“高效”的陷阱

稀缺案例

圣约翰医疗中心位于密苏里州，是一家提供急诊服务的医院。这家医院在手术室的安排和使用上遇到了一些问题。每年，医院里的 32 间手术室要进行的手术多达 3 万台，而安排手术室就成了一个难题，因为手术室永远都被排得满满当当。2002 年，手术室的使用率达到了 100%。当出现需要紧急医治的患者时，医院不得不将很早以前安排好的手术往后推。急诊手术在所有手术中的概率大约为20%。

一份研究报告称：“由于存在这种现实情况，医生有时要在凌晨两点钟做手术，他们经常会为进行一台两个小时的手术而等待数个小时之久，而员工们也经常会在毫无准备的情况下加班加点地工作。”同时，这份报告也对随后发生的那些令人瞩目的变化进行了总结。

手术量超越了手术室的接纳能力，可谓资源稀缺的经典案例。显然，圣约翰医疗中心掉进了稀缺陷阱而无法自拔。正因为这种落后于时间表的状态，医院不得不将本已安排好的手术往后推，员工们也因睡眠不足和工作不规律而烦恼不已，这些都会导致工作效率进一步下滑。在这种情况下，重新安排手术的代价会十分高昂。而且，至少从短期来看，重新安排手术的行为会进一步加剧稀缺问题，因为医院又要“浪费”一部分已经不够用的资源。

于是，医院管理层请来了一位顾问。这位顾问跳脱出医院每日的压力，换了一种眼光对整件事情进行分析。他给出的解决办法颇为令人惊讶：留下一间手术室待用。负责创伤外科的一位医生在后来的回忆中说：“我们已经很忙了，他们还要拿走我们的东西。当时，我觉得他简直是疯了。”

但是，这一建议背后有着深刻的内存逻辑，对稀缺管理有着指导性意义。从表面来看，圣约翰医疗中心缺乏的是手术室――不管如何重新安排手术，都没有办法解决这个问题。但如果你看到了问题的深层次原因就会发现，医院所缺乏的是另一种东西。医院的手术可以分为两种：计划之中的和计划之外的。目前，计划之中的手术已经占满了所有手术室 ;计划之外的手术一旦出现（而且肯定会出现），医院就需要对现有的手术时间表进行修改。为了解决急诊手术问题而将计划之中的手术改期，需要付出一定的成本：一部分成本是经济账，比如加班费;一部分成本是医疗账，因为工作人员可能会出现医疗失误;还有一部分成本是效率账――让员工在没有准备的情况下加班到很晚，效率一定不会高，而且他们在加班状态下，肯定不会表现出最佳状态，每台手术的时间都会比前一台更长。

因此，手术室的稀缺，并非真的是医院缺乏做手术的空间，而是因为其没有能力，用现有的手术室来处理急诊手术。当急诊手术突然出现时，紧张的手术室不仅要用来接纳这些急诊手术，还要用来弥补那些为此而延后的手术。

这次行动的负责人称：“计划外”或“预期外”手术的说法，存在一定的误导性。这种说法意味着，这些急诊手术的发生是无法被预测的。虽然每一次急诊手术的发生都无法提前知晓，但“预期外”本身是完全可以被预测的，就像那些将穷人或繁忙之人一举击垮的突发事件一样。“预期外”手术出现的规律很稳定。那么，为什么不将一间手术室专门开辟为计划外之用呢？这样一来，其他所有手术室就都能顺顺利利地排满日程，不受突发手术的影响，而所有计划外手术则全部被归入了一间特别设立的手术室。

“高效工作”的陷阱

圣约翰医疗中心的例子，反映了稀缺陷阱的基本特点。医院手术室的缺乏，实际上就是余闲的缺乏。许多系统的正常运转，都以余闲的存在为前提。道路在占用率为 70%时达到最佳运转状态，堵车就是因为缺乏余闲。理论上，如果道路占用率为 85%，所有车辆又都能保持匀速前进，那么车辆之间还是能轻松地留下一点空间的。但如果一位司机踩了一下油门后，紧跟着又是一脚刹车，那么这位司机后面的每辆车就都要刹车。这些车的速度就会全部降下来，而提速远比减速难。又或者，某辆车稍稍偏离了正确的前进速度，然后刹了下车，这么一桩小小的突发事件，就会导致交通速度的大幅下降。如果再多出几起突发事件，整个路面就会陷入瘫痪状态。道路占用率为 85%时，虽然道路的面积足够多，但却没有充裕的余闲去吸收小型突发事件。

就算是那些深谋远虑的人，在追逐“高效工作”过程中，也常常会低估余闲的重要性。试想你曾雇用过一位非常出色的助理，他总是时刻准备着去做你安排下去的事情。就算是你临时告知的事情，他也能精神饱满、情绪高昂地完成。但后来，一位管理顾问发现，你的助理拥有许多可随意支配的自由时间，所以公司的各部门进行了重组。现在，你要与其他两个人共用同一位助理。办公室的时间使用数据显示，这种做法更为高效，而助理的时间也排得和你一样紧;如今，你的临时事务无法再得到即刻处理。这就意味着，你的日程安排是满满当当的，而只消一个不起眼的突发事件，就能让你落后。落后的你，开始疲于应付各项事务，于是变得更加落后。可见，助理是余闲的重要来源：在你的所有时间都被占满的情况下，助理可以帮助你处理“突发事件”。余闲没有得到充分的“利用”，也自然无法保证其在关键时刻能发挥价值。

面对太多等待去做的事情，人的第一反应就是将时间表排得尽可能紧凑，以便将所有事情都安排进去。如果你安排得不够紧凑，就会感觉好像没有尽力去做事情一样。当效率专家发现员工们没有得到充分利用时，总会敦促他们“更有效率”地利用时间，但这样做就意味着他们会丢掉余闲。时间表排得很满时，如果因交通堵塞而耽误在路上，就会将所有安排全盘打乱，而交通堵塞对一般人来说不过是有点心烦罢了，不会真的误事。你因为交通堵塞，而在一号会议上迟到。因为一号会议和二号会议之间没有预留时间，所以二号会议你也无法准时出席。继而，三号任务也受到了影响。最后，你束手无策，只得将当天日程表中的一项任务推迟到第二天去做，可第二天的日程表也安排得相当“高效”，于是乎，一项任务的推迟最终让你付出了高昂的代价。听起来似曾相识？没错。因为你也是这样低估余闲的价值的。最不起眼的小差错都会酿成你无力承担的重大责任，将明天的预算提前借用到今天，是要付出昂贵的代价的。

我们之所以没有能力构建起余闲，是因为专注于当下必须完成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当下的工作迫切而清晰，而未来的可能性并不给人以紧迫感，也难以想象。当无形的未来与具体的当下产生冲突时，余闲就成了奢侈品，这就是你觉得自己没有资格去挥霍的原因。那么，你应该怎么做？原本 30 分钟就能赶到的地方，你应该预留出 40 分钟;在每个月的家庭开支之外，你也应该存点钱，以备不时之需。面对稀缺的威胁时，余闲是必需品，而我们却总是不能将其列入计划之内。很大一部分原因在于，稀缺令我们很难预留出余闲。

稀缺案例

有一项为期 5 年的研究，以 4 家美国顶尖制造公司为对象，记录了许多次“救火事件”。就像一位经理人讲到的一样：“看一看我们在传统项目上的资源分配就会发现，我们总是起步迟缓，无法将工作人员快速安排到项目团队中……之后，我们又会在项目上投入大量人力……在项目启动之时，资源分配达到了顶峰。”研究人员在多年研究的基础上给出了如下总结：“现今关于研发管理的讨论中，最为司空见惯的话题就是，工作量超负荷的工程团队，会在项目启动前的最后阶段没日没夜地赶工。”

当心！“救火”也是一种陷阱

圣约翰医疗中心在一开始，掉进了救火陷阱中。组织学专家们认为，救火型组织有几条共同特征：第一，这种组织“问题太多，时间不够”;第二，这种组织会解决紧迫问题，但对于非紧急事务，无论其重要性有多高，都会被搁置;第三，这种行为会导致层叠效应，致使要去完成的工作量变得越来越大。简而言之，它们的时间都用在扑救最迫近的火灾上了，而四处又会不时地冒出新的火焰，因为没有人采取预防火灾的措施。

救火不仅仅会导致失误，而且还会导致完全可以被预见的失误类型：重要但并不紧急的任务会被人们所忽略。顾名思义，救火行为就是忙着去扑救最紧急的问题（火灾）;其他问题，无论重要性有多高，都会被最紧急的事务所掩盖（赶赴火灾现场时不系安全带）。结构性问题很重要，但却可以等待，于是就永远被搁置了。微软公司 Windows 2000 软件时，已知的漏洞有28000 个。项目团队知道他们推出的产品存在许多问题，但他们已经落后于产品的最后期限了。结果，产品一，他们立即开始投身于第一个补丁的研制，以修正产品时已知的所有漏洞。此时，关于新漏洞的报告已经开始源源不断地出现，而团队还在修补之前的问题。

余闲能降低我们进入救火陷阱的概率。而我们也知道，管窥心态会令人很容易忽略其他考虑因素。对组织而言，有一种解决办法就是，对余闲进行明确的管理，确保余闲的存在。从银行管理风险的教训中，我们能更深刻地领悟到这一点。一直以来，银行都深知抱着管窥心态看待账目底线的经理，没有办法充分地将风险因素考虑在内。2008 年金融危机证实，这种认识太过保守。最近，许多银行都引入了“首席风险官”这一职位。首席风险官与管理团队的其他成员相互独立，直接向 CEO 汇报工作。他们会用风险评估的眼光，去审批金融产品、带宽和其他交易。这一职能与其他银行家不同，许多银行经理人都专注于（用管窥心态看待）最具吸引力的交易，总是想赚到最多的利润，实现最大的销售目标;而首席风险官的唯一目标就是监管风险。

组织“赘肉”一点一点地被削掉，随之一同被带走的，还有余闲。在这种情况下，组织很希望能拥有一位干将，不是整天想着如何将一分钱掰成两半花，而是能超脱于每日的管窥心态，确保组织拥有足够的余闲。他所关注的问题，不是今天需要完成什么工作，而是明天可能会出现什么样的突发事件，而这些突发事件又会如何影响紧张的工作计划。一定要有这样一个人，他的存在，能够保证专注于当下工作目标的人们，不会向未来的项目借用资源，并因此耗尽余闲，将组织拉入未来的带宽陷阱。

“红花”日本料理的启示

人们总是认为，餐厅的制胜法宝就是菜品、装潢和服务。但仍然有环境幽雅，食物可口的餐厅，无法逃脱倒闭的命运。驱动餐厅盈利的，是枯燥乏味的物流和运营决策。餐厅所面临的问题在于，大多数成本都是固定的。当然，餐厅要将钱花在食物上，但原料的成本并没有日常开销那么多。日常开销一般包括员工的工资、店面的租金、电费、保险等。无论你是给一大群客人服务，还是只有零星几位客人，日常开销的总数都不会有太大出入。因此，做生意就是要想办法捞“油水”。当收入的数额能够抵消固定成本之后，剩余部分中很大一块就可以被直接划入收益。

如此看来，我们就能算出一笔很有意思的账。繁忙的周六晚间，如果有3个座位，那么这3个座位的收益能力就远远不只超过两个座位的50%而已。如果两个座位就能抵消固定成本，还能给你留下一点点收益，那么第3个座位就是纯粹的“油水”――从第3个座位处赚到的收入，基本上全是利润。

红花料理的创始人青木广彰意识到，餐饮行业真正稀缺的是座位资源。在红花料理，顾客能欣赏到厨师精彩的表演。刀具在空中飞舞，用小铲将食物直接抛向你的盘中，还能创造出洋葱圈火山！只有在红花餐厅，一餐的结束才会以掌声收场。红花日本料理上演的厨艺表演，实际上是解决稀缺问题的一种非常聪明的办法。厨师的表演，需要食客们坐在公用餐桌边观赏。供8人进餐的公用餐桌，就能更加有效地容纳客人;如果4人同去用餐，就不用等待临近的两对人用餐结束。有了公用餐桌，只要让客人彼此挨着坐下就好。4人餐桌，不过是一张桌子周围摆放4把椅子。而且，红花日本料理的翻桌率也变得更高了。如今，红花日本料理已经遍及全世界 17 个国家。而据估计，红花商业帝国的价值已经是上亿美元。

E-mail：

稀缺故事

塞德希尔总是在抱怨，要做的事情太多，能用的时间太少。收件箱里堆满了等待处理的邮件，车子早就过了年检期限，因为拖延不得不重新安排的会议。而因为迟发了一封邮件，就导致项目前进方向发生错误，如要校正，这又需要做更多的工作。待办的事项堆积如山，随时都会崩塌。塞德希尔觉得时间稀薄到窒息。

这种窒息，就是稀缺，也就是“拥有”少于“需要”的感觉。

稀缺实验室

一项针对孤独者的研究，发现孤独者更擅长辨认他人的情绪，观察他人的感受。人们通常会认为，孤独者不擅于社交，所以不懂察言观色。恰恰相反，因为缺少社交、缺少陪伴，孤独者会去关注自己稀缺的东西，关注为数不多的亲人朋友，他们会对他人表情中流露出的情绪非常敏感。这就如同，人在口渴的时候，能更快速地识别出“水”这个字（速度以几十毫秒计）。

稀缺会俘获我们的注意力，影响我们的决策和行为方式，最终形成稀缺心态。

稀缺故事

消防队员都知道系安全带的重要性，但是仍然有消防队员，因为不系安全带，在过弯时被甩出飞驰的车外致死。试想一下，接到报警后，消防队员最迫切的问题是什么？他们在到达现场前的很短时间内，必须完成对现场情况的了解，部署好救灾计划。时间的稀缺吸引了他们所有的注意力，以至于他们忽略了安全带。稀缺，让我们专注于某一事物，就意味着我们必定会忽略其他事物，形成了“隧道视野”，也叫做“管窥”。

稀缺故事

收拾行李箱时，当箱子够大，我们总会有用不上的空间，这部分空间我们称为“余闲”。这时候，你如果还想放东西，只需直接打开行李箱放进去。而你也不会在旅途中一直去想，那个没有放进来的东西。余闲让我们回避了权衡，回避了管窥，也回避了稀缺心态。

稀缺故事

出门旅行的时候，我们总需要面临整理行李的问题。用大行李箱放行李，我们可以很随意，而用小行李箱收拾行李时，我们会变得小心翼翼，思索再三。行李箱空间的稀缺，让我们必须权衡再三。其实任何形式的稀缺，都会让我们的需求不被满足，那些没有被满足的需求会吸引我们的注意力，让我们念念不忘。