企业转型期的人力资源开发与管理

四川华电珙县发电有限公司（以下简称“珙县公司”）位于四川省宜宾市珙县，是关停了华电四川发电有限公司宜宾分公司（以下简称“宜宾分公司”）所属豆坝电厂及华电在川的五通桥电厂、河门口电厂后异地新建项目，为四川省“5.12”灾后重建的第一个重点项目，也是西南地区已投产的第一个超临界燃煤机组、中国国产600WM超临界“W型”火焰炉燃煤机组。珙县公司和宜宾分公司现有员工1512人（含264名退养人员），实际在岗为1248人，实行“两块牌子、一套人马”合署办公的管控模式。

强化“三支”队伍建设的背景

技术骨干流失较为严重

从历史来看，追溯到宜宾分公司、珙县公司的前身宜宾发电总厂，员工最多时有3181人，现实际在岗员工为1248人。据统计，自2004年以来，因各种原因流失的管理、专业技术和生产技能等骨干人员达300人。而近几年新招聘的应届普通高校毕业生仅为25人，远无法满足生产、经营管理工作的需要。特别是珙县公司珙县电厂生产基地远离宜宾市区，跨地域最远跨度120公里，需要远距离异地工作。目前公司员工均家住宜宾市，由于山路崎岖，交通路况较差，其生活基地与珙电生产现场有近4小时的车程，安全行驶压力很大，运行、值班、检修维护以及生产技术管理人员需要周期性轮转。

工作任务繁重

自2008年后的近3年来，虽然关停了豆坝电厂2×50MW、2×100MW机组，但又建设新投产了珙县电厂2×600MW大机组，并实行“两块牌子、一套人马”合署办公管理。宜宾分公司、珙县公司在生产、技术、经营、管理骨干大幅度减少的情况下，因豆厂从2008年3月15日起的陆续关停，人员并未“闲置”，特别是自2008年6月26日珙电开工建设以来至今，工作量不但丝毫未减，在搞好代管黄电运行、维护工作的基础上，珙电基建、煤源规划发展、珙电生产人员培训准备、珙电#1、2机组投产后运行、维护任务相当繁重，还要承担支援四川公司内部兄弟企业检修维护任务，并积极拓展外部检修市场，承接中电投福溪电厂检修维护，参加印度、印尼、越南等国外项目调试运行，相比豆厂未关停前工作量反而有大幅度增加。

综上所述，在宜宾分公司、珙县公司实现新老企业交替、大小机组并存的转型期间，人员配置经豆厂留守处、黄电、珙电三厂三地分割，显得捉襟见肘。企业的发展战略目标需求与人力资源管理现状不相适应，强化管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍建设的人力资源开发与管理成为当务之急。

强化“三支”队伍建设的内涵

企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源是企业最宝贵的第一资源，是企业具有其他竞争者不可模仿、不可轻易转移和不能完全替代的、凝结或蕴涵在生产者身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。

公司人力资源的开发和管理，是指根据集团公司创建星级发电企业和公司“创建一流火力发电企业”的发展战略目标，以及企业转型期间实际工作的需要，为提高员工素质和能力而对其实施的培养和训练以及相关管理工作，是发展员工的知识、技巧、行为或态度的系统化及管理过程。

公司的人力资源开发与管理应和“创建一流火力发电企业”发展战略目标相匹配，并服务于发展战略目标。“二流的员工是创建不了一流的火力发电企业的”，尤其是在宜宾分公司、珙县公司实现新老企业交替、大小机组并存的转型期间。正是基于上述认识，珙县公司坚持“一把手”围绕“第一资源”，把好三道关口：狠抓管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍的全方位网络覆盖建设，把创新和创效有机结合起来，着重建立和完善人才培养开发机制、人才评估机制、人才使用机制和人才绩效考核激励机制，构建员工职业技能发展通道，拓展各类员工成长空间，使公司的发展战略目标和员工的学习、工作热情形成积极“共振”，实现企业和员工的共同成长。

人力资源开发与管理的主要做法

强化“三支”队伍建设系统工程，公司领导班子高度重视，上下齐抓共管，从两个方面严格做起。

提纲挈领，转机建制，为“三支”队伍建设打基础

（1）改革组织机构和结构，理顺关系。①将原来分头管理的宜宾分公司生产技术部、计划经营部、安监部、人力资源部、财务部分别和珙县公司工程建设部、计划规划部、安质部、人力资源部、财务部等相关职能部门进行整合，实施“合署”办公，减少了交叉和重复管理，实现了基建与生产的“无缝”对接，较好地解决了人员统筹安排、薪酬待遇、综合稳定等难题，为公司持续稳定健康发展提供了保证。②为加强燃料管理，实施了燃料采购、验收和监督“三权分离”，成立燃料管理部、燃料供应部、燃料管理监督办公室，有效加强人防、技防力度，提升管理效率和效益。③撤销宜宾旭能集团公司建筑公司二级机构建制，将所属建筑公司与后勤服务相关的业务划归宜宾旭能集团公司物业公司，与生产相关的业务划归检修工程公司，实现了业务归口管理。④通过对机关部门进行机构改革与重组、定编、定岗、竞争上岗，公司后勤人员有所减少，并将富余人员通过学习培训后，充实了生产一线力量。

（2）统筹规划调整生产专业结构，形成蓄水池功能。①为了突出火力发电企业的核心产业，凸显节能增效的任务特点，对珙县电厂生产运行方式采用机、炉、电合并的单元制运行方式的同时，让辅机人员协助集控运行人员监护运行。②将珙电全能值班员的岗位方式向宜宾分公司代管的黄电推广，抽调部分有文化基础和素质较好的员工充实强化珙电核心岗位，逐步提升公司生产运行的技术优势，使生产运行队伍结构更优化，提高运行质量和效率，实现黄电和珙电人员的互相补充和学习、培训、实习的相互调剂功能。

（3）改革检修工程公司对外工程项目管理，在干中学、在学中干，为维护珙电机组打下基础。检修工程公司进一步改革和规范对外工程管理，未雨绸缪，主动出击，积极承接四川广安、云南滇东等大型火电机组检修维护任务，鼓励员工认真学技术，在干中学、在学中干，让每一个对外检修的项目，都成为我们检修员工实型机组检修的基地。干完一项工程，既对外创收，又学到了技术，还锻炼了检修队伍，为2012年检修珙电机组打下了基础。

纲举目张，分类实施，把好三道关

实施“1111”人才培养开发工程（即：10名技术专家、10名管理行家、10名岗位能手、100名能工巧匠），分别实行每月400元、300元、200元、100元的人才津贴，并在评选当年的“五一”、“七一”大会上加以表彰，给予提拔、旅游、免费订阅报刊等荣誉方面的激励。同时，还将其事迹通过公司电视台、公司电力报进行广泛宣传，给予精神方面的奖励。

强化管理干部多岗位交流、锻炼。对管理干部采用交流锻炼的办法，负责工程管理、技术管理的到综合管理岗位锻炼，负责综合管理的到人资、监审部门等岗位锻炼，有助于各管理干部自身素质的提高和知识的全面性掌握。2010年、2011年交流、调整、提拔中层管理干部70人次，打破了管理干部一成不变的局面，激发了学习活力，调动了工作积极性。

竞赛提技。大力开展全公司范围内的全员技术练兵活动，努力造就一支技术过硬的技能队伍。积极动员，广泛宣传，鼓励职工全员努力学技术、立志岗位要成才。现已开展了两届技术练兵，共设置53个比赛项目，共计2000余人参加初赛，500余人参加决赛，设置“技术能手”及名次奖励，两届共赛出优胜选手170余名，并在“五一”劳动节上进行隆重表彰、大力宣传。技术练兵活动的成功举办，不仅调动了生产人员提高技能的积极性，还发掘一批技能精湛的核心技能操作人才。

持证上岗。全面实行持证上岗培训，强化员工技能的提高，公司生产人员持证上岗率达到100%。在四川公司教育培训主管人员的认真指导下，依托在西南片区首家取得鉴定资质的“华电西南火力发电国家职业技能鉴定站”，积极开展职业技能鉴定工作。从2008年起至今，通过大量细致认真的工作，共鉴定963人。通过建立600MW、1000MW、脱硫、脱硝、DEH、EH、PLC等仿真实训设备，组建仿真实训中心，积极拓展重庆、云南等外部电力培训市场。依托“集团公司教育培训基地”努力开展职工技能培训，全面开展职业技术等级鉴定的培训与考核。公司目前培养技师及高级技师175人、高级工520人，中级工25人。加强“一岗多技、一专多能”的检修班组人员交叉培训和运行全能值班员培训，开展预备晋岗200人，“二工种”培训（焊工）等50人次。从实用出发，加大培训紧缺人才力度。利用我们现有的职业技能鉴定站，发挥焊接培训基地的作用，公司有针对性地加大电气继保、高压试验、热工保护、汽机调速、特种焊接等专业紧缺工种人员的培养和配置力度，推进以市场为导向的用工机制，探索建立优秀劳务人员的激励机制，力争逐步缓解人员紧张局面。

有效组织技术难题攻关。由于珙电机组为国内首台60万“W”火焰炉机组，我们没有可以借鉴的成功经验。对一些难以解决的复杂技术问题，积极协调、联系组织专业技术人员进行技术攻关，组织骨干力量进行突击和有效奖励。这些管理活动，在一定程度上激发了人力资源管理的激情与潜能，最大化地发挥了人力资源的价值。依托集团公司、四川公司主办的技术监督服务平台，每年组织专业技术人员参加技术监督年会，并进行学习培训。通过听取专题报告，与川渝片区各个电厂交流学习，使得技术知识得到及时更新，有助于解决公司专业技术难题。

产学合作，加强专业知识更新学习。聘请专家学者对专业技术人员直接指导，在珙县电厂投产准备期间，公司与重庆电力高等专科学校、南京理工学院一同组织开办了两期600MW超临界W型火焰炉理论学习班，不仅让技术人员参加培训，很多领导干部也主动加强学习。

岗位促学。大力实施“小转大”培训，为四川公司火电企业提供合格的技能人才储备。经重庆电力专科学校教师来厂讲授，举办两期培训班，共196人合格，为珙县公司顺利由老转新保驾护航。

实施“火转水”培训。公司携手四川电力职业技术学院举办水电厂运行维护理论培训班，共33人合格。这些措施为公司合理配置人力资源，推行精细化管理模式奠定了基础。

取得的效果

优化了人力资源配置，打造了本领过硬的“三支”队伍

珙电、黄电两厂、福溪电厂的检修维护以及其他对外工程，在检修工程公司人员从前几年的500多人锐减了一半，且技术骨干稀缺的情况下，迅速成长起一批“担得起、干得下”的技术力量队伍，在一定程度上缓解了人力资源不足的问题。公司针对检修、运行调试市场，主动出击，有效利用现有的运行技术人员，为参加印度、印尼、越南等项目调试运行创造条件、奠定基础。积极挖掘人力资源潜力，积极开拓国内外检修、生产运营市场，取得了一定的成效。在经营管理领域，涌现出优秀的复合型管理人才。在专业管理领域，涌现出优秀专业技术和专业管理带头人。在技能操作领域，涌现技艺精湛、善于解决生产难题的高技能人才。

提高了员工满意度，积极拓宽职业发展通道

通过有效实施人力资源管理的激励机制、绩效考核机制、分配机制，在分配方面对生产一线进行有效倾斜，生产一线员工收入有了一定程度的增长。不仅如此，通过大力实施“1111”人才工程、技术练兵比赛、年度绩效考评等全方位的措施激励下，员工得到了多方位的提高，为其职业发展提供了一个施展的舞台。

提升了企业管理水平，公司实现和谐稳定发展

在集团公司、四川公司各级领导倾注了高度关注、关怀和关心的同时，珙县公司领导班子齐心协力，团结带领全体干部员工，共克时艰，积极应对区域跨度大、新老企业交替、工作环境艰苦需周期轮换带来的人力资源短缺，尤其是人员合理配置和薪酬如何合理统筹分配等诸多新的难题，针对珙县公司、宜宾分公司区域跨度大（三厂三地）且人员人员总体数量较多、急需专业人才较少的情况，优化整合管理流程，建设性提出宜宾分公司、珙县公司“两块牌子、一套人马”合署办公的管控模式。近年来，珙县公司坚持“以人为本”，打好“人才强企”这张牌，强化企业在转型期间管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍建设的人力资源开发与管理，追求企业发展与员工个人发展的“双赢”，先后有5人提拔为公司级领导。现珙县公司不负众望，#1、2机组分别于2011年2月20日、8月26日实现满负荷168小时运行，在2011年实现一期工程机组“双投”目标，机组投运以来主要经济技术指标良好，在国内同类型机组处于领先水平，适应了“老转新”、“小转大”的变化，保证了企业转型期间正常的安全生产秩序，实现机组当年投产、当年盈利500多万元的好成绩，获得“中国电力优质工程奖”（银奖），向积极支持、关心珙电建设的各级领导和组织，交上了一份较为满意的答卷。（本成果参与创造人：张吉强、肖宏博、杨琼、谢明均、陈华伟、刘阳、邓丽华、罗健）