制度领导与执行力

传统领导学理论缺陷及其发展

路径

领导特质理论强调领导者个体的能力和素质，领导行为理论强调领导者的行为对被领导者的影响，领导权变理论或领导情景理论着重强调领导者的把握环境的能力而不能固定于某种领导模式。这些领导学理论都侧重于从领导者主观角度探讨领导者的能力及其影响力，最终没有跳出就领导者个体谈领导力的窠臼。把领导者个体的能力素质看作是领导力的圭臬，这是传统领导力理论的一个普遍的软肋和缺陷。

随着时代的发展和进步，领导学理论研究必须跳出从领导者主观角度去谈论领导力问题的旧框框，必须把主观因素和客观因素融为一体，结合领导者主观因素重点探讨领导的客观力量，这种客观力量不是在领导者身上去寻找，也不是在被领导者身上去寻找，而是在领导者、被领导者和中间环节的结合上去寻找。而连接被领导者和领导者的中介和中间力量就是制度：这种领导模型是“领导者―制度―被领导者；被领导者―制度―领导者”。从本质意义上看，制度领导就是把制度拟人化，让制度发挥“领导人”的作用―战略决策、选人用人、建立团队、凝聚人心、规范行为、约束和制裁不守规矩者等。同时又避免“领导人”个人的感彩和主观色彩，更多地体现领导的客观、公正、正义和人性化特点。这是时展的要求，也是领导者克服自身能力不足的有效途径。

制度制定好以后关键在于制度的执行，否则制度的领导作用就得不到很好的发挥。因此制度领导必须与高效的执行力结合起来。

制度与执行力的三个层次

撇开制度谈执行力就会只见树木不见森林，其实执行必须在一定的制度框架下才有意义。执行力的三个层次都离不开制度。

第一个层次是个体执行力。个体执行力有三个方面的内容。一是基础智能，包括智商、基础文化和情商，这是执行力的智力基础；二是心理性格能力，包括领悟力、对上级意图的领会程度、事业心和使命感，责任感和忠诚度等对事业的执着程度，还要有持续不断的行动与积极心态，这是执行力的性格基础；三是技术技能，涵盖具备完成工作任务的潜在胜任能力、实际完成工作任务的显在操作能力、技术创新和能力提升的自觉能力。这些个体能力只有在组织中和制度下发挥作用。

不同层次人员的执行力，这仍然属于个人执行力的范畴，只不过是不同层次的人员。组织一般分高层、中层和基层，或者决策层、管理层或执行层。就执行力而言，每一个层次的人员都有自己的工作侧重点和差异性，即有不同的执行力要求。对于高层和决策层，执行力就是具有前瞻性并正确制定战略的能力。领导者的执行力强调战略性和方向性，体现在党和国家的重大战略上，必须使其符合全体人民的根本利益，符合实现现代化的战略目标的总的根本要求。对于中层或管理层，执行力就是把战略和规划落实到日常工作中的能力。要强调有效性和策略性，体现在把战略具体化和制度化的能力，也就是实施战略的能力。对于基层或执行层，执行力就是贯彻落实的能力。强调技术性，把中层的制度量化和具体化。执行层更多的体现在贯彻落实管理层提出的方案的能力方面，不尚空谈埋头苦干是基层执行力的特点。

第二个层次是团队执行力。它不是个人执行力，是一个组织的合力，是决策层、管理层与执行层的相互协调、相互配合的合力，是单个个体以一定的结构组织起来所表现出来的合力，它比单个个体的简单相加要大，是一种制度力，体现在上下一致的凝聚力上。团队执行力最主要体现在团队的协调力与默契程度，体现在团队精神和执行力文化的建设上面。《亮剑》里的李云龙就很会带队伍，他带的队伍团队执行力强，不管是在新一团，还是到了独立团，他都能把队伍打造得生龙活虎，特别能打胜仗。因此，团队执行力更离不开组织和制度。

第三个层次是动态执行力。一次执行力强、执行水平高不是高水平。执行力只有是持续性的、源源不断的，才能保证我们的事业健康发展。因此还必须从动态角度看待执行力。执行力的三大核心流程是，人员流程、战略流程和运营流程。流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生并导致特定结果的实现。从一般意义上说，流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。人员流程是指组织内关于人的选、用、育、留等工作流程。紧紧围绕战略和运营来选人、用人、育人，奖惩与绩效紧密结合起来。人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位上，做到量才适用。人员流程是将战略和运营结合起来的根本力量；战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的：战略的制定必须考虑到组织人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时组织的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。其中的人员流程最为重要，把三个流程很好地结合起来才能体现出动态执行力。这三个流程的匹配更是不能离开组织和制度的规范和约束。

三个层次的执行力是紧密联系在一起的，不能割裂开。个体执行力是团队执行力的基础，但是并不等于团队执行力，必须把个体在一定的组织和制度内捏合起来才能形成团队执行力。而动态执行力是团队在战略指引下的不断行动过程。同时，这三个层次的执行力又是制度下的产物。反之，制度的领导和规范作用更是需要通过执行力作为发挥作用。这不仅说明，制度的领导作用必须有高效率的执行，更说明执行也是制度的题中应有之义。

提升执行力必须优化组织结构

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。在中国的古代文献典籍中不乏团队的描述。如《西游记》中的唐僧团队，从《三演演义》中的刘备团队，《水浒传》中的宋江团队。以唐僧为首的取经团队，靠唐僧的人格魅力和执着精神，选择了三个本事、品行、性格各异的徒弟，组成了最佳的互补性团队，经历九九八十一难，最终取得真经，修得正果。以刘备为首的“汉室”团队，靠刘备的厚道和“匡复汉室”的目标，聚集了最好的文官武将为他效力，实现了三分天下有其一的梦想。以宋江为首的梁山团队，靠宋江的仁义和“替天行道”的精神，把一帮“乌合之众”培育成可与朝廷抗衡的梁山大军。

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的管理幅度理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属组织机构和人数是有限的。由于有效管理幅度的限制，必须增加管理层次。知识经济时代已经对传统组织的价值观念、管理体制、营销方式等提出全面挑战，组织架构也将面临新的挑战。一是组织规模越来越庞大，组织管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境的快速变化要求组织快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

因此，要提升执行力就必须优化组织结构。组织结构对团队执行力产生重大影响。组织是一个具有内在联系的系统，由高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。从组织的纵向结构上说，组织上对下体现为指挥链，下对上体现为报告链。这个链条不能断裂，否则就会产生结构，内耗并消解执行能量。从横向结构来说，组织内部的横向管理跨度不能太窄，也不能为了追求扁平化而过宽，应根据团队内部的具体情况，如人员素质、组织制度的健全程度，团队文化等因素适当设置管理跨度，否则由于管理跨度不合适，也会造成执行内耗。

（作者为国家行政学院教授）