人才量化管理浅谈

在渠道布局上，男性主义采取直营NKA渠道与专营店分销渠道相结合的销售模式，让企业可以迅速获得消费者对产品的评价，积累扎实的产品动销经验。但如何管理好数以千计的促销员团队，无疑是一个巨大的挑战。

护肤品企业是人力密集型企业，最大的成本支出在人、货、场三个方面，即人力资源成本、货品成本、货品在零售店的动销成本。其中，人力成本是容易沉没的成本。因此，护肤品企业的成败。很大程度上取决于企业对人才管理的质量。

在渠道布局上，男性主义采取直营NKA渠道与专营店分销渠道相结合的销售模式。这种结合模式，一方面让企业可以迅速获得消费者对产品的评价，积累扎实的产品动销经验。但另一方面，如何管理好数以千计的促销员团队，无疑是一个巨大的挑战。

管理好这支团队的核心所在，是让出色的人才在管理机制中能突显出来，获得成长机会；同时，管理机制能起到优胜劣汰的作用，让团队不因为庞大而产生惰性。

当团队人数不多的时候，管理层能通过日常的工作接触，清晰了解每个人的能力、责任心等，从而知人善用。当团队数量在千人以上的时候，管理者甚至不能认识每个人，因此，建立一个管理层级。让管理层级逐级分担管理职能，变得非常必要。

男性主义在2012年急速扩张。团队数量急速增大。在直营团队的最初设置中，一共有7级管理层级。在运作中我们发现，管理层级过多，会让团队的组织结构太复杂，导致上传下达的通道不顺畅；但管理层级过少，会让每个管理人员管理的下属过多，导致管理上顾此失彼。在2012年第3季度。我们将管理层级精简至5个层级。即总经理、大区销售总监、办事处经理、督导、促销员。此后，团队的灵活度和执行力明显提升。另外，经理级以上管理人员管理7个下属是比较合适的数量。

在专营店管理架构中，男性主义设置了3级层级，分别是总经理、专营店事业部总监、客户经理。在2012年第4季度，男性主义将团队进一步细分为两个相互配合的版块：负责生意管理的客户经理、负责动销的培训执行团队。两个版块都是三级管理层级，保持了团队的执行力。

管理层的量化管理

在男性主义的管理机制中，各层级的管理质量，分别从刚性指标和变动指标两个方面进行评判。刚性指标是预先设定、不容更改的管理指标，例如，每个办事处经理管理不少于5个督导，每个督导管理不少于15个促销员。这个刚性指标能有效帮助每个层级的管理人员在管理成本和管理质量方面达到平衡：管理过多的人，管理质量下降；管理过少的人，管理成本超标。

此刚性指标以“一元管理成本产出零售额”（注：一元指一元人力成本，下同）作为考核量化指标（见表1）。当“一元管理成本产出零售额”在企业内形成某个定值的时候，能有效据此制定管理者的薪资，让多劳多得能在数据量化层面得到最终的落实。这种机制。极大程度上维护了企业内部公平化的氛围，让员工能清晰理解同级别人员之间为何收入不同，也能通过月度动态的“一元管理成本产出零售额”曲线，看到管理人员的成长。

在施行这个机制之前。每个同级别的管理人员，因为区域不同或者客观原因，所辖下属数量并不一致，这样会使得管理下属数量多的人，反而因为所辖门店过多，导致单产更低，多劳并不体现多得。而将刚性指标执行到位之后，每个管理人员都在一个公平的客观环境下比拼业绩，让人才的管理能力清晰呈现。

促销员的量化管理

促销员人数庞大，是最大的销售人力成本。同时，因为人数基数很大，很容易出现规模迅速扩张导致成本失控，也让团队鱼龙混杂，好的人才容易流失。在早期，男性主义发现，如果没有一个清晰的业绩评估标准。好的人才将无法甄别。此时，由于无法给于这些优秀的人员足够的关注和资源倾斜，团队会产生惰性，人才容易流失，而沉淀下来的，往往是锐气不足的人员。

在2012年，男性主义投入巨大的资源和精力，组建了IT数据部门，自行编写程序，采集每天的销售数据，并建立“每个班次产出零售额”班均单产考核指标，这个机制能有效甄别好的促销员和不好的促销员。

刚开始的时候。这个指标是以天为单位，后来发现，周一到周日，每天的生意差别比较大，不容易看出促销员的成长性，因此，又进一步建立了以周为单位的平均日单产指标（见表2）：以周为单位考核，建立周班均曲线，以周为单位，能清晰看到每个促销员的成长。让促销员在月例会中，分享每个曲线的拐点上升或者下降背后的成功或者经验。能有效引导促销员团队找到让业绩曲线上升的方法。这个清晰的曲线考核机制，能有效避免促销员过多关注天气等客观原因对业绩的影响（因同一区域，这些客观因素是一样的）。

男性主义在全国分布了21个办事处。在北上广深等城市与二级城市，每个促销员的底薪不尽相同。如果不考核这个差异，仅仅考核单产，对二线城市的人员不尽公平。因此，将单产与工资结合。制定“一元促销员成本产出零售额”，能有效避免地区收入差异，让地域分布极广的人员，能在一个公平的业绩评估环境中，获得公平的评估。

在专营店，男性主义按月采集商出货数据，以此分析商库存，及时主动优化商库存，同时根据商出货分析，来指导产品线的制造计划。这些量化的分析，能清晰看到不同销售管理人员的能力和执行力。对提升销售人员能力和根据量化分析结果为优秀的销售人员提升晋升机会，都起到了非常好的作用。

动力成本的量化管理

动力成本。是指该投入能直接提升销售的成本，例如赠品、促销物料等都动力成本。而办事处租金等固定开支，对销售不产生直接提升，则不属于。

如何运用赠品和促销物料提升销售？一线的督导和促销员远比坐在办公室的管理人员更清楚。因此，这些动力成本，应由一线人员去规划和支配。应鼓励一线人员多消耗这些动力成本来提升销售。既然有放权就有考核机制，我们采用“一元动力成本产出零售额”，给一线团队一个固定的费比。这样既能让销售力强的一线人员得到更多的动力成本，产出更高；又能有效抑制销售力不高的一线人员，不至于过多浪费这些资源。

人才，在企业发展中的作用越来越明显，企业竞争，最核心的是人才的竞争。如何建立一个公平和量化的人才成长环境，无疑是企业管理中的重中之重。男性主义也在不断完善人才管理的质量，在2013年第1季度，男性主义完善了各级管理人员晋升标准，这也是基于量化的管理机制。男性主义相信，量化管理，是一切落实到务实和细节的必经之路，也是企业稳固发展的基石。