组织文化管理研讨

一、组织文化的定义

同广泛意义上描绘诸如民族文化一样，组织文化可能在一般层面上被描绘为一套规范、信仰、原则和行为方式系列，它们融合在一起赋予每个组织一种鲜明的特征（Brown，1995）。同民族文化一样，组织文化随着时间的推移而不断建构和改变。最初，在诸多作者中达成一个大概的共识，即组织反映和反射诸如竞争环境和消费者要求的工业特征，连同员工持有的广泛的团体价值，以及它的建立者或者早期领导者所持有的价值和行为。（例如，Schein1985；Ott1989；Gordon1991）。然而，这个概念在产生之初的几年是备受争论的，因为这个时候，组织文化的作者和促进者分裂为两大阵营，它们有着明显不同的范式和观点。对于那些立足于“人类学”立场上的作家和研究者来说，组织是描绘某物的文化，一个组织如同民族文化，由（下述）部分构成：一种共有的基本假想模式；由一个特定的组群创造、发现或者发展的；它学会处理一些外部适应和内部整合问题；它能很好地起到作用被认为是有效的，所以它传授给组群中的新成员（Schein1991）。在这种范式中，组织文化同时由组群参数（如语言，概念，界限，意识形态）和规范条件予以界定和区分，后者为分配地位、权力、权威、奖励、惩罚、友谊和尊重等方面提供基础。文化决定一个组群关注什么和在外部环境中它监控什么以及它对环境做出如何的反应。因此，正如Bate写道，对那些立足人类学立场的人来说，组织文化和组织策略彼此间不可分离、相互依存。

在这种范式中，文化不是组织的独立层面，它并不易操作或者改变，而且它主要也不是由领导者创造或者维系的。随着时间的推移，早期的领导者的信仰和行为很可能被转化为一种指导这个组织的理想。由于这些理念经常在下意识层面起作用且开始为所有组织成员所共有，因而它们不容易被后来领导者所鼓吹的新的组织价值和信仰取代。尽管为了同新的价值保持一致，在雇员行为上的奖惩制度的运用上会有所改变，但是这需要很长的时间，才能使这些改变影响扎根文化深处的成员的观念。当研究者运用人类学范式展开对组织文化的调查之际，他们倾向于从事“文化审核”工作，这包括大量行为观察、采访和组织文档及对其他人工制品的检测。当收集起来的数据有可能提供一个概述给定的组织综合特征时（虽然这些综述经常来自于研究者自己），收集和解释的材料数量则可能造成组织分析方式既耗时又难以处理。

Bate把这些作者形容为“科学理性主义者”，组织文化仅仅只是组织成分的一个方面，同那些作为组织变量的内容如技术、策略、结构、系统、风格和人员一样，它是一些能够被衡量、操作、改变的部分。在这个范式中，组织文化首先有一套由领导者鼓吹的用来指导组织的价值和信仰，经过管理者和雇员，进一步转化为适当的行为，并通过奖惩制度加以强化。“科学理性主义者”作者因此倾向于把文化视为能够定义的事物——组织文化，组织是服务文化——关于改变的策略，他们常常关注与结构、程序和奖励相关的“模式化、设计-建构行为”。他们经常从管理者而不是工人的视角讨论组织文化，强调领导者在创造、维系或者改变文化上起到的作用：“领导者有助于塑造文化。文化有利于塑造它的成员……因此，文化立足于领导者职责这一等级制度尖峰之上。”在这种范式中，“组织文化”有时等同于“企业文化”，Linstead&GraftonSmall将其描绘为“这个术语用来指管理部门设计出的一种文化，在组织的其他部分进行传播、市场推广，销售和施加影响……；同时通过内外形象，以及行为和信仰——仪式、典礼和价值观提供给组织成员享受取得成员身份和获得使命感这一充满魅力的行为过程。”

当需要对一种特殊的组织文化进行更为深入的显著特征调查时，臣服于科学理性主义的研究者或者咨询人员倾向于使用调查仪器（如Hofstede在1990和1991年使用的方法）。这些仪器能获得所谓特殊文化特征的表面因素，但是事实上研究者做出的推测，即总结个人在某些特殊情况下行为方式，对突显文化的差异更为有用。换句话说，研究者所确定的文化的场景或者概念应该能够描绘文化，然后测试出的被大部分调查对象接受的场景或者概念则同选定的文化最相关。

二、一种文化或者多种文化

到目前为止，讨论都集中在组织文化，似乎所有的组织都有一种文化。但是真是这样吗？尽管一些作者论证组织文化是单一整体的，但是另外一些人认为在一种组织中存在多元化文化或者不同的亚文化，还有些人接受分散观点或者无政府主义观点，认为“共识不能建立遍及组织内部或者合并亚文化基础之上，它只能以短暂的、特殊问题的方式实现”。整一的观点也支持对组织文化多方面的分类描述。例如Handy认为组织要么展示作用、任务、力量，要么展示以人为本的文化。那些持有整一观点的促变者或作者论证到，组织文化的变迁或者维护，是通过至上而下的领导阶层以及组织层面的系统和程序。从整一观点出发，组织本质上的一致使得领导阶层群体或领导者有可能有效地控制或者改变组织方向。这种至上而下的组织控制可以在跨国公司得到有力证明，在那里，民族文化或者专业文化发挥较小的影响。不过，很多作者或者促变者察觉到在大部分组织里，亚文化的存在对有效实施至上而下的文化领导会产生不利影响。那些持有多元主义观点和认为亚文化来自于诸如职业归属、地位、社会或者分区交互影响的人争论说，组织的成功来自有效的领导和多样化的管理，文化冲突或者维护需要通过为组织的不同部分设计出特殊的程序。

跨国公司作为民族子公司和总公司的联系纽带，经常呈现出与总公司文化相互作用的不同文化，但是确实也展示了子公司的民族文化特色。例如，产品的研究与开发的分类可能会建立一种鉴于市场区分而十分不同的亚文化基础之上。国营医疗保健组织如昆士兰健康中心长期以来承受来自于强大职业群体诸如媒介和护理协会发展带来的文化简仓。奥邦纳和威尔金森对超市文化（从成本最低化到注重消费者服务）变迁过程影响的研究进一步表明，在一些组织，不仅存在不同的亚文化（超市的收营员VS管理者），而且培训、奖励和结构上的变化也可能造成一个群体价值观的改变和其他群体的单纯的表面行为的改变（如收银员）。收银员按照规定行事，但这样做仅仅缘于要求，而不是他们个人认同更好的客户服务的重要性。在组织文化中展现更多的是分裂而不是类似超市的例子，这可能起因于近来组织配置的变化，比如工程工作的增长、网络组织或者战略联盟，在那儿来自组织的个体或者几个独立的组织聚集在一起临时承担某一特殊任务。在这种情况下，工作群体的短暂性和多样化特质很明显不太可能孕育出一种具有组织广度的文化或者甚至一种亚文化。无政府主义观点争论道，无论如何，所有的组织都是由那些有他们自我价值和观点的个体组成。

因此，除了一种临时的结合，确实不存在一种任何层面上深层次的文化上的一致。组织文化的无政府主义观点意味着通过协商努力实现对文化有效的改变是不可能的，但它同时也意识到如果松耦合的组织要达到有效的聚合而不是分裂的话，必须强调以有效的交流和多元化管理为中心。是否存在一种文化或者在一种组织背景下存在多种经营的问题对于管理文化来说是个重要的问题。上述讨论的三种观点分别为解决这些问题提供某些有价值的洞见。

三、企业管理和变革的启示

存在两种基础方法能通向文化和策略：遵照（维护秩序和连续性）和变迁（改变和打破现存模式）。当Peter和Waterman给我们展示出所谓的许多“优秀”企业不佳表现时，表明在任何特定的时间内，选择的指向企业文化和策略的方法的有效性依靠的是同内部以及外部环境相关的背景因素。因此，环境决定一种文化需要保持还是改变，但是采纳的策略很大程度上由管理者或者促变者所认同的范式和观点决定。在处理组织文化的管理上，首先需要尽可能充分地确定现存或者新的目标文化的属性——专业、符号、仪式、价值和支撑文化的理念。随后，行动在任何手段中都起到关键作用：招聘，选择和更换——文化管理深受保证的影响，即约定能巩固现存文化或者支持一种文化变迁；免职和更换则可以造成文化的戏剧性变化；社会化——入门培训及之后的发展和培训能够带来对现存或者新文化的渗透，同时还能用来改善人际间交流和提升团队合作精神，这一点在分散的管理文化中尤其重要；绩效管理/奖励机制——能够用来强调和激励欲望行为，反过来又能导致价值观的改变；领导能力和模范作用——通过主管、管理者、监察人能够强化或者有助于颠覆现存的错误观念、象征、行为和价值，展示出想象力、使命或者价值观表述的一致性、完整性；参与——如果想在价值观念而不是行为上达到长久的改变，那么所有成员参与到文化重建、行为维护及相关植入、决策及开发工作是必要的；人际交流——令人满意的人际关系很大程度上能够对现存的管理文化起到支撑作用，同时还能把成员整合到同一文化中去。有效的团队合作要么能够支持变革要么能发展文化交流，而且结构、政策、程序和资源配置——必须与组织的策略和文化及目标相一致。上述能够组成若干策略和杠杆点，依据包含其中的所有文化和亚文化，它们能被运用于经营组织。文化管理建立在对构成现存文化的那些复杂的潜在和显在方面的理解。

四、结论

什么构成组织文化和它在组织成功中被认可的作用是备受争议的，依据文化观念。它要么作为一种有着历史基础、抗拒变化、确保组织所有的策略及行为的深层社会系统；要么仅仅作为整个组织系统的一个方面、可以作，但仅仅是些表层结构诸如奖励。采纳的范式将决定哪种手段是最重要的，最可能达到文化维护或者改变的需求。采纳的观点将决定文化变迁、开发或者维修活动的焦点，也就是说，它们究竟是融入到整个组织及认可的亚文化中，还是由于某一特殊的工程而被暂时联合为小型集团。不存在一种最合适的方式来回答这个问题，即为了获得成功，需要改变还是维护组织文化。甚至可以说，在一特殊背景下，改变或者维护是否需要——回答这些问题是决策领导者们面临的最根本的挑战。

作者：胡艳 单位：内江师范学院