学校发展规划应厘清七对关系

随着我国学校变革的进一步深化，越来越多的教育行政部门和学校认识到，正是在制定和实施学校发展规划的过程中，学校的办学思路、发展目标不断清晰，师生成长与学校的可持续发展不断走向统一。通过学校发展规划的制定与实施，不但能有效地释放学校自主办学的能力，同时，也是对学校依法自主办学意识的一种提炼和考察。但在实践中，学校发展规划在制定和实施中仍存在着诸多问题，其原因既有内外部环境的因素，也有学校领导、中层管理者、教师对发展规划的理解还不够深刻，特别对与之相关的几种关系范畴还缺乏清晰的认识。因此，本文试就学校发展规划应处理好的几种关系谈些粗浅的看法。

一、学校发展规划与国家教育发展规划的关系

学校发展现划不仅体现学校自身发展的需求和利益，而且首先应当反映国家对教育的根本要求，体现当今社会的主体价值观。这不仅关系到未来人才的成长模式，更关系到国家的发展与未来。历经近两年修订，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》（以下简称教育规划纲要）于2010年7月29日正式公布，这是21世纪我国第一个中长期教育改革和发展规划，是今后一个时期指导全国教育改革和发展的纲领性文件。国家教育规划纲要不仅为学校发展规划的制定提供了依据，还是学校发展最重要和最稳定的保障。因此，学校发展规划的制定必须在自觉遵守国家教育法律法规的基础上追求主动发展、内涵式发展、特色发展，保证学校办学方向不偏离“法律”的轨道。在国家和学校，依法办学和自主办学之间，学校发展规划起着维系统一的基础作用。

我国当前学校发展规划大多是三至五年的中期学校发展规划，这一方面与国家制定相关的教育方针政策及上级教育行政部门制定相关政策的时间分段相一致；另一方面，三至五年规划相对具有可控性和科学性。由于学校发展历史、客观基础、办学理念、师资水平等不同的差异，在国家教育发展规划的思想指导下，不同的学校在其发展规划的制定方面更多是基于学校自身的特点、目标的适切性、定位的准确性、特色发展的有效性来进行的。尽管存在差异，但每一所学校的发展规划都应“全息”着国家教育发展规划，而正是通过不同类型、不同层次、不同特色发展的学校发展规划的制定和实施，也丰富了国家教育发展规划的内容，对于拓展和充实其指导性作用具有重要的现实意义。

二、学校与地方教育行政部门的关系

在“依法治教”的方针指导下，当前，一些学校的发展规划主要致力于建立现代学校制度、走内涵式发展道路。而如何处理与地方教育行政部门的关系也成为一个绕不开的话题。建立现代学校制度首要的就是要求转变政府教育行政职能，实行管理重心下移，“赋权”给学校，落实学校办学自，从而进一步加强学校教育教学活动的专业性，更好地促进学生的持续性发展。一方面，从学校自身来说，制定学校发展规划要真正对学校的现状进行系统的分析，找准坐标、有的放矢。另一方面，教育行政部门也应切实承担起作为政府应履行的职责，通过政策上的支持、资源上的帮助、智力上的引领，努力使学校和教育行政部门“目标一致、功能定位清晰，共同为学校的发展贡献力量，而不是权责不清、约束过重或放任不管等等。”[1]教育行政部门在对学校进行督导、检查以外，更需要了解学校发展规划的实施情况及预期效果，从而更能对学校的发展水平和办学水平作出科学的评价，而不再是奉行传统的外在于学校的考核标准。从这个意义上来说，学校发展规划也是教育行政部门对学校评价的又一主要依据和衡量尺度。

三、不同规划主体之间的关系

“谁来参与制定学校发展规划？”对规划主体认识的模糊会带来一系列消极的影响，进而会制约学校发展规划的顺利实施。对于大多数中小学来说，以校长为首席的学校领导及中层干部是学校发展规划的主要参与者，普通教师一般没有“权利”参与。这种规划更多体现了校长个人经验主义的“规划”，是校长对学校未来发展的“愿景”。但因为缺少教师、学生、社区等其他主体的参与和认同，在实践中必将难以实施。近年来，越来越多的学校变革走向伙伴合作的模式，由于“U-S”合作的学校变革尝试存在着多种潜在优势，寻求与大学研究人员合作，请他们来帮助制定学校发展规划显然已成为一些学校的“时尚”。大学研究人员在制定学校发展规划时更能在战略性、系统性、理论性、前瞻性等方面实现突破，但一个不容忽视的问题是：大学研究人员的时间和精力有限，对学校的基本情况了解有限，对学校规划实施中的动态指导有限，所以制定的规划尽管很完美，但往往执行难度较大，不太切合学校发展的实际，也就很难获得管理者和教师的认同感。

学校发展规划应是集体智慧的结晶，其制定应发挥学校共同体成员（包括大学研究人员、校长、中层干部、教职工、学生、家长、地方教育部门等）的协同作用，应该整合多元主体的力量，更应该源自学校自主、自愿的选择，源自全体教职员工的支持。而整合多元主体的力量，最好的办法是建立一个规划团队，团队由各方代表组成，主要负责一般性规划活动并协调各个系统的规划工作，对规划过程中发生的突变因素进行协调，同时对规划随时作出调整，使其成为渐进性的战略规划[2]。这样，大学研究人员的智力支持、学校领导的统一协调、教职员工的参与与执行、学生及社区等主体的拥护与建议就构成了学校规划团队整合了的资源，由于目标清晰、上下齐心、保障得力，学校发展规划更能有效地促进学校长期、稳定和持续性发展。

四、学校发展规划制定与实施的关系

学校发展规划不仅仅是拿出一个文本，而是一个持续的行为过程；也不仅仅是提出学校的发展愿景，“还是一个包括制定——实施——评价——改进等环节在内的持续的、自觉的行动，不断开发学校发展潜能，提高学校的办学水平和教育质量，积极有效地将学校发展的理想转化为现实的过程。”[3]因此，在规划的执行过程中实施监控和评价非常必要，它不但有助于学校在这一过程中进一步完善和修订规划，还能在总结规划经验教训的基础上，不断反思、探索、创新，从而有助于制定下一阶段的规划，以便持续不断地促进学校的发展。在规划的评估过程中，应重视计划性，着眼于过程性，体现连续性，应注重多方参与性[4]。从整体上看，由多方主体经过内外部环境的分析，经过充分讨论、拟定规划方案只是一个开端，而如何具体实施，以及在实施过程中如何制定行动计划、作好行动准备、执行具体行动、完成行动任务、评估任务方案，进而对规划进行必要调整和改进才是学校发展规划的重点所在。而学校发展规划能否得到有效的实施，其中一个重要前提是它是否得到广大教职员工的认同和理解，即教职员工是否获得了广泛参与发展规划制定的权利，发展规划是否集思广益、是否体现了学校师生的想法和意见。