我国电信业企业管理现状分析

企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。我国电信业作为国企改革的热点已经很长时间了，“两会”过后的政府工作报告进一步明晰了改革的方向和路径，提出“加快发展混合国有制经济”，包括电信业在内的七大领域向非国有资本推出项目。

从1993年开始，电信业历来是我国改革史上最前沿、争论最激烈的行业之一，在新一轮国企改革的大潮中，市场化程度相对较高的电信业或将迎来产业格局调整的契机。在这次调整的过程中，产业主导权的转变会为整个市场创造出更多的附加值。

从基础的电信运营企业自身来看，在过去的两三年间，三个主要的运营商多已经将自身体制内的业务向资本的多元化、运营的独立化和竞争的市场化进行了转变。例如中国电信的视频服务、游戏业务、阅读服务等应用都在独立公司化运作来争取上市；中国联通成立创司等等。在转变的过程中，电信运营商没有排除抵制，更多的表现是希望其他资本的进入，在规则允许的情况下实现了资本的多元化转变。

从基础电信运营企业外部环境来看，由于近期加速电信业的开放步伐，值得一提的是移动转售业务试点的启动大大加速了电信业开放进程。到3月上旬为止，已经有19家民营企业入围了移动转售业务试点。移动互联网的蓬勃发展带动了OTT业务（是指互联网公司越过电信运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务）的兴起，对于固步自封、创新艰难的三大运营商来说，靠自身的功力转型为互联网企业已经是不现实的事情了。只有向其他的所有制敞开大门，才能逼迫运营商不得不去创新业务，进而也打破了电信行业垄断的体系，在多方的良性博弈中，为我国扩大信息通信产业规模提供了条件。

新的环境带来新的挑战，同时也创造新的发展机遇。在企业系统的管理上，一般分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。结合企业管理的基本知识体系，从企业管理的内容出发，简单分析一下目前环境下我国电信业的情况。

计划管理。目前我国的电信企业还没用能够很好的通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业现有的业务高效地围绕着企业发展总目标的要求有机的组织起来。长期的垄断发展，使得电信企业没有明晰的企业发展规划设计，对企业的计划管理体现了目标管理，没有计划也就没有目标。

生产管理。在电信市场运行中天然地会依赖其物理网络支撑，而我国电信业目前实行网运合一模式，电信运营商既是网络拥有者，又是网络运营者，这导致运营商可以轻松利用基础网络的垄断地位来打压网络运营领域任何一个新进入的竞争对手。但是电信业现有的业务在移动互联网的冲击下已经明显败下阵来，如果电信运营商不能尽快通过生产组织、生产计划、生产控制等采取相应的手段，对现有的电信运营商业务进行重新的定位、设计和进行运行管理，电信运营商很有可能被迫成为“管道”提供方。

物资管理。目前的电信业拥有的优势在于从垄断行业中积淀下来的基础物理网络资源，合理有效的运用现有资源，4G牌照发放为移动互联网开启了全新的发展空间，依托原有物理网络资源，加快4G网络的建设步伐，三大运营商都表现出了极大地积极性。中国移动表示，将加大推进TD-LTE发展，2014年年建成50万基站。中国电信正积极申请LTE FDD经营许可，稳妥推进4G网络建设，将通过混合组网搭建移动网络，统筹4G和3G发展，并将于今年年中在100个城市推出4G服务。而中国联通则将启用“4G+3G一体化”的运营策略，继续巩固和扩大在4G时代的差异化优势。

质量管理。电信业作为服务行业必须要注重企业对客户的服务质量管理。心与心的沟通，是人与人交往的最高境界，也是企业与客户建立密切关系的最佳方式。唯有用心，才能让服务不流于表面形式，拥有温度和生命力；唯有用心，才能真正打动客户。用心，就是在服务中倾注真诚，去感受客户需要的是什么，然后全心全意地提供最好的服务。

做好了服务质量的管理是直接的表象，其背后一定是高效的业务质量管理作支撑。没有良好的通话质量、稳定的网络通信、合理的资费标准等这些硬性的指标，再好的服务质量也是不能使消费者满意的。

成本管理。经过近几年的电信改革，我国电信运营市场竞争格局逐步形成，各运营商更加重视营销工作，市场的区分越来越细化，产品越来越多样化。运营商开始关注：客户需要什么样的业务，什么样的价格是客户可承受的。

激烈价格战也导致了企业的成本压力。然而，目前各运营商并没有建立以产品为基础的成本核算体系，产品的成本和盈利性无从得知，产品的定价和产品决策没有得到有效的支撑。我国电信企业曾经采用的专业核算的成本制度已越来越不能适应市场与网络的变化。

第一，现在各类增值业务越来越多，业务的品种在不断增加，专业核算无法满足如此众多的产品成本核算的要求。第二，网络的综合越来越深入，网络平台也越来越多，专业成本核算越来越困难，今后网络的融合已经是必然的趋势，专业核算失去了存在的基础。第三，专业成本核算对经营的指导意义越来越小，难以满足企业的需求，而在市场激烈竞争的环境下，成本核算对经营的指导意义应该加强而不是削弱。

同时，电信企业传统的以财务核算为基础的成本核算方法也难以适应形势的变化。电信企业生产具有以下特点：第一，电信企业的间接成本很多，直接成本很少，传统意义下的直接材料和直接人工几乎为零，间接成本占总成本的比例从20世纪60年代的30%上升到现在的60%～90%。第二，电信网络成本（包括运行维护成本和折旧成本）在总成本中所占的比重很大，达30%～60%，大部分的网络资源（特别是传输资源）是共用的，资源的共用性导致成本核算的困难。第三，目前电信企业的营销成本迅速上升，已经占到总成本的10%左右。由于电信产品的高度相关性，业务捆绑比较多，营销费用分摊到单一产品非常困难。这些特点是“以直接成本分摊为主，按简单比例分配间接成本”的传统成本核算方法难以适应的。

财务管理。我国电信企业的财务特点有以下几方面：资金周转期短，资金回收任务重。电信企业一般采取的是短期收费形式，即针对不同的业务给予的时间期限不同。比如说固定电话，一般采取的是按月缴费的形式，包括一些比较灵活的保月模式，而对于网络费用，采取的有按小时缴费，即针对拨号上网用户的。这些业务的资金一般可在较短的时间内回笼，但是由于业务的广泛，资金回收的任务很重。企业设立了很多的营业点和缴费点，中间环节很多，项目的科学管理、准确的市场分析、高效的工作运转依赖于规范有效的业务流程管理，依赖于对相关数据信息的科学分析，依赖于企业资源的合理配置及企业文化的建立和企业知识的积累；财务关系复杂。公司治理结构的核心是财务治理结构，财务治理存在两类机制：一类是外部财务治理机制，如收购要约，代表权争夺和并购等涉及到外部财务治理，它是公司外部治理机制的重要组成部分；另一类是内部财务治理机制，主要是指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务治理，用以明确界定企业财权的分割。本文的讨论主要侧重于内部财务治理；企业的对外投入很大。电信企业所采用的电子电信技术属于高科技发展的技术，发展较快，更新换代快，企业在设备、人员上的投资较大。

人力资源管理。人力资源是能够推动社会和经济发展的、能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战，人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的冲击，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。

在电信企业加快重组的大背景下，企业管理最为重要的是真正做到以人为本，切实做到以人为中心，确保员工思想稳定、追求上进、合理分流，力求最大限度地发掘员工潜能，以推动电信企业的全面、持续发展。

在我国推进国企改革向混合所有制探索转型的大背景下，电信业对外开放民间资本加入以及行业内部基础运营商去电信化转型，使得产业格局发生变化，会直接影响相关产业的发展，同时也为我国电信业自身的变化迎来新的拐点。