组织内部层级在组织文化塑造中的作用探讨

[摘要] 在塑造组织文化时，各个层级都有不可或缺的作用。组织高层特别是组织的最高领导者拥有举足轻重的核心地位，组织中层作为连接和沟通组织高层与基层的重要枢纽环节起着关键作用，基层成员也日渐从被动转向主动。组织文化成功塑造的重要标志之一，就在于高层、中层和基层都能围绕各自在组织中的主要工作，尽心尽力、多年如一日地做好本职工作。

[关键词] 组织文化 塑造 层级 高层 中层 低层

每一个组织都有自身的文化氛围，良好的文化氛围能促进组织持续健康发展，糟糕的文化氛围则会导致组织走下坡路甚至最终解体。一个组织如果要发展壮大，就必须塑造良好的文化氛围。组织文化塑造得是否成功的一个重要标志，就是包括高层、中层和基层在内的组织内部各个层级是否能围绕各自在组织中的主要工作，尽心尽力、多年如一日地做好本职工作。在塑造组织文化时，各个层级都有不可或缺的作用，但作用大小一般从高层、中层到基层依次递减。

一、组织高层与组织文化塑造

在塑造组织文化时，组织高层特别是组织的最高领导者拥有举足轻重的核心地位。

已故的美国著名管理大师彼得・德鲁克提出，一个组织（包括政治、经济、文化等各类组织）应该将“立宪主义”和“君主教育”这两种治理方式融为一体，前者强调组织必须建立一个清晰的架构，以便权力交接井然有序和避免暴政，后者重视统治者的性格和道德操守。一个组织要塑造良好的文化氛围，组织高层特别是最高领导者就应该有能力、有意愿将这两种治理方式浑然融为一体。用中国式的语言来说，就是一个优秀的组织领导者应该注重“德法兼治”，以“法治”为主，“德治”为辅。所谓“法治”，主要是指确立组织的法度，即制定实施体现组织文化精神的一系列合理的成文规章制度。在“法治”的基础上，如果能辅之以“德治”，依靠领导者的人格魅力推动合理的规章制度顺利出台、实施、延续和变革，将有事半功倍的效果。但需要注意的是，在治理一个组织时，“德治”绝对不能僭越“法治”的界限，尤其要警惕以“人治”这种“德治”的极端形式取代“法治”。

根据德鲁克的观察，曾经长期担任美国通用汽车最高领导者的艾尔弗雷德・斯隆是将上述两种治理方式融为一体的杰出榜样。斯隆在担任通用汽车公司最高层领导者的近40年时间里，不仅创造性地探索制定了基于市场研究的组织发展战略，推行了让关键员工分享组织成长收益的红利计划，打造了既能充分激发各个事业部主管的工作主动性、又能根据公司整体利益对各个事业部进行适度整合的“协调的分权管理模式”，而且通过自己的个人魅力和高尚品格凝聚人心，领导塑造了通用汽车公司的文化 。从今天来看，“百年老店”通用汽车公司的长期成功增长，在很大程度上可以归功于该公司在“青少年”和“青壮年”时期（这是塑造组织文化的重要阶段），也就是在组织价值观形成和定型这一重要时期，幸运地拥有斯隆这位杰出的领导者。反观很多失败的组织，它们失败的原因要么是没有严明的法度，要么是领导者只有地位赋予的权力，而没有人格魅力带来的权威。

很显然，一种良好的组织文化要塑造成形，成为组织成员共同的习惯，决非一日之功。斯隆积40年之功，精心塑造了通用汽车公司的组织文化。反之，如果包括最高领导者在内的组织高层变动频繁，对于组织文化塑造是相当不利的。近年来，我国很多国有企事业单位在组织文化塑造方面遭遇困境，其中很重要的一个因素就在于组织高层极不稳定。在集权治理模式下，国有企事业单位作为上级政府主管部门的下属组织，高层领导职位很不稳定，往往是政府主管领导说换就换，不断“空降”和轮调高层领导，这直接导致了“空降”的高层领导的大量短期行为，费心、费时、费力的组织文化塑造工作也必然被各种跟风式的思想政治活动所代替，组织因此而受到伤害，明显缺乏良好文化支撑下的长期发展后劲。

不过，组织领导职务终身制同样也不利于组织文化塑造，这往往是“家长制”的温床。如果组织最高领导者企图一统到底，誓不退休，那么由于个人寿命有限，个人精力旺盛的最佳工作年龄时段更为有限，组织往往会非常快地走下坡路和最终消亡。一个组织要打造“百年老店”，要长期保持活力，不仅组织高层领导应该知进退，该退则退，而且必须有良好的内生型的接班人培养机制。通用汽车公司的事业部分权管理模式就是一种很好的接班人培养机制，独立承担全面决策和领导职责的各个事业部主管为公司高层提供了源源不断的内生后备力量。从国内来看，近年来比较为人称道的就是联想集团柳传志主动逐渐淡出最高领导层，并在“赛马”中“选马”的做法。

二、组织中层与组织文化塑造

组织中层是连接和沟通组织高层与基层的重要枢纽环节，在组织文化塑造中起着关键作用。如果中层不力，不仅会导致高层塑造组织文化的努力事倍功半，出现“雷声大、雨点小甚至没有雨点”的情况，而且会压制基层在组织文化塑造方面的合理诉求，致使民怨沸腾。

就中层本身而言，在不同的中层领导之间往往存在竞争与合作的关系，如果处理不当，非良性竞争使得中层内部龃龉和内耗不断，今天“东风压西风”，明天“西风压东风”，就会严重危害组织的发展。

要使中层领导的行为有利于塑造良好的组织文化，必要前提之一就是贯彻民主集中制的原则精神。在组织的民主集中制建设中，高层领导起着重要的典范作用。可以设想，如果高层领导只讲集中不讲民主，在“一言堂”、“家长制”这样恶劣的文化氛围熏染下，中层领导为了保住职位，在高层领导面前必然违心地唯唯诺诺，在同级之间则勾心斗角，在下级面前则模仿高层领导，报复性地大搞“一言堂”、“家长制”，这样的组织很难有光明的明天。反之，如果只讲民主没有集中，从高层到中层，谁也不敢承担作决定的责任，这样的组织也必然前景黯淡。事实上，斯隆在领导通用汽车公司构建和完善组织管理模式时，曾经一遍遍地研读美国宪法 ，充分吸收了联邦制和“三权分立”方面的思想精髓，在此基础上精心构建的“协调的分权管理模式”很好地体现了民主集中制原则，在分权与集权之间达成了精妙的平衡，非常值得借鉴。

从国内来看，联想集团所倡导实践的“发动机文化”，能够比较充分地挖掘和发挥中层的在组织文化塑造中的正面作用。根据柳传志的解释，所谓“发动机文化”，就是他作为联想的一把手，是一个大的发动机；他的副手们以及各个子公司和主要部门的负责人（中层领导）则是同步的小发动机，而非没有动力的齿轮。如果只有一个发动机带着一大堆齿轮，那么无论发动机如何强大，齿轮如何，合在一起的系统所能提供的总能量都是极为有限的。反之，如果副手们和中层领导是一组同步运行的小发动机，与最高层领导联动的力量就极为强大。柳传志认为，一个组织要形成发动机文化，高层就要为在参与式管理方式下成长起来的副手们和中层领导提供充分宽广的舞台，而后者则要具备责任心、上进心和事业心这“三心”。柳传志特别强调，“发动机文化”中所说的发动机必须是“同步”而非“异步”发动机，这其实也是民主集中制原则精神的体现。为了做到同步，联想总裁室设有企划部，负责协调各个部门，保证同步、一致。联想文化十分强调“德”和“才”，讲“德”就是要把企业利益放在第一位，在第一时间坚决打击宗派主义的苗头。具体来说，当一个部门的第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上，就会在把第二把手调走的同时，告诉该第一把手，如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，就会重新评估原先这个部门的第一把手，以此警告其设法避免再发生类似的事情 。这样的“发动机文化”在激励中层努力工作的同时，还能有效地避免中层内耗，有利于提高各个部门进而整个企业的绩效，是近年来联想绩效不断提升的有力保障。

三、组织基层与组织文化塑造

在塑造组织文化时，传统上主动权主要集中在组织高层和中层，基层则相对被动。但近年来，随着越来越多的组织基层成员从传统体力劳动者向知识型脑力劳动者转型，基层成员在工作中的主动参与意识日渐增强。当组织文化氛围以“一言堂”、“家长制”为特点时，基层成员经常在工作中遭受中层的欺凌，主动参与意识倍受打击，心灰意冷之余消极怠工现象往往如瘟疫般四处蔓延，组织整体绩效因此受到严重影响。要防止这种现象发生，组织就应主动满足知识型脑力劳动者的需求，组织高层和中层就必须切实践行民主集中制的原则精神，扩大基层成员的民主参与范围和力度，最大地焕发他们的工作活力。

此外，目前比较常见的一个误区就是，把组织文化塑造活动理解为与工作内容不相关的唱唱跳跳等业余文娱活动。在工作节奏和生活节奏都比较快的地方，在组织成员们居住比较分散的地方，在一些组织成员家有正在上托儿所、幼儿园、中小学的孩子的情况下，参加组织的业余文娱活动往往会给组织成员带来诸多不便。实际上，传统文娱活动只是组织文化的非常次要的载体，组织文化的主要载体应该是每个组织成员的具体工作，组织的文化精神应该体现在每个成员的工作面貌、工作态度和工作绩效上，组织成员的敬业精神和优秀业绩才是组织文化的最佳“名片”。

四、结束语

对于任何一个追求长期持续健康发展的组织来说，塑造良好的组织文化都是一项无法绕开的重要任务。只有组织高层、中层和基层各就其位，各司其职，协同努力，才能塑造出足以支持组织发展成为“百年老店”的组织文化。

参考文献:

[美]艾尔弗雷德・斯隆（2006）：《我在通用汽车的岁月》[M]. 刘昕译.北京:华夏出版社，2005年版