医院绩效考核难点分析及对策

摘要：绩效考核是医院人力资源管理的一个核心内容，在绩效考核工作中遇到一些难以避免的问题及困难。医院管理人员必须针对这些难点进行分析，并采取积极有效的措施和方法加以解决，从而充分发挥绩效考核在医院人力资源管理中的巨大作用。

关键词：医院；绩效考核；难点；解决方法

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0129-02

随着医院体制改革的不断深入，市场竞争的加剧，医院要提高自身的竞争力，就必须激发工作人员的积极性，提高工作效率与服务质量。因此，实施绩效考核是医院人力资源管理中重要的组成部分。但医院具有一定的特殊性和复杂性。在实施绩效考核时举步维艰。下面，主要围绕医院绩效考核出现的重难点进行分析，并提出对策。

一、医院绩效考核的难点分析

1.对绩效考核的作用与意义认识不足

很多医院领导与员工对绩效考核的认识不足，在领导层面，认为绩效考核只是针对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效考核等同于单纯的奖励、奖金分配方案，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效考核制度，使绩效考核不能达到激励员工的目的。在员工层面，大多数员工都存在误区，认为绩效考核都是针对他们的，即便绩效考核标准科学合理，他们也认为是在找毛病、故意扣钱，因此，会导致员工对绩效考核产生抵触情绪，不利于绩效管理的推进。

2.绩效考核指标分层难

设置医院业绩考核指标数不能过多，应根据具体不同的岗位、专业设置，考核指标要客观、准确、具体，指标尽可能量化，增加考核工作的科学性和准确性。而很多医院在绩效管理中重经济效益轻社会效益，过于重视财务指标，而忽视患者满意度、员工满意度、医疗质量、服务质量、员工培训率等长期发展的非财务指标。各科室之间由于专业不同、技术含量不同、劳动强度不同，考核指标体系设计的均衡性也难以把握，易出现责任大的部门考核结果差，使员工工作积极性受挫。

3.对管理人员的绩效考核难以把握

大部分医院比较重视对医疗人员及护理人员的考核，很少对管理人员进行考核。一是由于管理人员不直接从事卫生服务，其绩效无法用现成的量化指标进行考核；二是由于职能的不同，不同层次、不同类别的管理科室难以进行科学合理评价，即使进行考核，主要也是采取个人自评、民主评议等主观印象予以量分，人为性、随意性较大，考核结果难以体现客观、公平、公正，考核流于形式。特别是中、高层管理人员作为考核的执行者，自身的考核机制不健全，难免使其他被考核者产生不满情绪。

4.评价者主观意识影响评价结果的公正性

被考核者之间的个人差异，与评价者自身的某种相似性，导致评价结果发生偏差，如：晕轮效应、盲点效应、首因效应、近因效应、刻板印象等。在评价时往往由于评价者个人情感因素，倾向于某些被评价者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，评价者往往被主观意识所左右，影响客观公正，造成误差。

5.绩效考核重考核、轻沟通

很多医院用大量的时间进行绩效考核，却忽视进行沟通反馈，做好绩效反馈考核者要与被考核者进行坦诚沟通。有些医院认为制定具体考核指标和目标值是领导的事，不需要被考核人的参与。实际上如果被考核人本身都不理解、不认同考核指标及目标值，无疑会对管理者产生抱怨情绪，进而引发二者之间的深层次矛盾。如果缺乏有效的沟通，到发奖金时才知道被扣，这种绩效考核结果反馈方式只会激化和加深矛盾，引发员工的抵触和不满，进而对考核失去信心。

二、应对医院绩效考核难点的对策

1.提高对绩效考核的认识

绩效考核对医院的发展具有重要意义，有利于对各个科室及全体员工进行科学、合理、公正的评价；对人力资源管理、薪酬分配、激励员工、实现医院战略目标起着重要作用。医院实行绩效考核的目的不是批评与处罚，而是通过绩效考核总结和评价存在的问题，研究制定下一步工作方案和对策，促进员工不断完善自我，增强主人翁意识。应建立将考核结果与员工培训、晋升、收入分配、人为资源配置、教育培训、荣誉等多方面相结合的激励机制，奖惩分明。尤其要注意的是，绩效考核结果不必过于强调负激励，要善于引导，通过绩效考核结果来逐步改善员工的工作状态，从而不断提高员工自身的满意度和成就感，最终实现医院的整体目标。

2.做好绩效指标的分层工作

在医院的战略目标管理中，医院最高层提出战略目标后，由各科室层次往下传递，具体到每个员工。通过这个层层分解、落实、监督与管理的模式，整个绩效考核的体系把医院、科室和员工的岗位工作有机地结合起来。将医院战略目标与年度方针有效地分解到医院的每一个科室和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了医院总体目标的实现。同样的，员工在实现岗位目标的同时也间接地实现医院目标。如果绩效考核没有经过专门评估培训，且由无相关利害关系的管理人员实施，就难以保证评估结果的客观、公正性。医院需要推选一位精通业务的高级职员配合人力资源部门、财务部门共同完成绩效考核任务。同时，鼓励员工参与目标实施活动，协调各业务科室的工作关系，充当被考核员工的协助者、协调者和考核者，使得该绩效考核系统的可操作性可以大幅度提高。

3.医院管理人员绩效考核方式的探索

对医院管理人员的绩效考核可以借鉴国外企业的管理方法，如关键绩效指标法、关联绩效法、360度评定法、平衡计分卡法等。360度绩效评估法是广泛应用于对一般和中层管理人员考核评估的方法，主要是通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，综合得出一个较为客观的评价。评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果。根据不同部门职责，三个指标再分解成若干个细化指标，例如：工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度，科研积极性，学习培训的参与性等方面；工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科主任等领导的各种管理能力；行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率、科研成果以及其他行政服务效能等方面的定性与定量指标。

4.对考核者进行培训，纠正考核者心理偏差

通过培训，使考核者了解绩效考核的内容和技术，分析考核中存在的问题及制定合理的解决方案。通过系统的方法和原理来评定和测量员工岗位职责的行为和效果，让他们理解绩效考核是医院实行绩效管理的一个重要环节，是一种完善管理、提高效益的管理体制与机制。根据考核者在绩效考核中的心理偏差进行心理培训，消除考核者的客观偏见，引导考核者多角度看待问题。

5.做到有效沟通

良好的沟通应贯穿于事前、事中、事后整个绩效管理的过程中，包括对员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等方面的沟通，以最大限度地避免矛盾的产生。绩效沟通应开诚布公，管理者与被考核对象沟通前应做好充分的思想准备，注意沟通技巧，维护员工的自尊，以免挫伤员工的工作热情。根据员工的特点，采取形式多样的互动方式，努力使管理者与员工在思想和认识上达成共识，达到考核的预期效果。

三、结束语

建立并不断完善公立医院绩效考核与绩效工资体制是新医改方案对公立医院改革提出的新要求，对改革当前公立医院僵化的分配模式具有重要的指导意义。目前我国公立医疗绩效考核的管理模式、绩效工资的改革还处于探索阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革的认识不到位、绩效考核指标难以确定、不同科室之间存在不公平现象、考核执行困难等难点。要解决以上难题，需要不断提高医院管理者与广大员工的认识，逐渐摸索适合本院具体情况的绩效考核模式，制定合理的考核标准，不断完善相关配套保障措施。

参考文献：

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[2] 郭继超，夏典清.加强公立医院绩效考核管理的几点对策[J].

中国乡镇企业会计，2011，（4）.