企业为什么缺乏执行力

所谓执行力,就是贯彻执行的力度和水平。执行力问题是令很多企业决策者都深感头痛的问题,因而企业决策者都高度地强调执行力问题。如何才能提高执行力是企业管理的大课题。

一、两种性质不同的执行力――外驱执行力和内驱执行力

执行力可分为外驱执行力和内驱执行力。不同类型的管理体系内在地规定着不同类型的执行力。所以,提高执行力应从变革管理体制入手。

外驱执行力――执行者并不是发自内心,而是在他人的支配和约束下进行工作或活动,没有自我设定的目标,处于较强的无奈心理之下,缺少激情和主动性,对他人的指令容易产生反感,会不同程度地有所抵触或降低工作标准。内驱执行力――对于执行者而言,靠自己的意愿、向往、意志去进行工作或活动,不是仅仅为了执行他人的指令,有自我设定的目标,有自发的动力,工作中有激情,能够超标准地工作。

凡是孜孜不倦地干事业的人、凡是事业上有成就的人,都有着强劲的内驱执行力。很多管理者在落实组织的目标时,习惯于运用外驱执行,所采取的具体方式就是自上而下地压指标。任务的执行主要依靠来自领导层的推动。为了保证指标的落实,采用奖罚手段。这就不可避免地进入两难境地:如果指标能轻而易举地完成,则说明指标订低了,因而效率不高;如果指标不容易完成,则有一部分人因完不成指标而受到惩罚,惩罚引起不满。

领导者向执行者压任务、压指标,执行者基于自身的利益会本能地抵制,会找出种种理由要求降低指标。领导者和执行者之间处于博弈状态,所谓的“上有政策,下有对策”。美国著名质量管理专家戴明博士曾讲了一个事情,有一个工厂的经理是个很负责任的人,为了保证产品质量,他宣布,工厂里任何一天的不良品比率高于10%,他就要关闭工厂,解雇工人。检验员为了保住工厂300名员工和自己的工作,虚报数字,从来不让不良品率高于10%。

长期的外驱推动,还会使执行者形成两种相反的情形:一是养成过度依赖,不愿动脑子,不能独立地决策因应变化,就像小孩子离不开引带一样。另一种就是逆反性,对来自领导的指令有抵触情绪,工作推诿,无法推诿就胡乱应付。

内驱执行不需要领导的推动,执行力量来自执行者本人。相比而言,内驱执行更有利于执行者愉快地工作,即使再苦再累,也不会产生不满的情绪,也更有利于执行者潜能的迸发。对于组织而言,计划经济的运行是典型的外驱执行力。这种经济模式的运行方式是靠政府机构自上而下地逐级推动。市场经济的运行是靠组织的内驱执行力,而不是靠政府的推动。

泰罗制管理方式是典型的外驱执行力。在泰罗制中,管理者和执行者(被管理者)截然分野,广大员工的执行力来自管理者的推动。可是,只要再深问一步:管理者又是靠谁去推动呢?这就具有了悖论性。要想更多地运用内驱执行力来落实组织的目标,需要一个科学的体系和机制最大限度地激发员工的内驱力。

将组织的目标与员工的内驱执行力统一起来,必须是这样的机制――让员工参与组织的目标的制定。因为人们执行自己制定的目标时没有推脱的理由,而让员工参与组织的目标的制定,就是让员工参与管理,要使员工参与管理成为其责任和义务,就必须让员工成为管理主体。要使员工成为管理主体,就必须废除目前这种旧的管理体系,建立一种新的管理体系。

二、没有创造力的执行力是低层次的执行力

在泰罗制管理体系下,得到的只能是低层次的执行力。比如笔者在河北一家企业讲课时参观了该企业的生产车间,有一个镦镙帽的工序,将烧红的铁杆用铁钳子夹入模具中冲压,常有不规则的铁杆卡在模具之中,操作者用扳手垫着扳手把铁杆从模具中撬出来,非常费力,(扳手还不如钳子好用)稍有不慎,有可能将手烫伤。当时,笔者向该企业领导建议,一是改革装置,使铁杆自动流进模具,这样效率高又安全;二是制作撬铁杆的专用工具。其实,通过现场观察,怎么也看不出执行力不够,而是创造力不够,是泰罗制管理体制封了他们的思维与创造力。在这种体制中,广大工人只是单纯的执行者和被管理者,完不成任务是要受到惩罚的,他们没有精力和时间去思考这些问题,他们的全部思考是完成定额,免受惩罚;他们更没有义务和责任去管这些问题,不在其位,不谋其政。

在瑞士的一家历史悠久的钟表店里,一次师傅让徒弟为客人制造一块手表,给徒弟交代了关于这块表的详细的技术数据。徒弟严格地按照这些数据将表制好,一丝不苟。徒弟本以为会得到师傅的赞赏,然而却没有。徒弟对此不解,师傅语重心长地说:“虽然你做的完全符合要求,但仅仅是做到了工作的本分而已。要想成为制造者,还必须在我所要求的这100分上面追加更多的努力,做的更好。”可见,企业管理还不能满足于百分之百的执行。

在以罚为主的管理体制下,如果因追加努力出了差错,是要受到惩罚的,费力不讨好。因此,人们只能是照规行事,而不会冒着将要受到惩罚的风险去创新。过分强调执行力是计划经济的思维方式。计划经济最大的特点是强调执行,否则,计划就会落空,因而要求绝对服从,坚决执行。而市场经济强调的是创新,打破旧制,推陈出新,因而要求“八仙过海,各显神通”。执行力来自员工的素质。因而提高执行力必须建立这样一种机制,这种机制能够推动着员工努力学习,不断提高自身的素质,在工作中最大限度地释放自己的潜能,不只是完成任务,而且是创造性地在更高水平上完成任务。

三、岗次动态管理体系的执行力

岗次动态管理体系是继泰罗制之后的第二个管理体系。岗次动态管理体系是以知识经济为时代背景,以“七五人才”论、生命二层级假说等七大原理为基础理论,以岗次为基石而构建的衡量岗位价值和员工绩效的三元坐标系以及与之相应的企业分配体系和劳动用工制度。岗次动态管理体系以竞争公理为原理,以持续的岗次竞争为机制,推动全体员工不断提高工作绩效,是全员自主管理、全员参与管理、全员创新的管理体制,是集人事劳动用工制度、分配制度、生产经营管理“三位一体”的企业管理制度和管理体系,也是企业的公平体系。

1、岗次动态管理体系的执行力是内驱执行力

岗次动态管理体系是靠员工的内驱力推动企业运行的,这是一个新型的管理体制和机制,其主要机理是有以下五个方面。其一,在岗次动态管理体系中,员工成为管理主体,不再是单纯的执行者,员工执行的是自己参与作出的决策,所以这种执行力就不是外驱执行力而是内驱执行力。其二,员工的管理主体地位能够大幅度地消除无奈心理,强化其内驱执行力。其三,横向岗次流动,给员工以充分选择的空间,使之适得其岗,英雄有用武之地,激发其内驱执行力。其四,纵向岗次转换,一般3个月转换一次,绩效优者岗次上升,绩效差者岗次下降,以岗次竞争机制激发员工的竞争意识,竞争意识形成强劲的内驱力,推动员工努力工作,激发出内在的潜能,展现出员工的才能,实现员工的价值,升华其内驱执行力。其五,以规则的公正、透明让员工感受到公平,心平气顺,保证内驱执行力不会转化为外驱执行力。

岗次动态管理体系就是将组织的目标与员工的内驱执行力统一起来的管理体系,不仅主要依靠员工的内驱力推动企业运行,完成组织的目标,而且最大限度地激发员工的内驱力,不断提升组织的目标。

回顾历史,对照现实,就会发现越是在体力劳动强度大的工作领域,外驱执行力的作用越强;越是在创新要求较高的工作领域,内驱执行力的作用就越强。因此,更多地运用内驱执行力,是当代企业管理的方向。

2、岗次动态管理体系的执行力是高层级的执行力

在岗次动态管理体系中,创新是衡量员工工作绩效的重要内容,不能创新在岗次竞争中就处于非常不利的地位,因而岗次竞争必然地导致创新,执行力大为增强。岗位绩效动态基准线不断地提升,也促使员工要不断地创新,以提升执行力。荣誉岗次的设置,为员工创新提供了便利条件,开辟了无限广阔的前景,因而会大幅度地超额完成任务。在竞争机制的推动下,员工素质不断提高,发展成为专家型人才,其创新能力和执行力会大幅度地提高。所以,员工的执行力不再停留在照葫芦画瓢式的水平上,而是在更高级的水平上,创造性地执行,超额地完成任务。