高校绩效工资实施策略

【摘要】2009年起,全国义务教育阶段开始实施绩效工资制度。这有利于激发教师对个人素质和教育绩效提升的执著追求,也将对学校的全面发展产生积极而深远的影响。只有从绩效管理、绩效工资及部分教师的诉求等方面进行分析,才能提出学校层面的绩效工资实施策略。

【关键词】绩效管理 绩效工资 策略

绩效管理

绩效管理的核心理念。“绩效就是员工通过其行为,以及技术、能力和知识的应用,对工作团队目标及公司目标的贡献程度。”①绩效管理的目的主要有三个:一是提高员工的工作业绩;二是发现员工的不足及开发的潜能,为员工的培训开发指明方向;三是甄别高绩效员工和低绩效员工,为组织的奖惩系统提供依据。为达到绩效管理的目的,必须始终贯彻绩效管理的三点核心理念:上级和员工之间持续的双向沟通;一线管理人员针对绩效目标的执行情况对员工进行及时反馈;通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节,促进绩效不断改进。

绩效目标的设定。绩效计划是绩效管理循环中最重要的环节,是自上而下确定目标的过程,即组织从最高层开始,将绩效目标层层分解到各部门,最终落实到个人,成为员工个人的绩效目标。而绩效目标的来源主要有四个,即组织的战略目标或部门目标、个人岗位职责、工作改进和解决工作问题的要求、内外部客户(上级主管部门、学生、家长、社会)的要求。

组织在制定绩效目标时需要对目标进行不断地调整以确保满足SMART原则,即:Specific(明确具体);Measurable(可度量);Attainable(可以达到);Realistic(切实可行);Time-based(有时间限制)。

绩效辅导。绩效辅导是连接绩效目标和绩效考核的中间环节,直接影响着绩效管理的成败。这个过程主要包括两个方面,即数据的收集、记录和持续不断的绩效沟通。绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程,包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。有效及时的绩效沟通,对于管理者和员工都有着非常重要的意义。

绩效考核。Performance Evaluation被译为绩效评估,也常译为绩效考核。绩效考核可以分为品质导向型、行为导向性、结果导向型三种,不论哪一种,都侧重于“导向”。在绩效考核的实施中,常用的方法有目标管理法、关键事件法、排序法、强制分布法等。其中,目标管理法作为一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式使用频率最高。有部分学校尝试引入ISO9000国际标准认证体系,运用戴明环(PDCA,即:P-plan,计划;D-do,执行;C-check,检查;A-act,处理)的质量管理思想进行全面质量管理。

绩效工资及其影响

政策的导向。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型,即以职位价值决定薪酬(Pay for Position)、以绩效决定薪酬(Pay for Performance)和以任职者胜任力决定薪酬(Pay for Person)的有机结合。因此,绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分。

2008年12月23日的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》要求,地方各级人民政府把义务教育学校实施绩效工资同深化学校人事制度改革、加强队伍建设紧密结合,同完善义务教育经费保障机制、规范学校收费行为和经费管理紧密结合。通过实施绩效工资,推动教育改革,促进义务教育事业发展。文件政策的导向非常明确,即宏观谋均衡,微观求绩效:

从国家的宏观层面看,文件的实施贯彻落实了义务教育法,依法保障和改善义务教育教师特别是中西部地区农村义务教育教师的工资待遇,提高教师地位,普遍促进教育均衡发展;从教育部门来看,此举有利于吸引和鼓励各类优秀人才长期从教、终身从教,从而整体提升教师队伍的素质、促进教育事业发展;从学校管理的微观层面看,文件明确提出要“充分发挥绩效工资分配的激励导向作用”,以优酬奖励优绩,从而引导教师立足教育岗位,“做出突出成绩”,强调绩效。

绩效工资带来的影响。此次绩效工资改革,至少给学校管理带来几个方面的重大变革:一是校长职业化、学校管理科学化、决策民主化进程大大加快;二是进一步强化班主任工作,引导有能力、有精力、肯奉献的优秀教师从事班主任工作,并激励他们立足岗位、“作出突出成绩”。可以预见的是,今后班主任持证上岗、在岗培训、专业提升都将成为新的热门课题。三是经历了校际、校内的比较之后,各校绩效考核机制的优点与弊端必然充分暴露出来,从而引导现有机制的渐趋完善与科学合理;四是必将导致学校管理岗位精致化、管理人员精干化、干部任用民主化,进一步完善干部选拔任用机制;五是必然引来更多的优秀人才竞相从事教育工作,师资整体水平将跃上一个崭新的高度,打破铁饭碗,真正实施教师聘任制将必然成为现实。

思考与策略

教师的诉求引发的思考。《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》清晰地表述了国家对教师工作绩效的激励导向。但是,同时也引发了部分教师的进一步诉求。大致有以下几种类型:

在基础性绩效工资部分,期望能够向更高的地域标准看齐;

原来收入水平已经超过新水准的教师(尤其是中青年教师),对新的绩效工资制度的实施表示抵触;

非义务教育阶段的教师除了少数原本收入较高的在职教师之外,都普遍呼吁同步实施新的绩效工资改革,尤其是退休教师的要求更为急迫;

部分教师,根据个人的基础性绩效工资金额测算出个人的奖励性绩效工资金额,期望能够尽可能轻松获得这部分资金(最好是全部)。在他们的心目中,这应当是属于自己的囊中之财。而诉求尤为强烈的,往往是那些工作能力、态度和业绩并不出色的教师;

部分教师,则希望学校能够把学校的奖励性绩效工资“公平”地分配到每一位教师。他们所诉求的“公平”,应当是平均主义、大锅饭的近义词;

也有部分教师,对奖励性绩效工资中要支出班主任津贴、岗位津贴、农村学校教师补贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目感到不满,从而引发普通教师群体、班主任群体、学校管理者群体之间的意见分歧。

以上这些诉求说明,仍然有相当一部分教师固守铁饭碗、大锅饭的思想认识,简单地将全国范围内实施绩效工资薪酬制度理解为普调工资,而与国家政府运用新的绩效工资薪酬制度,坚决推进教育公平、坚决实施优绩优酬的出发点严重背离,说明我们的教师队伍的学习机制、管理机制和激励导向机制已经长时间存在一定偏差。

从教师提出的种种诉求来看,鲜有要求学校加强学校管理工作的。这一是说明目前学校依法办学、民主管理已经卓有成效,更重要的是,教师群体同时面临收入上升与责任加重时,有相当一部分教师更关注个人薪酬的变化;与此同时,有更多的教师属于默默无闻型,他们是教育发展最值得依靠的力量,是绩效工资改革不容忽视、不容亏待的“老黄牛”,他们未予明确表述的隐性诉求更值得学校管理层面细细体味、深入研究。

实施策略。由于此次绩效工资改革自上而下进行,各级政府与部门的反复酝酿已经耗去了几近一年的时间,当指导性意见下发到学校的时候,已经到了执行的时间表的终端,容不得学校有充足的时间去反复模拟、反复酝酿,必须尽快拿出学校一级的执行意见。为了确保学校能够科学、高效地实施绩效工资改革,在实施中宜注意以下几点原则:

第一,目标制定民主性。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具,需要上级和员工之间持续的双向沟通,是彼此共同学习和提高的过程。民主制定绩效目标的过程中,学校需要妥善引导,合理把握集体目标与个人目标的关联,合理把握公平与绩效的关联,合理把握柔情的人文关怀与刚性的业绩考核的尺度,而校长必须妥善把握民主与集中的尺度,力求通过民主渠道,制定出符合学校长远发展利益的绩效考核目标。

第二,绩效辅导经常性。教师的工作绩效是由日常工作的点点滴滴累积而成的。离开了日常工作的精细、达标,必然与最终的绩效目标渐行渐远。作为一线管理人员,应当对绩效目标的执行情况时刻关注和了解,准确把握教师日常工作的节点,把过程性的绩效记录下来,并根据记录,对照标准,对教师进行鼓励或是提醒。这种日常沟通,就是绩效辅导。管理者必须时刻牢记,及时反馈远比跟踪记录更加重要,也远比最终的一次性考核更加重要。

第三,绩效考核简洁性。教师的主要价值体现在日常工作中,因此,在绩效考核中,需注意化繁为简;将结果考核与过程考核相结合;兼顾自评与他评,他评为先;兼顾定性与定量,定性为先;考核兼顾终端绩效与过程行为。同时,必须始终坚持公平、公开、公正的基本要求。

第四,奖励分配导向性。绩效工资改革的成功实施,必须让每一位老师感觉到多劳多得、优绩优酬,个人的所得是与个人绩效、团队绩效紧密相关的,如此将进一步激发教师对个人素质提升、教育绩效提升的执著追求,将对学校的全面均衡发展产生积极而深远的影响,这既是各级政府、教育主管部门和社会所期待的,也是广大教师期盼已久的。(作者单位:南京师范大学教育科学学院)

注释

①杜映梅:《绩效管理》,北京:中国发展出版社,2006年,第4页。