制度化管理范文

制度化管理范文第1篇

制度是管理的基础和保证，是要求大家共同遵守并按照一定程序办事的规程和行动准则。而制度化管理是各类机关单位、企业公司等成长所必须经历的一个阶段，是实现法治的具体表现。在现代管理中，人管人、人管事的管理方法是不规范不科学的，而必须依靠一套完整的制度来管人管事，办公室工作的管理必须走上制度化的轨道，制度就是单位的法，在平时的工作中，要处处以制度为准绳。

不论是政府机关、国营企业还是外资公司，办公室作为一个综合协调部门，是单位或企业内部承上启下、联系协调各方的枢纽，担负着上传下达、对外交往和后勤服务等纷繁复杂的工作。有效的办公室行政管理，能使工作顺利的运行，保障其他各部门能够灵活高效的运转。办公室行政管理工作的综合性强、工作范围广；同时服务面宽，上下左右、事无巨细的各类事情都会汇集到办公室，工作内容极其繁杂。由此可见，办公室管理的科学化和制度化可谓重中之重。办公室管理工作的制度化， 是指办公室管理有一套健全而又切实可行的规章制度， 将办公室的办事规程、工作程序以及行为准则等以条文的形式确定下来， 把办公室人员的行为纳入管理规范之中， 使办公室的工作有章可循， 有法可依。

加强办公室管理的制度建设可以从各方面入手。例如办公室工作应分工合理，明确各个部门和岗位的具体工作职责和工作任务，发挥各人所长，各司其职各尽其责，从而高质高效地完成各自承担的任务。坚持职权责一致的原则，每个岗位具备相应的权力和责任，且该权力和责任都要规定得全面、明确、具体，可量化的尽可能量化，以便考核。此外，按照人员责任分工情况，制定严格的检查制度和相应的奖惩办法。成绩优异者，要给予升级或奖励；对一般合格者，要鼓励其继续前进；对严重失职、渎职者，则应根据情节轻重给予适当的惩处。以此来进一步提高办公室工作人员的各方面的能力，推动办公室工作向制度化高效运转，提高部门乃至所有职员日常工作的效率。

建立完善健全的管理制度，除了能够保证办公室工作保质保量的顺利开展，同时还具有提高职员工作效率；吸引各式优秀人才；减少或杜绝腐败现象；提高决策正确率；增强单位应变能力和竞争力等优点。但是，尽管制度化管理有着以上种种的优点，却还是存在着一些弊端：制度化严重限制了员工的想象力和创新能力；在一定程度上增加了工作风险和工作成本；如果制度化推广不善还很容易成为纸上谈兵，同时浪费人力和时间等等。

因此，在遵循制度化管理时，要适当吸收和利用其他管理模式中有用的因素，注意加强办公手段的建设和实现管理工作上的创新。在现今企业管理中，制度化管理模式是必要的，但是要善于变通，在坚持执行现有制度的基础上增加更加人性化和创新性思想，只有这样才能使管理具有灵活性。

制度化管理范文第2篇

[中图分类号] R197.322 [文献标识码] B [文章编号] 1671-7562(2008)02-0091-02

现代社会是制度化程度越来越高的社会。现代的医院管理也已经从过去的经验式管理转变为制度化管理。北京市卫生局“医院管理年和创建人民满意医院考核评价标准”要求医院“管理方式制度化”。我院历来重视医院管理的制度化，并不断补充完善。作者尝试总结我院在医院制度化管理中的做法及工作中的几点体会。

1 制度的定义

现代社会是制度化程度越来越高的社会，这就意味着它的发展越来越受制于制度安排和制度供应。我国《现代汉语词典》中关于制度的定义是：(1)要求大家共同遵守的办事规程或行动准则；(2)在一定历史条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系。早期的制度经济学家康芒斯将制度定义为“集体行动控制个人行动”，集体行动包括从无组织的习俗到有组织的机构以至国家，它们对个体行动的控制是通过利益诱导和禁例的方式进行的。舒尔茨认为，制度是行为规则，它们涉及社会、政治及经济行为。作为制度决定论者，诺斯将制度抽象为：“是一个社会的游戏规则，更规范地说，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约”[1]。

制度要有效能，总是隐含着某种对违规的惩罚，任何人的行为若违反了这种制度而占了便宜，便会受到更大惩罚，从而得不偿失。制度变迁就是实现效率更高的制度，表现为对制度均衡的动态创新的找寻。实现合理、有效的制度安排并提供给社会选择，是政府的公共职能，其制度选择影响和制约着政府本身及社会的价值选择和行为方式[2]。

2 医院制度化管理的意义

现代的医院管理已经从过去的经验式管理转变为制度化管理，在医疗服务的整个流程中，应当做到任何一个环节都有法可依、有章可循，使医院的管理标准化、规范化、合理化、统一化，为医院的科学化、现代化管理创造条件。

2006年根据卫生部和国家中医药管理局在全国各级各类医院开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的要求，北京市卫生局在北京地区各级各类医院开展了“创建人民满意医院”活动。根据卫生部《医院管理年活动方案》和《医院管理评价指南》，北京市卫生局制定了《医院管理年和创建人民满意医院考核评价标准实施细则》，从六大方面三十五项对医院进行考核，总分1300分。而“管理方式制度化”就占了100分，主要要求：(1)有健全的医院管理各项规章制度，明确的人员岗位职责制度;(2)有完善的保证医疗质量和医疗安全的核心制度，并有严格的保障落实措施。

3 我院在医院制度化管理中的做法

我院历来注重医院管理的制度化。早在1986年（建院第3年），我院即编写了《医院规章制度》，并于1991年重新修订。内容包括规章制度和工作人员职责两部分，其中规章制度123大项291小项，工作人员职责51大项131小项，涵盖了医院的医、教、研、后勤等各方面的工作。

此后，随着我院各项工作的日益完善，我院的规章制度也在日益发展，不断补充、完善。2004年12月，借北京市卫生局在北京地区开展的医疗机构评审工作的契机，我院对全院的规章制度进行了汇总、梳理，收集了全院22个行政、后勤处室及检验科、输血科、药学部等科室的制度，共计1524项，其中原有制度1095项，新增制度429项，修订制度309项。于2006年4月再次组织各职能处室及相关科室将本部门自2005年1月以后新增或修订的规章制度进行汇总备案，包括文本版和电子版，共计1658项，其中新增制度134项，修订制度137项，为进一步完善我院的规章制度做准备。

为对全院的规章制度进行整理，便于检索，我院还建立了规章制度的目录库，包括处室、内容、级别、时间等项目，目录库可以显示出各处室规章制度的更新率及完善程度等。

4 医院制度化管理工作中的几点体会

医院的制度化管理必须符合国家的法律法规，符合卫生行政主管部门的规章制度，不能与之相驳。在制定医院规章制度的时候，要依照上级的要求，要有所依据。在国家、卫生行政主管部门的法规文件的基础上，可以制定院内的实施细则。例如：可依据的法律法规有《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国执业医师法》、《中华人民共和国献血法》、《中华人民共和国药品管理法》，可依据的规章制度有《医疗机构管理条例》、《医院财务制度》、《医院会计制度》、《医疗机构病历管理规定》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》等。

医院的制度化管理可在各部门具体制定的基础上，由全院汇总。全院应对各部门的制度提出统一的要求。

制度的内容应包括适用范畴、负责机构、职责划分、考核标准、奖惩措施等。制度的文字要简洁、规范、统一，同一事物宜用同一名称，宜用全称而不宜自行编写简称。各部门制定的制度中如有交叉，其规定内容不能互相违背，应由牵头部门对内容进行审核。例如：医疗废物的处理，就包括医疗废物的收集、储存、运输、处置等环节，涉及医院感染管理办公室、行政管理处以及护理部等几个部门。各部门间应分工明确，各司其职，密切配合，共同达到《医疗机构医疗废物管理办法》中的要求。

医院的制度化管理可以使管理具有权威性、有效性和科学性，是医院坚持正确的办院方向的可靠保证，使各项工作有法可依、有章可循，避免职责不清。但只有有执行力的制度才是对医院管理起到促进作用的制度。制度仅停留在纸面上是远远不够的，不仅要建立制度，还要贯彻执行制度，有行之有效的监督执行机制，使全院每个职工都要认真学习制度，按照规章制度严格要求自己，身体力行，照章办事。我院为了保证制度制定出台后不是单纯停留在纸面上，而是能确实发挥作用，要求职能部门在出台制度时，要制定出制度中的规定如何检查、如何考评、如何落实，并指定专门的机构对制度的落实情况进行督查。

[参考文献]

[1]道格拉斯•C•诺斯.制度、制度变迁与经济绩效[M].上海：上海三联书店，1994：3.

[2]郑大喜.试论制度安排与健康公平的实现[J].中国医院管理，2007，27（1）：5-8.

制度化管理范文第3篇

[关键词]制度化管理；工业革命；科学理性

[中图分类号]F270 ［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2008）12－0051－05

一、制度化管理的西方历史现实

1. 资本主义经济发展要求制度化管理

在资本主义之前，由于生产力水平和人类实践能力的限制，人类的认识被局限在相当狭窄的范围里，认识的内容充满了想像和对以往经验的肯定。那个时候的权威关系主要依靠习惯和信念以及对神灵的崇拜、信仰来维持。这种权威在特定的历史阶段是较为强烈的，但从一个较长的历史过程来看却是脆弱的，因为其权威得以建立的基础是脆弱的。建立在感情和信念基础之上的权威关系随着人类社会生产力水平和认识水平的提高，会充满不确定性从而变得不可控制。资本主义“第一次在相当大的程度上捍卫自然科学，创造了进行研究、观察、实验的物质手段”，“第一次把物质生产过程变成科学在生产中的应用”。[1]人类的理性发挥了从来没有过的作用，展示了从未展示过的力量，这时的权威形式也就随着成为包含理性成分的权威。科学、理性的发展和运用使得人类行为前所未有的统一于某些共同的制度规范。在人类生活的一切领域，从物质生产到经济和政治生活再到人们的思维方式，无不深深打上了科学理性崇拜的烙印，建立在科学认识基础上的制度权威越来越成为人们普遍的共识。

随着资本主义经济和技术的发展，旧的传统的管理方式已经不适用了，必须采用新的制度和管理方式。

资本主义经济、技术的发展过程中，工厂管理必须服从技术的客观要求，从而促使制度化管理成为工厂在资本逻辑支配下的选择。

资本逻辑的支配是西方企业制度形成、发展、成熟的基本力量，也是现代企业制度最根本的基础。资本作为要素中最基本的要素，通过产权形式在企业制度中体现自身，借助契约形式整合其它要素，通过财产保值增值要求支配企业全过程。资本逻辑是说资本不仅仅代表了有价值的物品，而且代表了物品占有、支配和使用的权利；不仅代表了物品或财产的权利，而且代表了财产保值、增值的内在要求；不仅意味着符合财产保值、增值的要素组合、经济活动本身，而且意味着相应的经济活动中的社会关系和支配规则；不仅意味着既定的、单一的社会关系和支配规则，而且意味着变化着的、运动中的社会关系和支配规则。简单地说，资本运动的逻辑支配企业运动，强调企业建立在财产制度基础上，企业决策服从资本保值增值的要求，决策权按照财产权利构成行使，企业制度由财产权利的构成和逻辑决定，企业的经营、扩张、发展、投资、兼并都以资本增值保值的要求为转移。[2]

资本逻辑支配下，资本要素在经济活动，企业运转中发挥支配作用。管理过程中应该以理性的制度权威作为各种管理方法、手段、过程的核心。与信仰、感情、经验基础之上的传统权威相比，理性的制度权威使组织摆脱了的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统组织优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。制度化管理更符合资本逻辑支配下的作为经济体的企业的追求。

2．制度化管理随工业革命出现

制度化管理作为一种理性的和有效率的管理方式，它迎合并极大地推动了近代资本主义的工业化进程。一方面，制度化管理满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化的需要。其在精确性、快捷性、可预期性等方面是其他社会组织形式所无与伦比的。另一方面，它以非人格化、制度化的特征而得到科学理性时代的文化认同。而这些都是对传统社会中的各种组织中普遍存在的任人唯亲、下级对上级的人身依附、官员决策的任意性与不可预测性等弊端的纠正，是时展的产物。

在古代，社会生产力处于手工劳动阶段，技术水平低，交通、通讯不便，人与人之间社会联系的成本高、有效性低，经济组织和社会活动一般以家庭为基本单位进行，规模小，结构简单。因此，那时的管理基本上是建立在个人观察、判断和直观基础上的传统经验管理。

工业革命后，机器劳动取代手工劳动使社会生产力取得了飞跃发展，新的经济组织――工厂制度普遍建立，组织规模扩大，内部结构复杂。组织运作所要求的连续性、规范性、精确性使管理难度空前增大，管理成本人为上升，大量工厂的经营不善和破产倒闭使传统的经验管理遇到了挑战，改进管理降低组织活动的成本成为当务之急。于是以小瓦特、欧文、亚当•斯密、巴贝奇等人为代表，人们开始真正重视组织管理理论的研究，从此生产计划、技术和劳动分下、设备的合理使用、劳资关系等成为管理者的研究专题，管理思想从经验直觉进入了较系统的研究。但在此之后，尽管工厂制度及其管理经验从英国推广到其他国家，但由于缺乏持续的技术和组织创新动力，因此管理理论没有大的进展。这种情况直到美国铁路企业出现后才开始改变。

在19世纪四五十年代，铁路管理是一个全新的问题，如协调困难，发生事故，运输成本高等等，面对这些严峻挑战的是大批新型的支薪经理人员。他们积极探索，不断创新。其中具有里程碑意义的是，在1841年10月5日的一次铁路事故后，乔治•W•惠斯勒为西部线设计了现代化的分工仔细的内部组织结构，从而使西部线成为世界上第一家以职业经理通过严密的管理系统而经营的现代企业；1846年巴尔的摩和俄亥俄铁路的本杰明•拉特岁布经过对财务会计理论和铁路管理精确性的精心研究，将财务活动从铁路作业活动中独立出来，首次提出了记录铁路运营的款项并编制日报表、月报表以便考核的制度；1852年就任宾夕法尼亚铁路总经理的J．汤姆森以明确中央管理机构、区段管理机构中各职能部门的关系为重点，形成了一套分权的、权力机构与职能部门分设的组织形式――这就是后来M型组织结构的雏形。于是分工严密、结构合理、协调控制的铁路企业组织结构和管理制度逐渐形成，而与之相适应的近代财务会计、统计制度的基本方法也在50～60年代逐渐发展起来。

究其根本来说，资本主义以前的社会，是自给自足的自然经济生产条件，生产过程不存在严格意义上的制度规范，因为这时的生产过程中的制度规范是以经验方式获取，并以传统和惯例的方式来保留和延续的。资本主义工业革命、机器化大生产在给生产方式带来革命的同时，也带来了工厂的制度和管理问题。在资本主义社会的大机器生产条件下，“人们考虑问题的重点已经转到厂商内部的各种问题中。如加工过程、设备排列、场地布置、生产技术、刺激制度，以及其他等等。”[3]工业革命和机器化大生产使资本主义生产过程的分工和协作关系达到了空前精细和严密的程度，使资本主义生产过程的规范性要求变得空前严格。在资本主义的生产过程中，个人权威已经开始让位于制度权威。从19世纪末的泰罗制，到20世纪初期出现的法约尔等人创立的管理组织制度，再到二次大战以后出现的管理科学理论基础上的管理制度，都体现了资本主义生产过程中制度规范的严格性及其权威性。

在整个社会的工业化变革中，工厂里的技术对各种活动和关系的结构起了重大作用。从手工技术到机械技术，因为蒸汽动力的应用，效率更高的技术不断出现。类似大规模生产装配线的流水技术，可以以较低的单位成本生产出大量的标准化产品。由于产品的生产流程中有很多不同的操作过程，因而产生了不同的部门。随着部门数目的增加，就需要设立管理部门来协调各道工序的工作。结果是产生了等级组织结构，而且建立起了更高的管理层和更为详尽的程序和系统，因为只有这样才能把组织内的各种努力协同起来。[4]从根本上讲，技术影响了组织的结构。早期的“批量”生产方法并不那么要求正式的程式，但是，由于蒸汽动力的应用，产生了新的工厂技术――流水式生产，这种技术要求组织在设计上要具有更为正式的程式。使用蒸汽机车的铁路开始了运输革命；电报和越洋电缆则引起了通讯革命。这些力量的综合，创造了大型组织的成长。企业的成长产生了一种需要，就是通过制度化规范以便于协调和控制。在大规模生产中，为达到产品的低成本和标准化的每个细节，制度是必需的，制度化管理成为对大型企业成长的反应。

二、制度化管理是企业自身发展的需要

1. 现代企业的产生和发展离不开管理制度

现代工商企业是从19世纪后半叶在美国开始兴起的。当时美国的食品加工、烟草、冶炼、石油、机器制造和运输设备等工业，由于大批量生产技术的采用，企业开始向前结合产品分配和销售活动，建立自己的销售组织。同时，为了确保原材料等投入的稳定供应，又进行后向结合，建立自己的原料采购与生产组织。当这个过程完成后，企业制度便实现了从传统工厂企业制度向现代企业制度变迁。现代工商企业正是“把大规模生产过程和大规模分配过程结合于一个单一的公司之内而形成的”。在现代工商企业产生的过程中伴随着大量管理制度的产生。

从19世纪40年代到20世纪20年代，美国的农业经济和乡村经济转变为工业经济和城市经济，在这几十年里，美国经历了生产和分配过程中革命性的改变。一方面，随着无烟煤和蒸汽动力在生产和分配过程中的大量采用，铁路的兴起以及电报和电话网的建立，为大规模生产和分配创造了必要的物质及技术条件；另一方面，铁路庞大的规模和系统性，要求对车辆和货物进行及时调度。因而，在美国经济中率先建立了多职能的、拥有多层级经理的企业组织，并率先发展了直线参谋制的组织管理原则。

生产上，蒸汽动力在生产中的使用，使制造一件产品的几乎全部过程被集中到一家工厂之内（即所谓的内部化），少量的劳动力能够生产大量的产品。而科学管理运动在工厂管理中的推广，使技术带来的“速度经济性”得以发挥。分配上，铁路和电报所创立的新型物流和信息流通方式，改变了商业形态。独立的批发商取代了实行佣金制的商，百货公司、邮购商和连锁商店等零售商蚕食了传统小商店的份额，进而又侵蚀着批发商的势力范围。新兴商业形态的优势在于所售商品的低价，而低价来自商品库存的快速周转。大规模分配由此兴起。在独立的销售商无法吸收大量生产所带来的高额通过量的产业中，制造商不得不实行横向结合。例如在肉食加工企业中，领先的企业如阿穆尔和斯威夫特，由于要将西部的牛肉销往东部的城市市场，因此必须建立庞大的冷库和冷藏运输的网络。这样，就实现了大规模生产和分配的联合。当大量生产与大量分配结合于一个单一的公司之内时，现代工商企业就诞生了。

企业史学家钱德勒认为，现代工商企业的诞生是因为管理协调的“看得见的手”比亚当•斯密所谓的“看不见的手”更能有效的促进经济的发展，同时也更能增加资本金的竞争能力；现代工商企业的管理体制取代了市场机制而协调着货物从原料供应，经过生产和分配，直至最终消费的整个流程。“由领薪经理所管理的企业，已取代了传统的家族小公司而成为管理生产和分配的主要工具”。[5]管理上的“看得见的手”已取代了市场机制的“看不见的手”。

现代工商企业是通过垂直和水平结合成长起来的。垂直结合的企业一般是采用连续批量作业技术的企业以及产品要求特殊分配和销售服务的企业。进行水平结合的企业大多是规模较小、家族或个人拥有的企业。这些企业为了控制产量，抬高价格，实行合并或兼并。但这些企业很快就发现，为了使合并后的企业继续成长，必须进一步向上游和下游行业实行垂直结合。因此，垂直结合才是现代企业形成的最基本的途径。

垂直结合并不单纯是企业的一种竞争策略行为，其实是一种制度创新。现代工商企业能够将一部分由市场组织的社会分工转变为企业内部分工，克服了因采用新技术或生产新产品引起的市场失效。由于垂直结合，现代工商企业内部分工的范围已包括原料生产与采购，零部件加工生产，产品生产以及分配与销售。为了保证企业的长期发展，还需要对企业内部资源配置进行长期规划。现代工商企业因此需要对企业管理的体制与方法进行改革，这就导致其层级管理的形成、发展与成熟。层级管理制度确定了现代工商企业内部决策与日常管理之间的分工，使得企业能够以更大的规模、能力和更高的效率管理和协调内部日趋复杂的分工与交易。

2. 制度化管理在企业管理实践中的作用

（1）组织方面。工业革命使工厂制度取代了家庭生产制度，同时带来很多家庭生产中从未遇到过的管理问题。如何有效地使技术、材料、组织职能和生产过程结合起来的组织问题和方法问题是许多管理实践者面临的难题。麦卡勒姆将制度化管理带入了铁路经营，他认为，良好的管理要以严格的纪律、具体和详细的职务说明、经常准确地报告任务完成情况、根据成绩确定工资和提升、明确规定上下级权力层次以及在整个组织结构中贯彻个人责任和下级对上级报告的责任等为基础的。他以正式的组织图规定了权力和责任的层次、各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的通讯联络线。对麦卡勒姆的做法的仿效，促使美国第一流的大企业实现了制度化。追根到底，正如亨利•普尔所言，没有其他任何方法能使这样一部巨大的机器安全而成功地运转，只有通过秩序、制度和纪律才能做到。制度化管理的复兴是企业成长的需要，通过建立规章、建立标准和程序，制度化管理有效地使技术、材料、组织职能和生产过程结合起来，在企业管理实践中创造了安德鲁•卡内基这样的钢铁巨人。[5]

（2）人事方面。工厂制度兴起之后，很多管理者注意到，生产效率低下的起因大概是怠工或者故意限制产量。规章制度可能改进工厂的经营，但必须同时提供一种激励，以取得工人的合作，刺激他们对增产的需要做出反应。建立某种根据劳动表现付酬的制度，也就是工资激励和计件工资制是制度化管理人事问题的标志。法国经济学家A•R•J•杜尔哥提出一套有关利润分红的建议，查尔斯•巴比奇也大力提倡这种做法。亨利•R•汤在此基础上，提议工资等级的工资制度方法，为每一个工作单元或部门确定成本和生产定额，根据表现返还赢利。弗雷德里克•A•哈尔西则批评了利润分红和个人计件制的缺点，提出“支付劳工奖金计划”，认为激励应当建立在过去产量记录的基础上，加上确保最低数量的工资，再加上对超额工作的奖励。弗雷德里克•温•泰罗提出了一种计件工资制度，作为部分解决劳动力问题的进一步措施。为了实现预想目标，制度化管理方法在一定程度上有效解决了促进、发展、激励和控制人的行为的人事问题。从那以后，制度化管理运动更加稳步地发展起来。

在工业化革命中的企业生产实践中，制度化管理能够从组织、人事等方面提高效率主要是因为：

第一，制度化管理塑造组织的稳定性、连续性、可靠性。当公司和其它工业开始成长的时候，也面临着管理大型组织的难题。它们需要制定获取人员、材料、设备和资本的计划；需要通过劳动分工、委派权力、分配责任以及将生产活动组织成为部门，以组织这些资源；需要通过提供激励、协调人际关系、在组织内部提供通讯手段，以领导和协调人的努力；需要通过衡量表现、比较实际结果与计划、必要时采取纠正措施，以实现协调和控制。只有将技术、材料、人力、资本等因素和生产过程有效结合，才能促进生产效率的提高。制度化管理能够有效地组织这些资源，使企业的相关活动具有稳定性、连续性、可靠性。从而使企业的资源契合了组织生产的需要，促进了效率的提高。

第二，制度框架使大规模生产有可能，而且更有秩序。大规模的生产需要最有效的制度，为达到产品的低成本和标准化的每个细节，都需要这种制度。制度意味着建立规章、建立标准和程序，以掌握生产车间中增长的活动总量。制度化管理还包括建立工具的标准、工作的质量和数量、通过选择工艺和制定时间表来协调工作流程、工资的激励、成本核算、确定岗位职责，以及妥善处理诸如怠工之类的劳动力问题等等。通过规章制度，大规模生产井然有序，促使生产成本降低，生产效率得以提高。

第三，制度化管理把人事和组织有效融合。规章制度不仅有效地使技术、材料、组织职能和生产过程结合起来，而且为了实现生产目的，促进、发展、激励和控制人的行为，使人能够按照制度要求配合组织安排，成为组织机器上的零件。这种融合才真正发挥了制度化管理在提高生产效率方面的功效，促进了大型组织的成长。

三、制度化管理与科学理性

西方国家在经历了近代文艺复兴，思想解放，个性解放，交通、通讯条件改善，资本冲垮旧有的社会纽带，社会关系世界性的流通和工业革命等一系列历史变革后，脱离传统社会，进入资本主义发展阶段。这一过程一方面是资本的力量、个性解放的力量和社会流动性增强突破了传统社会管理中起支配和约束作用的以等级、身份为基础的，建立在传统的权威、魅力型权威基础上的管理秩序；另一方面，以个人私欲为动力，以建立在法律规范基础上的契约规则、自由竞争逻辑为基本规范，以资本运动的逻辑为支配力量，又受制约于技术内在规定性约束，逐步萌生和发展出一套以形式化、制度化为特征的管理体系。

组织的理性是因为组织有着自身的价值尺度，它有着稳定的目标，这种目标又可以使组织取得最大的效能。理性不仅为组织提供目标的选择，而且也提供了目标选择的工具。组织借助于理性而建立，以理性为媒介对组织成员进行沟通，从而使组织成员对组织的目标达成认同的结果。[6]组织具体明确的目标可以为相应的行为提供明确标准，使行动具体化，规范行为，并且对设计组织结构有指导作用。结构形式化、角色形式化可以准确、清晰、系统地解释控制行为的规范，描述在该结构中处于特定位置的个体之间的关系。通过岗位标准化、规范化、形式化使行为变得更确定，成为形式化角色。

更为重要的是马克斯•韦伯关于“科层制”的经典论述，明确指出建立在“法理的权威”基础上的科层制组织在精确性、稳定性、连续性、可靠性方面优于历史上任何组织类型，确立了形式化、制度化管理体系的地位。

西方近代自然科学发展以来形成并逐步占统治地位的根深蒂固的科学信念，使得形式化、制度化管理体系成为西方管理最突出的方法特征。从泰罗的时间动作研究、计件工资制，到今天林林总总各种管理方法体系，无不强调标准、规范、程序、职能这样一些外在于个人的，形式化、规范化、程序化的方法和手段。这跟动不动强调积极性、情感、态度、表现、思想这样一些难以标准化、规范化的更富有个性色彩的因素形成鲜明的对比。

形式化、制度化管理体系把组织锤炼成为一个实现既定目标的高度理性化的结构性工具，最大限度地发挥了人的理性面，使个体的行为成为组织机器的一个部件，大幅度的提高了效率，增加了效用，成为成功且有效的管理手段体系。可以说把形式化、制度化的作用，把组织理性层面的功能发挥到了极致。

制度是让组织管理得以进步的理性工具，制度化程度的提高和制度权威的确立过程同时也是管理不断进步的过程。新制度经济学认为，规则是在追逐效率的过程中被发现以至占据支配性地位。在组织中，成文的规则往往被作为直接的管理监督的替代物而使用。这种替代具有节省管理精力、将由于区分地位而导致的功能性失调的后果最小化的优点，并且这种做法避免了涉及利益冲突的直接对抗（Gouldner，1954；Crozier，1964）。法国管理学家亨利•法约尔认为，只有让管理者对组织作有效的计划，以此为根据明确组织的发展目标，并预见到组织发展未来的方向，这样才能算是高效的管理。而要建立高效的组织，就必须理顺组织内部成员结构及其相互关系，明确组织中各成员的角色职责，并以制度和规范的形式把它固定下来。

四、总 结

工业革命前，经济理论基本上都是集中阐述生产的两个要素――土地和劳动力，后来又承认资本为投入的要素。亚当•斯密把企业家作为一个要素进行过论述。法国经济学家萨伊则是第一个明确承认生产有第四个要素的。资本主义经济和现代企业的发展历程表明，管理作为资本、土地、劳动力之外的第四要素是使组织发挥最高效率的关键。

伴随工业化革命的是技术和文化的革命，手工技术到机械技术驱动了大型企业的成长，科学、理性基础之上的制度化管理的构建是企业在追求效率、效用时解决技术、材料、组织职能和生产过程结合起来的组织问题和方法问题，以及促进、发展、激励和控制人的行为的人事问题等工厂制度和管理问题的有效途径。在组织基础（要素）尤其是技术、人、环境等因素发生变革时，职能化、规范化、标准化的制度化管理是组织理性的极致表现，制度化管理的实行有利于企业解决面临的组织难题，提高企业的生产效率。

从工业革命前到工业革命的管理，再到科学管理，现代管理，整个西方管理史以及西方的社会经济史、企业发展史表明，管理的科学化、理性化是管理进步的一个重要标志。制度化管理是组织理性的表现，组织的制度化本身能够在一定程度上反映组织的管理水平。就制度化而言，制度权威的程度如何，是衡量制度化水平和管理水平的一个重要标准。

需要指出的是，现实中的企业管理制度化某种意义上是对理想的科层制的追求。但科层制本身纯粹是一个排除了不确定性的封闭的理性模型。这个模型将组织视为精密仪器，它对人的假设是排除爱、憎和一切纯粹个人的因素，把人当成了科层制这个大机器上的零部件，完全剥离了人性。但人有别于物的特性决定了“人的关系”不可能被置换为“物的关系”。而且个体的需要、情感、价值追求即使在理想的组织中也不可能全部获得充分满足，个人的完整人格必然兼具组织人格和个人人格。理想的制度化忽略了人的某些特性、需求，所以管理制度化必然存在限度。从组织目标来看，在追求的效率前提之下，也应当在组织发展中考虑到对人的发展的平衡，制度化的限度不仅是必然，也是必需的。

[参考文献]

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[4][美]雷恩.管理思想的演变[M] .孔令济译，北京：中国社会科学出版社，1997:3.

[5][美]艾尔弗雷德•钱德勒.看得见的手：美国企业的管理革命[M].北京：商务印书馆，2004.

[6]陆江兵.技术•理性•制度与社会发展[M].南京：南京大学出版社，2000:5.

Research on Institutionalized Management of Enterprises

Zhou Yan，Ge Jianhua

（School of Business，Renmin University of China，Beijing 100872，China）

Abstract：Institutionalized management has been a potential proposition in enterprise management in western countries. But in the actual practice in Chinese enterprises which lack scientific management, it is necessary to highlight the significance of institutionalized management. Looking from the history of the development of enterprise management, institutionalized management is the result of the industrial revolution and the capitalist economic and technological development, and it is also the needs of modern enterprise management system for their own development. Institutionalized management is accompanied by the pursuit of science and rationality in the development of western management. Institutionalized management is the expression of rationality in organization. The institutionalization of the enterprises itself can reflect their level of management to a certain extent. At this stage of the Chinese private enterprises, the extent of institutionalization is a measure of the level of management in an enterprise.

制度化管理范文第4篇

关键词：教学管理；目标管理；“制度化管理”；联系

一、教学管理与目标管理

（一）教学管理实质。

教学管理在借鉴目标管理原理的基础上进行管理，教学管理的任务包括制定学校教学工作计划，明确教学工作目标，保证学校教学工作有计划、有步骤、有条不紊地运转；建立和健全学校教学管理系统，明确职责范围，发挥管理机构及人员的作用；加强教师的教学质量和学生的学习质量管理；组织开展教学研究活动，促进教学工作改革；深入教学第一线，加强检查指导，及时总结经验，提高教学质量；加强教务行政管理工作。教学管理的主要内容包括四个方面的管理，分别是：

（1）教学过程管理。

教学过程是根据一定的社会要求与教学目的和学生身心发展的特点，由教师的教和学生的学所组成的双边活动过程。这个过程是由教师、学生、教学内容和手段等要素构成。教师是教学过程的主导因素，学生是教学过程的主体因素，教学内容和手段是教学过程的客观因素。教师教学的过程是由备课、上课、课外辅导、作业批改、成绩考评五个基本环节所构成。学生学的过程是由课前预习、听课、复习巩固、考查、掌握和运用五个基本环节所构成。教学过程的管理，也就是如何按照教学过程的规律来决定教学工作的顺序，建立相应的方法，通过计划、招待、检查和总结等措施来实现教学目标的活动过程。

（2）教学业务管理。

教学业务管理是对学校教学业务工作所进行的有计划、有组织的管理活动。教学业务管理是学校教学管理的重要组成部分，它决定着学校教学管理的水平。

（3）教学质量管理。

教学质量管理是按照培养目标的要求安排教学活动，并对教学过程的各个阶段和环节进行质量控制的过程。学校教学管理的中心任务在于提高教学质量。

（4）教学监控管理。

教学监控分为教学质量监控（可归科组管理）和教学过程监控（可归年级管理）。所谓教学质量监控，就是根据课程对教学的要求，对教学的过程和情况进行了解和监测，找出反映教学质量的资料和数据，发现教学中存在的问题，分析产生问题的原因，提出纠正存在问题的建议，促进教学质量的提高，促进学生学习水平的提高和教师的专业发展，从而保证课程实施的质量，保证素质教育方针的落实。监控是过程，评价是结果，目的是促进。

（二）教学目标管理。

在教学管理过程中可以有针对性地结合人力资源管理要素进行管理，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的获得、培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。目标管理理论对于教学管理具有重要指导意义，目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

高校教学管理，就是要激发起全体教职员工一起努力奋斗的动力，结合高校的教学总体目标构建目标体系以及相应的策略，并组织实施，以此来完成高校的教学总任务，从而达到培养高素质人才的目的。教学目标管理注重分而治之，将大目标分解为小目标。从这个角度而言，高校教学目标管理就是要将高校的教学总体目标分解为各职能部门分别执行的一个个小目标，以此来实现管理的高效率。教职员工必须清楚地知道自己所负责的分目标，并知晓自己的分目标与学校总目标之间的关系，主动采取有力的策略去完成自己的分目标。当所有职能部门和教职员工所负责的分目标都完成时，学校的教学总体目标自然就实现了。

（三）教学目标管理的意义。

从人类行为学的角度来分析，目标管理是一种“以人为本”的管理模式。因为教育心理学的研究显示，目标是引起行为最重要且最直接的动机，制定恰当的目标不仅可以使人产生达到该目标的动力和信心，而且还能对人产生强烈的刺激作用，促使其不断付出努力完成该目标。高校教育工作者的工作特点是运用自己的智慧和知识来进行创造性的活动，劳动周期长，且劳动成果见效慢。实现目标管理，可以让高校教职员工一起参与到工作目标制定中去。运用民主的形式，激发他们参与学校管理的积极性和主动性，从而调动教职工的工作热情，促使他们从学校发展的全局来思考自己工作的局部问题，促使其在完成学校总方针的同时，也实现自己的个人理想与个人利益，从而实现教育管理的最大效益。

目前科学技术日新月异，知识总量呈爆炸式增加，学科门类越来越多，学科之间的联系越来越紧密，同时，高校规模不断扩大，同社会的联系也越来越紧密。在这种形势下实施教学目标管理，可以有效处理总目标与分目标的关系，促使高校各项教学活动围绕学校总目标进行，实现科学、有序的教学管理，并使教育资源得到最合理的配置，使其发挥最佳功效。

（四）目标管理的缺陷。

目标管理有许多优点，但它也有缺陷，这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度，即“不跳够不到”“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。几乎在所有实行目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的。其原因是组织外部环境的可能性变化，各级管理人员难以做出长期承诺所致。由于目标是经过多方磋商确定，要改变它就不是轻而易举的事，常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的，结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。

二、教学管理与制度化管理的联系

正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。于是，管理学者们顺应管理学的不断发展，根据不同发展时期对人性的不同认识，提出了相应的管理方式。教学管理过程中除了有明确的目标，还要制定规范化的管理模式，也就是所谓的制度化管理。

所谓制度化管理，是指以制度规范为基本手段协调企业协作行为的管理方式。制度化管理的实质在于以理性的、科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理在教学中是民主管理的体现，因为制度的制定必须通过充分的讨论，得到大多数人的赞同，所以制度是多数人的意志体现。制度化管理依靠制度来规范学生的行为，而不是依据少数教师的指令进行管理。

教学管理制度就是保障教学系统有效运行的组织形式和行为规范。用外延方式来下定义，教学管理制度是教学管理体系（组织结构）和教师教学的行为准则（教学常规）的总和，它包括教学思想管理、课程计划管理、教学过程管理、评价与考试管理、教研科研管理和教学行政管理等。

三、实现教学“制度化管理”的策略

（一）建立以“校”为本的教学研究制度。

虽然我国高校教学管理工作的总目标是明确的，但不同类型、不同层次高校的工作目标是各有差异的。学校进行教学研究必须以校为本，即要从学校教学实践中的问题出发，通过全体教师共同研究，达到解决问题、提高质量的目的。教学研究要在学校取得“合法”地位，并真正成为学校教学改革发展的永恒动力，必须进行制度的建设。同时通过制度化的建设，在学校形成一种崇尚学术、崇尚研究的氛围，这是保证教学改革和教学专业化发展的最有力的内在机制。高校必须紧密结合各院系的专业特色和各职能部门的分工，各院系必须切实实施学校教学管理的相关制度和规范，积极协调教学目标实施中的问题。

（二）建立“依制管班”的教学机制。

班级管理工作是整个学校教育工作的基础，因为班级是学校教育体系中的基本单位，是组成学校这个有机体的不可缺少的细胞。学校的各科教学、思想品德教育以及组织学生参加生产劳动和社会实践，开展各种各样的课外活动，一般都是以班为单位进行的，即使是举行全校学生参加的集会或大型活动，也要通过各班做好大量的组织工作。因而，能否搞好学生管理工作将直接关系到学校教育人和培养人这一宏伟工程的质量。在日常的学生管理工作中应该根据国家有关教育的法律法规和第三次全国教育工作会议精神，结合工作需要和学生实际而制定出可行性强、操作灵活的班规班纪及配套管理制度，使班管工作既能适合中学生身心发展的特点又能有益于全面提高学生的综合素质，做到班级管理正规化和制度化，从而克服管理工作中可能出现的盲目随意性，更好地落实班级管理的责任目标和提高教管质量。

（三）建立“民主科学”的教学管理机制。

教师参与学校民主管理的状况，直接影响着民主化教学意识的养成，教育本身是一项系统工程，需要社会、学校、家庭的密切配合。为此，学校必须改变以往“家长式”的管理方式，建立民主、科学的教学管理机制，建立健全由教师、学生、学生家长、教育专家或社会知名人士组成的教职工代表大会制度，加强民主管理和民主监督，使广大教师可以通过一种法定的形式和正常的渠道参与学校管理工作。通过学校、家庭、社会“三位一体”的德育网络功能，达到共同管理、共同转化学生思想、促使学生进步的目的，从而为素质教育的全面推进奠定基础。

（四）建立“促进教师成长”的考评制度。

教职工取得的成就与奖励紧密挂钩，把目标考核和目标激励和总结紧密结合起来。构建目标评价考核机制，必须遵循公平、公正的原则，同时要注意各级评价指标的制定必须要根据教育统计学原理和教育管理科学理论；各级评价指标要切实可行，具有可操作性；各级评价指标必须相互独立又互为一体。首先在制定考评内容和标准上，要体现新课程的精神，反映教师创造性劳动的性质和角色转换的要求以及教学改革的方向。要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学和校本课程开发以及师生关系引入考评的内容。其次在考评的组织实施上，要努力使考评过程成为引导教师学会反思、学会自我总结的过程，从而进一步提高认识，更新观念。最后，考评结果要防止片面化和绝对化，杜绝分数主义，要从教师专业成长的过程来看待每次考评的结果，为教师建立档案，帮助教师全面了解自己，明确自己所处的成长阶段和进一步努力的方向。

高校要积极推进教学管理队伍的建设。促使教学管理者牢固掌握现代教育与管理理论，如教育学、教育心理学、教育管理学等知识，促使他们提高创新意识和创新能力，处理好各方面的关系，为教学管理的顺利实施提供保障。

“目标管理”是任何一个组织实行有效管理的基础和根本。因为没有统一目标，教学就不能正常运转，就不能产生有效管理效果。因此，制度化管理要结合“目标管理”。新时期教学管理模式，反映时代精神的教育革命，是对产生于计划经济时代、与经济社会发展相脱节的学校教育全面的整体变革，它绝不是用用一种教学技术去更换另一种教学技术，而是包括教育目标、课程体系、教学思想以及教学管理制度在内的全方位的变革。而一旦教学组织机构、规范体系、内在激励机制发生了根本的变化，教学管理模式才不会流于形式，半途而废，才会持续深入。可见，原来的一套常规管理制度已有很多不适应教学改革的要求，重建符合新教学形势的教学管理制度已刻不容缓。

（作者单位：广东岭南职业技术学院）

参考文献：

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[2]周荣华，张太雷.以人为本与制度化管理[J].科技创新导报，2009，（1）.

[3]汪杰.论行为科学在人力资源管理中的运用[J].国土资源高等教育职业教育研究，2004，（1）.

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[5]米靖.竞技体育参赛目标管理理论研究[J].北京体育大学学报，2011，（9）.

[6]胡国柳，王莉.高校二级教学单位内部教学目标管理体系研究[J].赤峰学院学报（自然科学版），2012，（3）.

[7]冯淑霞. 论现代企业的人性化管理[J]. 中小企业管理与科技（上半月），2008，（3）.

[8]林健.高等学校人才培养全面质量管理探析[J].高等教育研究，2001，（6）.

[9]贺雪娟，雷庆礼.高校教学目标管理效益研究[J].求索，2004，（4）.

[10]郭必裕.高校目标管理存在的问题及对策[J].黑龙江高教研究，2005，（1）.

制度化管理范文第5篇

执行：云南财经大学教授、著名区域经济专家、《周易》管理学专家卢正惠/文

入刊理由：

《易经》讼卦所体现出来的制度化、规范化的管理艺术，对提高企业管理者的能力和智慧有极强的借鉴作用。听《周易》管理学专家卢正惠解读师卦中的管理艺术，在管理工作将能得心应手、运筹帷幄，企业形成核心竞争力，在市场竞争中脱颖而出。

师，贞，丈人吉，无咎。

初六，师出以律，否臧凶。

九二，在师中，吉无咎，王三锡命。

六三，师或舆尸，凶。

，师左次，无咎。

六五，田有禽，利执言，无咎。长子帅师，弟子舆尸，贞凶。

上六，大君有命，开国承家，小人勿用。

一、制度化、规范化管理概述

地水师卦，师，贞，丈人吉，无咎。

坚守正道，有远见卓识的优秀管理者统率众人就吉祥，没有灾祸。师卦本是讲用兵打仗的问题，应用到现代管理中，师指企业团队，贞指正义、管理规模与管理制度；丈人指具有开拓创新精神和丰富管理经验的企业家。现代企业面临的竞争形势险恶，竞争压力倍增，管理者要带领企业员工赢得竞争优势，形成核心竞争力，就要秉承正义，坚守正道，以人为本，科学决策，严以律己，宽以待人，才会有吉祥。

《象》曰：地中有水，师；君子以容民畜众。师卦象征着地中蕴藏聚集了大量的水，取之不尽，用之不竭。君子要像地中藏水一样容纳天下百姓，养育众人，这样就会有众多的人才可用。

师卦虽然是讲述军队、战争中的原则，但其中揭示了管人、用人和安人的管理之道。诸如“丈人，吉，无咎”“大君有命，开国承家，小人勿用”。人是管理活动的中心，人是最关键、最重要的因素，要用德才兼备的人，不能用奸诈的小人和平庸无能之辈，而且不能任人唯亲，否则，结局是失败。如“长子帅师，弟子舆尸，贞凶。”同时还要严肃纪律，“师出以律，否臧凶”。

管理者在任何情况下都要坚持正义，讨伐邪恶，要伸张正义，才会吉祥。在权力使用中，若能刚毅中正，又有巩固的核心，自然吉祥无祸。在用人问题上，要坚持任人为贤，唯才是举，唯才是用。只有亲君子，远小人，才能形成良好的氛围，群体才有凝聚力和战斗力。

企业在经营活动中，要想不断地发展壮大，就必须坚持六条原则：第一，合法经营，公平竞争；第二、任用贤能，唯才是用；三、规范管理，程序运作；四、权宜应变，科学决策；五、论功行赏，排斥小人；第六，以人为本，诚实守信。

二、制度化、规范化管理

第一爻初六，师出以律，否臧凶。

用阴柔的初六带兵，必须以严明的纪律来统帅部属，赏罚分明，否则会有凶险。此爻表示在市场竞争当中，企业也一定要有严明的纪律，否则会有不利，这是企业经营首要条件。

《象》曰：师出以律，失律凶也。《象辞》的意思是说，出师征战必须要有严明的纪律，要号令整齐，行动一致，赏罚分明。如果军纪不良，指挥不灵，必然要发生凶险。

商场如战场一样，必须纪律严明，制度完善，如果纪律松驰，制度缺失，必然是凶多吉少。在复杂多变的市场竞争中，如果企业的管理制度不健全、不规范，生产经营活动就不能正常运转，产品质量就难于得到保障。员工思想涣散、行为不统一，正令就不畅，缺乏凝聚力和战斗力的团队，核心竞争力就无法形成，参与市场竞争的结局必然是被淘汰出局，破产倒闭是无法避免的命运。因此，作为现代管理者，建立健全完善的、刚性的制度规范，是有效约束与规范员工行为的基本手段。从制度经济学角度讲，制度是游戏的规则，任何人、任何行为，都必须在制度的框架内活动，既能确保员工行为与组织行为符合规范，也能有效统一员工与企业意志，降低企业运行的成本，同时又能提高运行的效率。

三、上下齐心，刚毅中正

第二爻九二，在师中，吉，无咎。王三锡命。意思是指在军中任统帅，持中不偏可得吉祥，不会有什么灾祸；君王多次进行奖励，并被委以重任。

《象》曰：在师中吉，承天宠也；王三锡命，怀万邦也。《象辞》也认为，在军中任统帅，持中不偏可得吉祥，不会有什么灾祸，表明承受天命，因此得到君王的宠幸；君王多次进行奖励，说明怀有治国平天下使万邦悦服的弘大志向。

从管理学意义解读，作为企业的管理者，要与员工共苦同甘，体验基层员工的心理与需求，实施人性化管理，就能获得员工的拥护与爱戴，同时也就能得到企业最高决策层的信任和褒奖。

由此也引申为管理者要重视管理艺术的修炼、人格魅力的塑造，管理经验的积累。在管理中，坚持公平、正义，坚守中道法则，管理者的非权力性影响力才能形成。

四、未雨绸缪，知己知彼

第三爻六三，师或舆尸，凶。

六三阴爻失位不正，如在出师途中看到载尸体的车子，是凶的。阴柔之人担任统帅，又处于凶险之位，是很危险的。此爻给我们的启示是，任用统帅，给他很大的职权，一定要考察他是否刚强有力，如果柔弱无能，终究不会取得成功。

《象》曰：师或舆尸，大无功也。《象辞》说：士兵不时运送战死者的尸体回来，说明不能知己知彼，在敌强我弱的情况下，不自量力发动进攻，结果战败，没有任何功绩可言了。

从管理学意义解读，此爻表示在企业经营中，难免会有一些不祥的事发生，此时要妥善处理。此爻又指志气刚强却才能低弱的人，若争权夺利，会削弱企业的身心力，还会导致政出多门，必然招致失败。因此，在企业市场竞争中，不能重用志大才疏才、不中不正的小人，否则，很难进行科学理性的决策。

五、审时度势，权宜应变

第四爻，师左次，无咎。

师左次有两种解释，一种是说军队长驻左边（按兵不动）没有灾祸。此爻没有失去正常位，即居于本来的左位，这是当位，此时军队不宜进取而应退驻，现实中盲目冒进也是领导的大忌。同时还启发我们用人时要了解他的秉性，该是什么位就放在什么位。有的人没有才能却放在领导位置，这是一种失策。另一种解释是说率军暂时撤退，免得遭受损失。

《象》曰：左次无咎，未失常也。《象辞》说观察了战场形势后，暂时后退以避敌精锐，免遭更大损失。说明深通兵法，懂得用兵有进有退的常理。

此爻从管理学上讲，是指管理者要审时度势，认真分析所面临的经营环境，采取有针对性的管理措施，不能好高骛远，急燥盲进。阴柔居阴位，自知一时无力前进取胜，遂因时制宜，因地制宜，权宜应变，知难而退。如此既可保全实力，又可静观变化，待机而动。虽然当时看似无功，但毕竟也无灾祸，随时可以转退为进，争取胜利。

在企业市场竞争中，应以本企业的安全为首要，知进知退，则能进退自如，就不会有咎。现代经营活动中，还必须遵循基本的道德理念和市场规则。坚守正道，严明纪律，借脑聚智，科学决策。就像用兵征战一样，得道多助，失道寡助，行正义之师，才能最终获得胜利。

六、抢抓机遇，大胆决定

第五爻六五，田有禽，利执言，无咎。长子帅师，弟子舆尸，贞凶。

六五爻是说，在田猎时遇到猎物，把它们逮住是有利的，无灾祸。委任刚正的长者率领军队是吉祥的，而委任无德无才的年轻人率领军队，就会载一车尸体回来，是凶险的。

《象》曰：长子帅师，以中行也；弟子舆尸，使不当也。《象辞》的意思是说，委任有德长者统帅军队战无不胜，表明居中恃正，行为有法度，必然获胜；委任无德小人运送着战死者的尸体，大败而归，说明用人不当，必招致大败，将自食恶果。

从管理学解读，企业在生产经营中面临好的机遇时，要善于抓住机遇，大胆决策，不能守株待兔，坐失良机。管理者要善于识人用人，只有委任德高望重的人才能在竞争中获胜；如果重用无德、无才、无能的小人，会给企业带来危难。同时，也要注意，用人不疑，疑人不用，不能一事委任二人去办，否则也会招致失败。在经营管理中，还要善于发现与开拓市场，不能因循守旧，固步自封。既要稳定既有的市场，还要不断地挖掘与创造潜在的市场。

七、论功行赏，小人勿用

第六爻上六，大君有命，开国承家，小人勿用。

这是指作战胜利之后，凯旋而归，君王按照功劳来封赏将帅。这一点也是很重要的，不能光用人不赏人。

《象》曰：大君有命，以正功也；小人勿用。必乱邦也。《象辞》说：天子颁布了诏命，分封功臣，是为了按功劳大小而公正封赏。小人决不可以重用，因为重用小人必然危害并扰乱邦国。

师卦最重要的一点就是要其行正，决策既要果断，又要谨慎。要讲诚信、讲道德、守规则。企业经营取得良好绩效，要论功行赏，加官封爵。切记不能重要小人，如果小人得势，企业必垮无疑。论功行赏，是在企业内部建立起有效的激励与约束机制，通过激励措施来调动员工的工作积极性、主动性与创造性；通过约束机制，有效地规范与制约员工的行为。

八、小结

从师卦中管理者应得到五点启示：第一，任人唯贤，而不能任人唯亲。为将者智、勇、仁、信、严，五德具备然后可以为大将，管理者也一样，需要具备这五项品质，才能引领企业走向辉煌。第二，亲君子，远小人。在一个组织中，要形成尊重人才的良好氛围，才能吸引人才和留住人才，让奸诈的小人，无能的庸人无立锥之地。第三，要知人善用。知人与识人是用人的关键，要善于发现人才，培养人才，为人才的成长与脱颖而出营造良好的、松宽的环境。第四，激励与约束并重。激励与约束是管理的核心，激励是调动员工积极性的问题，关键是要公正、公平，论功行赏，注重业绩；约束则是规范员工行为的必要手段。因此，就必须建立与健全各种规章制度，形成制度化管理。第五，管理既是科学也是艺术。管理者要善于授权与分权，既要有权威，也要让下属有充分施展才能的空间。因此，权力不能过分集中，集权制的组织与管理模式尽管决策成本低，但决策的科学性不高，易犯决策错误，而决策失误往往是无法挽回的。

我们从师卦中还应领悟到管理者一定要坚持正义，遏恶扬善，只有坚持真理，修正错误，才会吉祥如意，心想事成。在权力使用中，要刚毅中庸，又有巩固的核心，自然吉祥无祸。作为一个领导者，首先要正，身正是立威之本，只有身正，才能资格充当领导者，人们才会服从你，尊重你，你才会树立起威信来，你的事业才会成功。其次，作为一个领导者除了宽容、有气量与群众打成一片外，还应有严格的纪律来约束下属，卦曰“师出以律，否藏凶”。领导一个部门也是同样道理，一个领导者应制定严格的纪律来约束下属和自己，法令严明，奖勤罚懒，不徇私情，如此才能做到上下一心，同心协力，搞好本部门的工作。

制度化管理范文第6篇

随着我国经济的发展，民营企业也迅速在我国各地出现。因此民营企业的制度化管理也越来也受到人们的重视，引起业界学者们进行研究。作为企业成长的必经阶段，制度化管理主要通过科学的理性对企业实行管理。制度化的管理对民营企业来说有着重要的意义，可以促使民营企业的运营规范化。此外，制度化管理的民营企业，可以吸引更多的人才，提高工作效率等。因此，对民营企业制度化管理现状进行探析，有着深远的意义。

一、民营企业制度化管理中的问题

我国市场经济正处于发展阶段，相应的我国的民营企业的发展较西方发达国家来说也并不成熟。因此在民营企业中，制度化管理依然存在一些问题，这些问题需要引起我们的重视，总的来说，这些问题表现在以下几个方面：

第一，民营企业制度化管理自身缺陷。

制度化管理往往增加民营企业的经营与运行的成本；如果不能有效处理制度化管理，还可能给民营企业带来经营的风险，造成损失甚至是倒闭；制度化管理从某一方面来说，有着严格的结构性，僵化的制度无疑会使员工的创造力与积极性受到限制。

第二，限制民营企业制度化管理的因素。

民营企业的管理者对制度化管理的重视程度，是影响制度化管理的一个重要因素。此外，员工遵守企业相关政策制度的意识、制度化管理发挥的作用效果以及明确的立法和执法主体也同样决定着民营企业制度化管理的发展。

第三，民营企业制度化管理存在的盲区。

相对来说，企业的制度化管理对以下五个方面的管理控制力薄弱：违背企业制度的领导心腹、对公司有贡献的员工对制度的破坏、违背企业制度的人背景强大、企业制度可能对领导人自身造成一定的限制以及普通员工违规。

第四，影响民营企业制度化管理的制约。

首先是环境制约，处于社会主义初级阶段，我国的法治建设并不完善，因此很多人法律观念淡薄，因此身处于此种环境下的民营企业，其员工的制度意识与观念也同样薄弱。其次是组织制约，实践证明，制度与组织的结合必然要经历一段适应期。在此期间，民营企业的的权责分配方面的平衡将受到影响。此外，还有文化制约与人的制约。一般来说，制度化管理必然会对传统的企业文化造成一定的冲击，在文化与制度化管理没能充分合理的分配下，两者的冲突行为比较频繁。

二、健全民营企业制度化管理的策略

第一，充分考虑制度建立的可行性。

民营企业制度化管理的建立必须考虑其可行性，并能确保制度得以健全。因此，在制度化管理方案提出后，可征询民营企业内员工的意见，根据员工的意见进行制度的补充与完善，在获得员工的同意和支持，再推行制度。因为制度的实施经过员工的同意，所以推行制度的效果便会大大提高。

第二，提高民营企业的创新意识。

创新是企业发展壮大的不竭动力，也是增强企业竞争力的有效武器。此外，创新还是民营企业应对制度化管理带来的僵化副作用的有力措施。因此，民营企业需要不断激发员工的创新意识与创造性，这不但能提高企业的效率，还能促使民营企业的制度与时俱进，不断得到补充和完善。

第三，民营企业制度化管理必须和体制相匹配。

历史与实践不断告诉我们，体制决定制度，因此民营企业的制度必须与民营企业的体制相匹配。在民营企业的发展竞争中，如果民营企业的体制发生了改变，那么该企业的生产理念、经营理念以及企业文化和价值等都会随之发生相应的变动。如果这时，民营企业的制度却还是按部就班，不能与时俱进，那么本应该为企业体制服务的企业制度就会影响甚至阻碍民营企业体制转变，进而影响民营企业的经营以及发展。

第四，正确面对民营企业制度化管理进程中非正式组织的阻碍。

一般来说，民营企业推动制度化管理实施的过程，往往会与非正式组织的相关利益冲突。在这样的情况下，非正式组织就会对民营企业推行制度化管理的措施采取一些抵制活动与行为。这时，民营企业一定不能采取一些过激或者不理智的行为。正确的做法是既要坚持民营企业自身的立场与原则，又要以双方都能接受的温和方式进行交流沟通，向其说明推行制度化管理的原因。也可以在制度化管理方案制定的过程中，主动邀请这些组织的相关负责人一起参与制度的制定与讨论，这样既可以增加方案的多样性，也可以使非正式组织接纳制度的修改并主动遵守。

总结：综上所述，企业的制度化管理对民营企业的发展壮大来说意义重大，其重要性不言而喻。因此，民营企业在进行发展的各个阶段内，都需要坚持采取制度化的管理方法，只有通过这种管理上的制度化，才能提高民营企业的整体实力，使企业从众多竞争者中脱颖而出。但是，企业的制度化管理是一个不断摸索、探究与完善的过程，因此就要求我们能结合实际情况，针对目前我国民营企业制度化管理中出现的给类问题，采取相应的应对措施，才能使我国的民营企业不断走向正轨，迈向世界。

制度化管理范文第7篇

[关键词]制度;制度化;医院管理

1制度的定义

现代社会是制度化程度越来越高的社会，这就意味着它的发展越来越受制于制度安排和制度供应。我国《现代汉语词典》中关于制度的定义是：(1)要求大家共同遵守的办事规程或行动准则；(2)在一定历史条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系。早期的制度经济学家康芒斯将制度定义为“集体行动控制个人行动”，集体行动包括从无组织的习俗到有组织的机构以至国家，它们对个体行动的控制是通过利益诱导和禁例的方式进行的。舒尔茨认为，制度是行为规则，它们涉及社会、政治及经济行为。作为制度决定论者，诺斯将制度抽象为：“是一个社会的游戏规则，更规范地说，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约”[1]。

制度要有效能，总是隐含着某种对违规的惩罚，任何人的行为若违反了这种制度而占了便宜，便会受到更大惩罚，从而得不偿失。制度变迁就是实现效率更高的制度，表现为对制度均衡的动态创新的找寻。实现合理、有效的制度安排并提供给社会选择，是政府的公共职能，其制度选择影响和制约着政府本身及社会的价值选择和行为方式[2]。

2医院制度化管理的意义

现代的医院管理已经从过去的经验式管理转变为制度化管理，在医疗服务的整个流程中，应当做到任何一个环节都有法可依、有章可循，使医院的管理标准化、规范化、合理化、统一化，为医院的科学化、现代化管理创造条件。

2006年根据卫生部和国家中医药管理局在全国各级各类医院开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的要求，北京市卫生局在北京地区各级各类医院开展了“创建人民满意医院”活动。根据卫生部《医院管理年活动方案》和《医院管理评价指南》，北京市卫生局制定了《医院管理年和创建人民满意医院考核评价标准实施细则》，从六大方面三十五项对医院进行考核，总分1300分。而“管理方式制度化”就占了100分，主要要求：(1)有健全的医院管理各项规章制度，明确的人员岗位职责制度;(2)有完善的保证医疗质量和医疗安全的核心制度，并有严格的保障落实措施。

3我院在医院制度化管理中的做法

我院历来注重医院管理的制度化。早在1986年（建院第3年），我院即编写了《医院规章制度》，并于1991年重新修订。内容包括规章制度和工作人员职责两部分，其中规章制度123大项291小项，工作人员职责51大项131小项，涵盖了医院的医、教、研、后勤等各方面的工作。

此后，随着我院各项工作的日益完善，我院的规章制度也在日益发展，不断补充、完善。2004年12月，借北京市卫生局在北京地区开展的医疗机构评审工作的契机，我院对全院的规章制度进行了汇总、梳理，收集了全院22个行政、后勤处室及检验科、输血科、药学部等科室的制度，共计1524项，其中原有制度1095项，新增制度429项，修订制度309项。于2006年4月再次组织各职能处室及相关科室将本部门自2005年1月以后新增或修订的规章制度进行汇总备案，包括文本版和电子版，共计1658项，其中新增制度134项，修订制度137项，为进一步完善我院的规章制度做准备。

为对全院的规章制度进行整理，便于检索，我院还建立了规章制度的目录库，包括处室、内容、级别、时间等项目，目录库可以显示出各处室规章制度的更新率及完善程度等。

4医院制度化管理工作中的几点体会

医院的制度化管理必须符合国家的法律法规，符合卫生行政主管部门的规章制度，不能与之相驳。在制定医院规章制度的时候，要依照上级的要求，要有所依据。在国家、卫生行政主管部门的法规文件的基础上，可以制定院内的实施细则。例如：可依据的法律法规有《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国执业医师法》、《中华人民共和国献血法》、《中华人民共和国药品管理法》，可依据的规章制度有《医疗机构管理条例》、《医院财务制度》、《医院会计制度》、《医疗机构病历管理规定》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》等。

医院的制度化管理可在各部门具体制定的基础上，由全院汇总。全院应对各部门的制度提出统一的要求。

制度的内容应包括适用范畴、负责机构、职责划分、考核标准、奖惩措施等。制度的文字要简洁、规范、统一，同一事物宜用同一名称，宜用全称而不宜自行编写简称。各部门制定的制度中如有交叉，其规定内容不能互相违背，应由牵头部门对内容进行审核。例如：医疗废物的处理，就包括医疗废物的收集、储存、运输、处置等环节，涉及医院感染管理办公室、行政管理处以及护理部等几个部门。各部门间应分工明确，各司其职，密切配合，共同达到《医疗机构医疗废物管理办法》中的要求。

医院的制度化管理可以使管理具有权威性、有效性和科学性，是医院坚持正确的办院方向的可靠保证，使各项工作有法可依、有章可循，避免职责不清。但只有有执行力的制度才是对医院管理起到促进作用的制度。制度仅停留在纸面上是远远不够的，不仅要建立制度，还要贯彻执行制度，有行之有效的监督执行机制，使全院每个职工都要认真学习制度，按照规章制度严格要求自己，身体力行，照章办事。我院为了保证制度制定出台后不是单纯停留在纸面上，而是能确实发挥作用，要求职能部门在出台制度时，要制定出制度中的规定如何检查、如何考评、如何落实，并指定专门的机构对制度的落实情况进行督查。

[参考文献]

[1]道格拉斯•C•诺斯.制度、制度变迁与经济绩效[M].上海：上海三联书店，1994：3.

制度化管理范文第8篇

[关键词]制度;制度化;医院管理

1制度的定义

现代社会是制度化程度越来越高的社会，这就意味着它的发展越来越受制于制度安排和制度供应。我国《现代汉语词典》中关于制度的定义是：(1)要求大家共同遵守的办事规程或行动准则；(2)在一定历史条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系。早期的制度经济学家康芒斯将制度定义为“集体行动控制个人行动”，集体行动包括从无组织的习俗到有组织的机构以至国家，它们对个体行动的控制是通过利益诱导和禁例的方式进行的。舒尔茨认为，制度是行为规则，它们涉及社会、政治及经济行为。作为制度决定论者，诺斯将制度抽象为：“是一个社会的游戏规则，更规范地说，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约”[1]。

制度要有效能，总是隐含着某种对违规的惩罚，任何人的行为若违反了这种制度而占了便宜，便会受到更大惩罚，从而得不偿失。制度变迁就是实现效率更高的制度，表现为对制度均衡的动态创新的找寻。实现合理、有效的制度安排并提供给社会选择，是政府的公共职能，其制度选择影响和制约着政府本身及社会的价值选择和行为方式[2]。

2医院制度化管理的意义

现代的医院管理已经从过去的经验式管理转变为制度化管理，在医疗服务的整个流程中，应当做到任何一个环节都有法可依、有章可循，使医院的管理标准化、规范化、合理化、统一化，为医院的科学化、现代化管理创造条件。

2006年根据卫生部和国家中医药管理局在全国各级各类医院开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的要求，北京市卫生局在北京地区各级各类医院开展了“创建人民满意医院”活动。根据卫生部《医院管理年活动方案》和《医院管理评价指南》，北京市卫生局制定了《医院管理年和创建人民满意医院考核评价标准实施细则》，从六大方面三十五项对医院进行考核，总分1300分。而“管理方式制度化”就占了100分，主要要求：(1)有健全的医院管理各项规章制度，明确的人员岗位职责制度;(2)有完善的保证医疗质量和医疗安全的核心制度，并有严格的保障落实措施。

3我院在医院制度化管理中的做法

我院历来注重医院管理的制度化。早在1986年（建院第3年），我院即编写了《医院规章制度》，并于1991年重新修订。内容包括规章制度和工作人员职责两部分，其中规章制度123大项291小项，工作人员职责51大项131小项，涵盖了医院的医、教、研、后勤等各方面的工作。

此后，随着我院各项工作的日益完善，我院的规章制度也在日益发展，不断补充、完善。2004年12月，借北京市卫生局在北京地区开展的医疗机构评审工作的契机，我院对全院的规章制度进行了汇总、梳理，收集了全院22个行政、后勤处室及检验科、输血科、药学部等科室的制度，共计1524项，其中原有制度1095项，新增制度429项，修订制度309项。于2006年4月再次组织各职能处室及相关科室将本部门自2005年1月以后新增或修订的规章制度进行汇总备案，包括文本版和电子版，共计1658项，其中新增制度134项，修订制度137项，为进一步完善我院的规章制度做准备。

为对全院的规章制度进行整理，便于检索，我院还建立了规章制度的目录库，包括处室、内容、级别、时间等项目，目录库可以显示出各处室规章制度的更新率及完善程度等。

4医院制度化管理工作中的几点体会

医院的制度化管理必须符合国家的法律法规，符合卫生行政主管部门的规章制度，不能与之相驳。在制定医院规章制度的时候，要依照上级的要求，要有所依据。在国家、卫生行政主管部门的法规文件的基础上，可以制定院内的实施细则。例如：可依据的法律法规有《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国执业医师法》、《中华人民共和国献血法》、《中华人民共和国药品管理法》，可依据的规章制度有《医疗机构管理条例》、《医院财务制度》、《医院会计制度》、《医疗机构病历管理规定》、《医疗卫生机构医疗废物管理办法》等。医院的制度化管理可在各部门具体制定的基础上，由全院汇总。全院应对各部门的制度提出统一的要求。

制度的内容应包括适用范畴、负责机构、职责划分、考核标准、奖惩措施等。制度的文字要简洁、规范、统一，同一事物宜用同一名称，宜用全称而不宜自行编写简称。各部门制定的制度中如有交叉，其规定内容不能互相违背，应由牵头部门对内容进行审核。例如：医疗废物的处理，就包括医疗废物的收集、储存、运输、处置等环节，涉及医院感染管理办公室、行政管理处以及护理部等几个部门。各部门间应分工明确，各司其职，密切配合，共同达到《医疗机构医疗废物管理办法》中的要求。

医院的制度化管理可以使管理具有权威性、有效性和科学性，是医院坚持正确的办院方向的可靠保证，使各项工作有法可依、有章可循，避免职责不清。但只有有执行力的制度才是对医院管理起到促进作用的制度。制度仅停留在纸面上是远远不够的，不仅要建立制度，还要贯彻执行制度，有行之有效的监督执行机制，使全院每个职工都要认真学习制度，按照规章制度严格要求自己，身体力行，照章办事。我院为了保证制度制定出台后不是单纯停留在纸面上，而是能确实发挥作用，要求职能部门在出台制度时，要制定出制度中的规定如何检查、如何考评、如何落实，并指定专门的机构对制度的落实情况进行督查。

[参考文献]

[1]道格拉斯•C•诺斯.制度、制度变迁与经济绩效[M].上海：上海三联书店，1994：3.

制度化管理范文第9篇

［关键词］中小企业 制度化管理体 理念

一、制度化管理的涵义

制度化管理是公司治理中强调依法治企，法制规章健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理制度完善，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化。

公司的制度化管理这种模式的最大好处有这样几点：一是可将优秀人员的智慧转化成为公司众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系；二是能够发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，可以避免由于公司中的员工能力及特点的差异，使公司生产经营管理产生波动；三是为公司员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差；四是有利于员工更好的了解企业，能够更好的规范企业的工作流程，让员工能够在其中找对自己的位置，有法可依，使工作更顺畅。

二、制度化管理对中小企业的作用

1.利于企业提高工作效率

制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。因此，实施制度化管理便于员工迅速掌握本岗位的工作技能，便于部门与部门之间，员工与员工之间及上下级之间的沟通，使员工最大程度地减少工作失误。同时，实施制度化管理更加便于企业对员工的工作进行监控和考核，从而促进员工不断改善和提高工作效率。

2.制度健全而规范的企业更容易吸引优秀人才加盟

一方面，规范的制度本身就意味着需要有良好的信任作为支撑。在当今社会信任普遍处于低谷之时，具有良好信任支撑的企业在人才竞争中很容易获得优势；另一方面，规范的制度最大程度地体现了企业管理的公正性和公平性，人们普遍愿意在公平、公正的环境下参与竞争和工作；同时规范而诱人的激励制度是企业赢得人才争夺战的最为有力的武器。

3.利于企业运行的规范化和标准化，促进企业与国际接轨

“一切按制度办事”是企业制度化管理的根本宗旨。制度化管理是企业的“低文本文化”向“高文本文化”过度的具体表现。企业通过各种制度来规范员工的行为，员工更多的是依据其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，使企业的运行逐步趋于规范化和标准化。

4.制度化管理能强化企业的应变能力，增强企业的竞争力

制度化管理使企业管理工作包括市场调研、供应商及客户的管理和沟通等工作都得以规范化和程序化，在企业内部形成快速反应机制，使企业能及时掌握市场变化情况并及时调整对策．也使整个供应链的市场应变能力得到增强，从而提高供应链和企业本身的竞争力。

三、我国中小企业制度化管理的现状及改进建议

1.缺乏明晰的理念

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。在企业与员工的相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：

（1）企业与员工要形成共同价值观。企业所有的战略远景规划、所有采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的大利益和员工的小利益。

（2）企业能充分尊重员工的需求。员工的需求相对比较简单，一方面是精神层面的需求，第二方面是物质待遇方面的需求，第三方面是员工职业发展空间的需求，如果在职业发展上企业提供不了足够的发展空间，那么员工的流失也是必然的。

（3）企业要将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。企业需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况。

2.缺乏明确的战略规划

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。要明确战略规划要从以下几个方面来着手：

（1）公司战备定位要清晰。要明确公司现在和将来公司发展的区域吗？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？

（2）公司的总体经营目标要清晰。公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标；二是定性目标。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部分、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

3.缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治”的基础就是制度化。

然而缺乏制度，或制度执行不力，企业就会出现以下状况：

（1）“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情况之下工作能否执行开展，人情占重大份额，而不是工作目标占据主导。

（2）公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

（3）公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

要避免这些问题出现，要注意从以下几方面着手：

（1）企业职能体系。包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门，以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

（2）公司行政管理制度。公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

（3）公司绩效管理制度。各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。

企业要想永葆青春活力，就必须要建立流程、管理流程，就必须要制定制度，制定切实可行的制度。企业只有实施了规范化、制度化的管理，才能总结出一套可以复制的模式，才能让企业的基因代代相传，才能真正地打造百年企业、百年品牌，从而保持活力与活性，为企业的发展插上腾飞的翅膀。

参考文献：

[1] 汪应洛：《世界500强企业制度化管理工具》.海天出版社, 2005

[2]范继荣： 《转轨时期中国企业制度化管理问题探析》.《广西民族大学学报》,2006

[3] 喻婷婷：《行政伦理制度化》.经济期刊《消费导刊》,2010

[4]谢健：《民营中小型企业制度创新》[M].北京.新华出版社,2002

[5]滕晓丽：《中小企业管理制度精细化设计全案》.人民邮电出版社,2010

制度化管理范文第10篇

关键词：制度化管理 约束 规范 文化管理

1.按照系统规范要求，建立健全企业管理制度体系

“没有规矩，不成方圆”。没有切合实际的规章制度作为生产、经营、管理等各个环节的活动依据，企业就不可能形成协调、稳定、有序的工作氛围。按照系统规范要求建立健全企业管理制度体系，就要切合企业内部实际现状，体现制度的必要性、适应性；切合企业外部政策环境，体现制度的合法性、规范性；切合企业未来发展趋势，体现制度的稳定性、长期性。

制度建设切合企业内部实际现状，要求企业立足现有基础、借鉴同行的成功做法、分析企业希望得到改善的方面来制定制度。制度编写前，编写人员一定要广泛收集资料、深入基层调研，明确制定制度的目的，增强制度的可行性，这样，企业制定的规章制度才会具有内在的说服力和外在的约束力。例如，1993年，继《北京市关于禁止燃放烟花爆竹的规定》的出台，全国大约有280多个城市先后出台了类似的“禁放令”。作为喜庆的象征，像春节这样的传统节日燃放烟花爆竹，是中华民族的一种历史习俗，传承久远。由于政策制定者没有充分了解真实民意、没有充分征询公众真实意愿，因此，不几年，全国相继有100多个城市以“限放令”取代了仓促出台的“禁放令”。另外，制度的适应性或可操作性，还要体现在制度的简洁和执行程序的简便等方面。

制度建设切合企业外部政策环境，要求企业根据国家法律法规、宏观经济政策和所在行业的管理规范、标准化管理的要求以及客户、合作伙伴的要求来制定制度。例如，《劳动合同法》第四条规定，“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”企业在制定有关劳动管理的制度时必须遵照执行。再如，企业要创建标准化良好行为企业，就要按照企业标准体系系列标准（GB/T15496―2003《企业标准体系 要求》、GB/T15497―2003《企业标准体系 技术标准体系》、GB/T15498―2003《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》、GB/T19273―2003《企业标准体系 评价与改进》等要求调整企业的制度管理思路，规范企业的制度管理工作，明确制度的统一归口管理部门，制订企业规章制度管理规定，规定制度的格式、编写的原则和要求，对企业各方面制度进行统一汇编和梳理，将企业的规章制度实行标准化管理，按照技术标准、管理标准、工作标准进行分类，形成完善的三类体系标准，从而提高管理制度的协调性和指导性。

制度建设切合企业未来发展趋势，要求企业根据不同发展阶段的组织结构、产品结构以及经营规模等实际来制订制度。既要考虑到企业的方方面面，不能有遗漏，又不能造成各现行管理制度间的矛盾和重复。企业发展到一定规模时，为有效发挥集团化优势，应当考虑集团管控模式的选择，结合企业发展战略、业务发展阶段、企业所处的内外部环境、拥有的资源、管理能力、企业文化、信息化程度等具体实际，根据集团对下属公司的管控深度和管理手段，选择适合的财务控制型、战略管控型、运营管理型三者之一模式或者以其中一种模式为主导的多种模式的综合模式。集团管控模式确定后，必须建立相应的管理制度。当企业战略合作、合资经营时，也要及时建立适应新的管理要求的制度。

2.培养员工按章办事习惯，积极营造企业有序经营氛围

制度的执行比制度本身更重要，正如亚里士多德认为，“邦国虽有良法，要是人民不能全部遵循，仍然不能法治”，因此，建立并执行一套行之有效的制度化管理检查和考核办法，及时发现制度执行中存在的问题，通过日常的考核和纠偏，培养员工按章办事的习惯，使企业的要求成为职工的自觉行为，从而达到制度要求在企业不折不扣执行的效果，营造企业有序经营氛围。

培养员工按章办事习惯，企业必须培训和提升员工素质。企业靠制度管理，首先就要在员工中树立一种执行企业管理制度是自己的责任和义务的意识。不管企业的制度、流程设计是否合理，其他员工或部门执行是否到位，作为员工首先应做到的是去执行，这是自己的责任和义务，培训和提升员工这方面的素质非常重要，象安全培训、专业技能培训能提高员工业务技能水平一样，法制教育也是一种培训，可以强化员工的法制意识、制度意识，提高员工的综合素质。

培养员工按章办事习惯，企业必须及时宣传制度、组织员工学习制度。例如，劳动合同法第四条规定，“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”制度只有被宣传、理解到位了，贯彻执行才不会走样。制度制定好了，如果不组织宣传、学习或解释，就很有可能得到员工领会不深、贯彻执行不力的结果，这样制度就会形同虚设。

培养员工按章办事习惯，企业必须发挥各级领导的以身作则作用。企业领导人员带头自觉执行企业的各项规章制度，会增加企业规章制度的可信度,员工会把领导的行为等同于一种可预见的内部秩序,从而减少制度执行的监督成本。相反，如果制度无法约束各级领导时,员工心目中的秩序就会很模糊,员工工作的动力和对企业的忠诚就会被削弱，甚至会产生领导专断决策的风险。这样会造成有制度比没有制度更坏的结果。

培养员工按章办事习惯，企业对员工执行制度情况进行检查、督促甚至奖惩是不可忽视的环节。“任何规章制度都有无例外原则。有人违犯而不受惩罚，是对执行者的不平等与不公正”。在制度执行情况检查方面，无论是企业的哪一级检查，都要对照制度要求评价，做到事实无误，在检查结果的处理方面，奖惩要做到公正公平，提出整改要求后，在规定时间内要跟踪验证。这些环节都是企业制度建设的重要方面。

企业的制度具有根本性、全局性、稳定性和长期性等特点，“不能随意更改，即使因客观情况发生重大变化需要对已有制度做适当修改时，也必须按一定程序进行操作”。因此，企业在制度建设方面必须做到：有规章制度的，严格按规章制度办理；规章制度已经不合理的，先按制度执行或者先合理操作，再按程序修改制度；没有制度规定的，先合理操作，再补充制度。只有这样，才能营造企业有序经营氛围，促进企业科学发展。

3.立足制度管理基础，稳步推进企业文化管理

“制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化”。企业制度促进企业文化的形成。企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等层次，企业制度本身体现企业文化。

当企业制度未被员工心理认同时，企业的制度文化尚未形成，制度对员工只是外在的约束，没有监督，员工就可能不按制度办事，制度成本自然就高；当制度被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种制度文化，员工自觉按章办事，制度成本就大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。就拿司机遵守道路交通规则来说，有警察在路边监督时司机能够按照交通规则行车，没有警察监督时就不按交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种自觉行为，制度没有形成一种文化，制度成本就高；反之，如果交通规则已经内化在司机心目中，没有警察在路边监督时司机也能按照交通规则办事，制度就变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

制度化管理更多地表现在外部监督与控制，是一种刚性管理。文化管理即通过企业文化来治理企业，主要是内在的文化自律与柔性的文化引导，与企业制度化管理处在不同层次，高于制度化管理，是企业管理的最高境界。由于员工价值取向的差异性、对企业目标认同的差异性，个体与群体之间达成行动的协调一致，仅靠文化管理是不行的；实际上，即使员工的价值取向和对企业的目标高度认同，没有制度作用，个体与群体也不可能达成行动的协调一致。因此，在企业管理中，企业制度和企业文化同样重要、并列存在；制度化管理是文化管理的基础，文化管理不能替代制度化管理。只有运用好两者之间的互动互融关系，才能提升企业的管理水平。

参考文献：

1.《A管理模式》，刘光启编著，企业管理出版社，1997年9月出版。

2.《干部必备核心能力塑造与提升读本》，杜永明主编，红旗出版社，2010年3月出版。