跨国经营――企业集团可持续发展的必然选择

一、企业集团跨国经营的必要性

企业集团是市场经济和社会化大生产高度发展的产物，企业集团在追求自我生存和永续发展的过程中,既要考虑集团经营目标的实现和提高集团市场竞争的地位,又要保持企业集团在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高,保证集团在相当长的时间内长盛不衰。为了达到这个目的，企业集团发展跨国经营显得十分重要。

（一）企业集团跨国经营是迎接国际挑战的需要

1.入世后，国内企业所主要赖以生存的国内市场势必受到外来竞争更猛烈的冲击。这样一来，国内企业和企业集团要想保住具有较大容量的国内市场，就必须增强竞争意识，树立新的经营观念，确定新的经营战略，采取“以攻为守”的积极措施，既加强在国内市场上的竞争力，又要全力开拓国际市场，以国内和国际两个市场为导向，全方位、多层次对外开放，实施跨国经营。各个国家的国际竞争力如何，关键是看这些国家是否具有一大批能在国际同行领域中居领先地位的企业集团，这些企业不仅在国内具有很强的竞争力，而且在世界上也具有较强的竞争力。因为在现代经济中，各国的经济基础主要是靠各个行业的企业集团，尤其是当经济进入“后工业化社会”，代表着先进技术和科学管理的现代型企业集团就成为支撑经济发展的主体。

2.跨国经营可以绕过非关税壁垒，减少中间环节支出，迅速占领世界市场，获取某些紧缺资源。由于国际竞争日趋激烈，世界经济区域化及新贸易保护主义的逐步抬头，使一些国家（地区）纷纷采取措施来保护国内市场，限制其它国家（地区）尤其是发展中国家商品的进入。面对着日益严峻的国际经济环境，作为我国经济中坚力量的企业集团面临着进退维谷的考验。是迎接挑战还是一味退缩？答案当然是前者，我国企业集团通过实施跨国经营战略，使自己在国际竞争当中占领前沿阵地。

（二）企业集团跨国经营是国内经济发展的需要

我国企业集团要想进一步发展，提高可持续性，就必须培育和提高中国产业在世界分工中的比较优势，要实现这种比较优势就不能只在国内，而是要在世界范围内来聚集、优化配置资源。

1.跨国经营可充分利用国外资源以弥补国内资源之不足。随着我国工业化进程的加快，资源短缺已成为我国现代化发展的重要制约因素。我国企业集团跨国经营，可以从主要利用国内资源高度自给自足，转向充分利用全球资源，保持适度自给；同时还可对某些战略性资源实行保护性开发。如首钢买下秘鲁国有铁矿，有效解决了优质铁矿来源的问题。

2.企业集团跨国经营可吸纳国外的先进技术及管理经验，提高中国资源综合利用和环境保护的技术水平。企业集团通过对外直接投资收购东道国企业的股权，或者在发达国家投资办厂，有利于打破技术封锁，获取先进技术特别是环保高新技术和管理经验。

3.企业集团跨国经营可充分利用国外资金。由于我国资金短缺，企业集团跨国经营可以从利用国内资金特别是政府环保与生态建设投资，转向充分利用国内国际两种资金，特别是国外资金和全社会投资。

4.企业集团跨国经营可以带动国产产品的出口，扩大企业在国外的影响。组建跨国企业集团，进行合作生产，可以将机器设备、技术和专利权作价投资，还可以避开一些国家的关税和非关税壁垒，从而带动国产产品的多渠道出口。

(三)世界贸易组织为中国企业进入国际市场、进行跨国经营提供了更多的方便和可能

由于我国以前一直游离在世界贸易组织和其他贸易集团以外，受到了很多不公平待遇。据欧盟公布的统计数字看，近些年来，我国产品被定为反倾销产品的已占我国对欧盟出口产品总额的40%还要多。入世后，我国的企业就可以享有和其他世界贸易组织成员国一样的权利，可以有效避免国际贸易中的任何歧视性待遇，改变我国企业在跨国经营中的不利地位。

二、企业集团是跨国经营的主力军

（一）企业集团充当我跨国经营的主力军是由其自身的特点决定的

我国企业跨国经营面对的并非是一个公平竞争的国际市场，而是一个已经由发达国家大型跨国集团瓜分的垄断竞争市场。在拥有雄厚资金、先进技术、具有产品开发、生产和销售优势的“三位一体”的庞大对手面前，我国现有的大多数中小型企业将很难在竞争中取胜。因此，我国企业今后发展的首要任务就是提升国际竞争力，其中最为有效的途径是建立一批大型企业为发展核心的企业集团。这样，可以发挥集团优势，发挥大型企业的规模经济和资金、技术优势，利用中小型企业的劳动力优势，使集团得到开发、销售等环节的协调配合所产生的结构效益、协同效益和规模效益，从而大大增强企业跨国经营的竞争力。

（二）除此之外，它们还拥有多数单一企业所不具备的政策优势

例如拥有贸易自主经营权、多数商品出口权、投资项目审批权、海外投资项目决策权等与跨国经营紧密相连的生产经营自。这就更为它们成为我国跨国经营的主力军提供便利条件。

三、企业集团跨国经营的战略选择

企业集团跨国经营的战略选择是指企业集团在跨国经营过程中，为求得长期生存和不断发展而进行的对总体性谋化的选择。对于一个处于刚刚走向国际化发展的企业集团来说，图1是跨国经营战略决策过程的合理流程模式。

（一）目标市场的选择

影响企业集团跨国经营市场选择的重要因素主要有：1.企业跨国投资战略目标。如企业集团以开辟新市场、利用国外资源、增加产品销售为目标，要选择市场容量大、资源丰富的国家；如企业集团以获取先进技术和管理经验为目标，则应选择技术水平较高、管理水平领先的国家。2.东道国的投资环境。3.母国与东道国之间的政治、历史、文化等方面的差异与联系。

（二）经营方式的选择

1.内部化―――创建与购并。大量文献中已对这两种方式的优缺点进行了比较，这里不再叙述。影响企业集团选择创建还是购并，我国企业集团应根据自己的具体条件而定。

2.外部化―――国际战略联盟。当今由于国际专业化分工与协作的发展、科技的进步、互连网的普及等经济技术因素的发展，无论多么有实力的企业集团要想实施可持续发展战略离不开与其他企业的合作。这里主要介绍企业集团战略联盟。

战略联盟(strategic alliance)是近年来国际上新兴的竞争模式与经营理念,其概念最早由美国DEC公司总裁霍普德和管理学家内格尔提出。它是指两个或两个以上企业(或特定事业部、职能部门等)为实现其特定的战略目标(如共同拥有市场、共同使用资源等)通过契约、协议而结成的优势相长、风险共担、要素多相流动、组织松散结合的一种新型经营方式。它包括了跨国公司之间通过许可证协议、特许专营协议、单方持股、相互持股及合资办厂等多种形式进行协同和合作，是一种既竞争又合作的新的跨国经营方式。

对于从事跨国经营的中国企业集团来说，多数都缺乏较为成熟的国际市场运作经验，如果能借助已有的国际产业分工和协作网络，将大大减少经营活动的摩擦和成本。因此，与其他国际企业结成战略联盟是一个很好的经营策略。在这个过程中，中国企业集团逐渐熟悉了国际市场规则，提高了自身的技术、产品竞争力。今天，在中国企业集团跨出国门的时候，我们仍可以选择与国外跨国公司和东道国本国捆绑发展的策略，我国企业集团可以考虑采取跨国公司国际战略联盟的方式从事跨国经营。一般来讲，企业集团可根据自身的需要，选择与国际企业形成以下类型的战略联盟，以迅速融入国际产业分工和协作网络中。

（1）研究开发国际战略联盟。这是跨国企业为了研究开发新技术、新产品、新材料以及新能源而采用的一种联盟方式。日本企业就是以此获取美国企业的技术创新成果，并建立起大的竞争优势的。因此我们的企业集团也可以通过这种途径获取国外先进的技术，特别是高新技术、污染治理技术和清洁生产技术，以获得可持续竞争优势。

（2）生产制造国际战略联盟。为了实现规模经济和减少生产压力，跨国企业采取联合制造的联盟方式，降低生产成本。我国企业集团走出国门时，应该大量采取此策略，借助与合作伙伴的资源，更好地扩展市场生存空间。

（3）联合销售国际战略联盟。通过该种形式的战略联盟，企业可以迅速接近目标市场。如果我国企业集团有好的产品想打入国际市场，就可以去当地寻找一家拥有较为完善销售网络的企业，同它联盟，借助它的销售网络可以使产品快速地行销当地市场。

与国外企业进行战略联盟，这对于中国企业集团抓紧时机抢占国际市场具有十分重要的意义。万向集团就是一个很好的例证。万向集团是国内外知名的主营汽车零部件的企业。1994年以来，集团在美国、巴西、墨西哥等国家设立了几十家子公司，以最直接、最快捷的方式，将国际市场最新的技术、质量、价格等信息源源不断地传递到集团。集团根据这些最前沿的信息，及时、最大限度地提供能满足客户需求的产品和服务。在国际上，集团先后与同行企业及国外汽车厂商建立战略联盟，纳入其全球采购体系，成为它们市场的重要成员，如与通用汽车、福特汽车等在资源优化配置中抢占市场。集团董事长鲁冠球认为，在与国外大公司联盟时，我们必须充分借用他们的研发创新能力，他们出技术，我们出劳动力，充分发挥我们在制造业方面的相对优势，这也是中国企业能够进入国际企业战略联盟的一个重要条件。

（三）调控组织的选择

企业集团在进入国际市场的过程中,调控组织的选择不像目标市场、经营方式、市场营销的选择那样一步步地先后依次进行，它的选择是纵观企业集团跨国经营施展整个过程综合考虑的结果。

一般来说，企业集团跨国经营的调控组织主要考虑如何处理母公司总部与国外分、子公司之间的关系，从而使企业集团具有高效的跨国经营决策机制和畅通的跨国经营信息传输渠道。跨国企业集团的调控组织有三种不同的形式，即自治式结构、国际部结构和全球性结构。