企业传承最佳实践

金刚组：传承千年的秘密

众所周知，日本是全球长寿企业最多、企业历史最悠久国家。韩国银行发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称，在日本，历史超过200年的企业就有3146家，为全球最多，有7家企业历史超过了1000年之久。金刚组就是其中一个历史超过1000年的企业。

金刚组株式会社，成立于公元578年，是一个专注寺庙园林建设的组织，一个规模非常一般的家族企业，但它却拥有超过1400年的历史。当时日本敏达天皇6年祈求法神四天王庇佑佛法及信众，从韩国百济招请匠人柳重光，兴建四天王寺。该寺被视为飞鸟时代的代表建筑，期间经历七次破坏，屡被修补，一直保存至今。柳氏的子孙亦因兴建该寺而备受重视，因此他们组建了金刚组，至今已传至第40代。

从成立发展至今，金刚组经历了多次危机。日本明治维新时期，日本全国大规模举行反佛教运动，寺庙不再修建，金刚组于是转做商业建筑与维修，扩张了业务，度过了危机。传至第37代时，金刚组世袭人不愿接手企业，于是金刚组果断修改祖制，任命世袭人妻子为领导者，保持了金刚组的延续。二战的时候，建筑业处于停滞状态，金刚组凭借自身的木材工艺，转做军用木箱和棺材制造，又一次平安度过了危机。直至金融危机时期，金刚组虽未能幸免而遭兼并，但依然保持了家族品牌及其最核心的建筑业务，这本身就是一种成功。

金刚组的祖传经营模式是内部分成多个5至8人为一组的“造寺工匠”小组，各组保持自己的相对独立性并有相互竞争性质。总部承接了各种佛寺和神社的建造及修复工程后，经过评估各造寺工匠小组能力，分派给小组。金刚组的各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高，还会集中改良固有技术。金刚组的这种内部竞争机制，独立但又相互联系的经营模式，是金刚组持久经营的关键。

此外，金刚组能不断学习其他国家的新建筑手法，将其与家族传统工艺相结合，对技艺精益求精，不断改良。其超强的学习能力与包容性也是金刚组能屹立1400多年的秘诀之一。

金刚家族第40代堂主金刚正和曾说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，专注，坚持最基本的业务对公司来说非常重要。”

美的方洪波，职业经理人的传承

方洪波在美的被称为是“坐飞机上来的老总”，其职业生涯可谓是青云直上，而美的创始人何享健正是给他这朵云的人。但是，机会都是留给有准备的人的，方洪波能够成为何享健之后美的董事长，自然有其合理性。

1992年，方洪波从东风汽车辞职来到顺德后，进入美的总裁办，负责《美的》企业报的编辑出版，就是从这时起，方洪波开始了解美的并融入美的，而后渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。

1995年，方洪波为美的策划了一个轰动全国的广告：邀请当时正红的巩俐做美的形象代言人。广告一经播出立即引起了轰动，“美的生活美的享受”成了当时最流行的广告语之一。这个广告让当年美的的产品销量猛增，这也是使得方洪波开始被何享健大为赏识的一个事件。1997年，美的的空调业务陷入谷底，遭遇严重的危机，此时方洪波被委以重任，出任美的空调国内销售业务经理。方洪波上任后，亲自到人才市场选拔人才，史无前例地招聘了一批大学毕业生为销售人员，那时候用大学生作为销售人员实属罕见，当1998年空调价格战开始的时候，方洪波组建的营销团队做到了“只要有空调的地方就有美的营销人员”，使得美的空调销量达90万台，增长速度达200%，直逼当时排名前三的春兰、华宝、格力三大空调企业。美的也借此解除了危机，并奠定其空调行业一线品牌的地位。

毫无疑问，这几件事奠定了方洪波成为美的领导者的基础，方洪波借此成为了何享健的左右手。

2000年，方洪波因在空调业务中业绩出众，出任美的空调事业部总经理，空调事业部是当时美的六大事业部中最大的一个部门，占集团销售额的60%。从这里开始，方洪波真正成为了美的最大的空降核心管理层。而方洪波也确实不负众望，仅一年之后，美的空调内销220万台，出口30万台，销量跃居全国第一。此后方洪波的身份逐渐在变，一路升迁，从空调事业部总经理到集团副总裁，再到制冷事业部总经理，华凌集团董事长。

直至2012年8月25日，美的帝国创始人， 70岁的何享健交出年了手中的接力棒，解答了众人关于美的是要家族传位还是由职业经理人接任的猜测，当时年仅45岁的职业经理人方洪波接过了美的这个帝国。此前方洪波已经担任了A股上市公司美的电器的董事长和总裁，此次交接意味着他完全接过了这家迄今拥有4家上市公司，年收入接近1500亿元人民币的家电集团航母的掌舵权。

至此，美的集团完成了创办以来的第一次完全交接。

李锦记：家文化传承

李锦记，由创始人李锦裳创办的耗油店铺开始，历经百年沧桑，发展成为集调味品、保健品、房地产、物流业于一体的大型跨国企业集团。传承了120多年，至今仍然享誉全球的李锦记，在第三代当家人李文达的带领下，近20多年来一直保持着25%的增速，从未有过亏损。从开始到现在，李锦记不引进战略投资者，也从不考虑上市，秉承不断创业的家族传承、家和万事兴的“家文化”，和“思利及人”的家族传统，是使得李锦记具有强大凝聚力以及能够基业长青的根本。

李锦记的真正腾飞，是从李文达掌管李锦记开始的。两件事情可以说明李文达对李锦记的贡献。

1972年，美国总统尼克松访华，中国的领导人主席和总理赠送一对大熊猫给美国，从而在全世界掀起了中国热和熊猫热。李文达捕捉到了这一商机，把普及型蚝油重新改装成熊猫牌商标，此举大受消费者欢迎，耗油的销量因此大幅度增长。与此同时，他引进一系列先进的生产设备，使李锦记从原来的作坊式生产变成现代化生产模式，并打破了长期以来产品单一的局限，拓宽了产品线，从耗油延伸到了酱类、鸡粉类产品，并研发了餐饮业专用产品和家用产品。

第二件事是李文达在马来西亚化危为机，赢取了一批忠实的商。上世纪80年代中期，马来西亚有一家耗油生产商山寨了熊猫牌图案，其产品在马来西亚18家超市销售。李文达在马来西亚和这家厂商打了很久的官司，最后李锦记赢得了官司，但是这家工厂已经不存在，无法赔偿，法院判决18家超市要赔款给李锦记，但是李文达没有要他们的钱，而是建议他们卖李锦记的产品，将这笔赔款当成是李锦记的推广费用。 “思利及人”是李文达一直以来坚持的信念：宁愿亏损，旨在长远。李文达此举维护了经销商的利益，消费者得到实惠，李锦记赢得了市场，最终获得三赢的局面。

李文达经历了两次家族分家的分裂事件，先是其父亲李兆南从兄弟手中购得股份，把企业推向前进。后来李文达又从弟弟手中买下了股份，从此掌管李锦记的大权。这两次分家，给了李文达很大的刺激，同时启迪他为企业更好地传承下去做思考。他建立了以家族为核心的家文化企业：

建立沟通平台

为了不让分家的事情重演，李锦记建立了家族委员会，核心成员有7人：李文达和太太以及他们的5个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，会上不谈业务经营，主要是用于沟通、讨论家族事务，包括“家族宪法”，家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容等。

家族委员会是家族核心成员的沟通平台，也是家族最高决策和权力机构。这个沟通平台的建立，使得家族成员之间相互更加了解更加信任，保障了家族和企业的和谐，对家族和企业持续发展也是很好的保障。

建立规章制度

家族要能够延续，企业得以持续发展，就必须要有一个大家遵守的规则。李文达非常注重家庭的和睦团结，同时也希望企业能够与家庭一样，保持和谐发展。他有五个子女，他对待子女的要求是：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情。如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。第五代成员想要进入家族企业工作，必须先在家族外的公司工作三到五年；入职后，如果表现不佳，会被开除，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。这些都是李锦记“家族宪法”里面明确的规章制度，任何家族成员都必须遵守。

建立沟通平台

李文达说：“在李锦记的字典里，没有‘守业’这个词。因为在变化的世界上，没有能够守得住的东西。唯有创业，永远创业，才能保持健康持续地发展。”

调味品是个竞争很激烈的红海市场，做大不容易。李锦记能够做大，原因就在于永远创新。在产品上创新，包装上创新，市场上创新，管理观念上创新。

凭借这种精神，李锦记实现了全世界有人的地方就有李锦记产品。

秉承永远创业精神

李文达说：一个企业的发展，离不开一个“和”字。而这个“和”字的写就，需要有共同的目标，高度信任的氛围，沟通的平台，还需要有系统作保障。在公司是这样，在家庭中也是这样，只有这样，家族和企业才能持续经营。

蓓格集团（ Puig）

（节选自东方出版社《代代卓越——全球接触家族企业的成长智慧》）

总部位于巴塞罗那的蓓格集团享誉全球，是香水和时尚界为数不多存留下来的家族企业之一。蓓格集团的产品线既包括针对大众市场的蓓格水凝结合系列（ Aqua Brava and Quorum），也是世界闻名的奢侈品牌，如卡洛琳娜·海莱娜（Carolina Herrera）、帕高（ Paco Rabanne）和莲娜丽姿（Nina Ricci）。

得益于高端品牌的发展和全球市场的不断扩张，蓓格集团在20世纪90年代保持了15%的增长率，其市场地位也逐步得以加强。

20世纪初，安东尼奥·蓓格（Antonio Puig）成立了一家小型香水公司，这便是蓓格集团的前身。公司此后成为西班牙第一家口红生产商。据说，为解决口红包装的问题，安东尼奥曾买下供应商的整家工厂，这成为蓓格集团一系列并购活动的开端。也正是因为不断地收购与扩张，蓓格集团才成功地从专业化经营的小众市场厂商转型成为时尚行业的领军人物。

安东尼奥的四个孩子都在家族企业中任职。到20世纪中期，公司逐渐由小安东尼奥·蓓格（ Antonio Puig Jr）和马亚诺（ Mariano）二人领导。他们与知名设计师和艺术家携手打造时尚的品牌形象，使公司的产品在市场占有一席之地。蓓格集团也是香水行业中第一个与专业设计师以及著名艺术家合作的公司。

很快，他们拥有了令人满意的产品，但小安东尼奥和马亚诺意识到，仅靠西班牙国内市场无法收回公司的巨额研发费用。于是20世纪60年代起，蓓格集团开始了国际市场扩张之路，在美国、英德国、荷兰、中美洲、南美和中东等地区建立了零售和分销网络。同时，蓓格集团发现对于美国市场来说，西班牙香水的魅力不够。因此，他们在巴黎成立了一家新公司，聘用法籍员工在当地进行产品研发和市场营销，生产本地化的法国香水。

20世纪70年代，小安东尼奥和马亚诺发现仅靠企业的内生增长还不足以与国际大品牌抗衡。为确保资金独立性，他们对家族股东的分红加以限制，并开始收购有发展前景的国际知名品牌。此外，为满足国际扩张的需求，蓓格集团还重组了管理层，家族任命哈维尔·卡努（ Javier Cano）为CEO，他不是蓓格家族的成员，而是一位拥有25年丰富工作经验的工程师。

蓓格家族的第二代由四兄弟组成，第三代拥有14位家族成员，蓓格集团为保证每个家族成员都能积极参与到企业管理中，建立了一个由股东大会、控股公司大会（负责监督旗下的各个公司）、家族议会和咨询委员会（包括家族成员与非家族成员）组成的全新治理体系。随后，家族议会编制了家族手册，以宣传家族价值观、原则，以及家族成员和员工的行为准则，并制定了家族协议来调和家族和企业的利益。

1979年，蓓格集团的创始人安东尼一世在弥留之际留下—句遗言，至今仍影响着整个家族—— “团结起来，团结就是力量”。像多数家族企业一样，如何将企业成功延续下去也是蓓格家族面临的一大难题。20世纪90年代，他们为企业制定了战略计划，为公司今后成长设立目标，同时也帮助公司的领导权向下一代顺利过渡。1998年6月，蓓格家族第二代领导者小安东尼奥和马亚诺正式退休，家族举行了盛大的交接仪式来迎接第三代领导者的上任，许多股东出席并见证了这一时刻。决策权由新的执行委员会掌控，包括三名家族成员和一名非家族成员——哈维尔·卡努。家族第二代成员马亚诺与小安东尼奥分别担任董事会主席和股东大会主席。

从案例中可以看出，蓓格的传承关键在于：

企业的领导权由家族集体掌控；

战略性的传承规划；

多层次的治理结构；

建立家族成员行为准则和规范；

具备强健的家族价值观；

举行正式的仪式将家业由第二代传承给第三代，并制定正式的愿景。