企业薪酬设计与激励作业浅析

摘 要：薪酬是企业人力资源管理中的重要模块，好的薪酬设计对于企业是激励员工的重要方法，帮助企业吸引和留住人才，激发员工工作主动性和积极性，为企业的战略发展保驾护航。本文就如何设计薪酬方案，发挥薪酬的激励作用展开论述。

关键词：人力资源；薪酬设计；激励

一、薪酬设计的理论基础

（一）薪酬理论

薪酬一直是经济学研究的一个热点。最早薪酬在经济学中是以工资概念的形式出现的。主要涉及下述几种理论：

1）人力资本理论。第一次正式提出人力资本概念的是美国经济学家沃尔什，但真正形成比较完善的人力资本理论是在20世纪60年代，最主要的代表人物是舒尔茨和贝克尔。其中，舒尔茨被西方学术界誉为“人力资本之父”。他认为，人力资源是一切资源中最主要的资源；在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本都是剩余价值产生和经济增长的源泉。要提高人力资本开发与使用的经济效益，有效的途径就是满足人力资本的薪酬要求，并把赋予人力资本剩余价值索取权作为一种长期的制度安排，使人力资本有权参与价值的分配，实行充分的激励制度。

2）效率工资理论。该理论的假设前提是：在劳动力市场上成交的劳动力，与在生产过程中的劳动发挥不完全一致。因为员工在劳动中总是尽可能少出力，这样劳动效率的发挥就需要有效的监督。员工在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数。为了追求利润最大化，雇主可以把工资定在一个较高的水平上。在一定程度上，工资越高劳动效率越高，企业产出就越大，从这个意义上讲，高于劳动率产出水平的工资就称为“效率工资”。

3）利润分享理论。分享经济理论是经济学家马丁·魏茨曼在1984年提出的。他认为，应使作为员工工资来源的“分享基金”与雇主的利润或收入直接相关，即员工工资与利润挂钩。这种分享制度既包括“单纯”的模式（工资完全取决于企业业绩），也包括“混合”的模式（有保障的工资加上利润或收入分享奖金）。

另外还有博弈工资理论、知识资本理论等。纵观上述种种工资理论，不同的学者从不同的角度对影响和决定工资的因素进行理论的研究和探讨，他们对现代薪酬制度的制定，有不可低估的指导意义。

（二）激励理论

与薪酬激励有关的激励理论，主要包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需 求、尊重需求、自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 赫茨伯格双因素理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素包括公司的行政管理、监督、工作条件、薪水、安全以及各种人事关系；激励因素包括工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展。

二、薪酬设计策略

（一）薪酬设计步骤

薪酬设计应遵循对内具有公平性和激励性，对外具有竞争力的原则。为使薪酬体系科学合理，薪酬设计主要包括五大关键步骤：确定企业薪酬战略及基本原则确定企业基本工资体系（岗位评估）确定企业绩效工资体系确定企业福利体系结合薪酬原则，确定各级薪酬结构和企业的薪酬政策。

（二）薪酬设计实施

建立基于岗位价值和业绩贡献的薪酬体系是解决薪酬内部公平性和薪酬激励作用的最有效思路，而实现这一思路的两种有力工具是岗位评估和绩效管理。

（1）确定企业基本工资体系。基本工资主要反映员工所承担的职位的价值或者是员工所具备的技能或能力的价值。确定基本工资体系的主要方法如下：

1）岗位评估：岗位评估是通过先进的岗位评估工具，对公司所有岗位的相对价值进行评估打分，并据此将岗位划分为若干职等，从而确定出各岗位基本工资。目前最为流行和受到认可的两大岗位评估工具是美世（IPE）和海氏（HAY）。2）根据评估得分或岗位类别，进行职位分等；采取宽带薪酬设计方式鼓励员工在本岗位不断进取。宽带薪酬体系的设计可以有效拓展员工的薪酬提升空间，激励员工在本岗位积极进取，提升能力和业绩，避免员工只能通过行政职务晋升获得薪酬提升。3）结合薪酬调查结果，确定各等薪酬的中值，并确定各等薪酬区间；4）划分级内等级，确定相邻等级之间的交叉；5）根据各岗位的职位评估得分及市场状况水平，确定各岗位的基本工资的等级建议范围；合理化薪酬差距，侧重对公司有直接利润贡献的群体、关键核心人员岗位，适度拉大不同类型部门和岗位间的薪酬差距，加大激励的力度；6）根据岗位特点和价值调整薪酬结构，保证薪酬的保健和激励双重作用的实现；7）各部门负责人根据员工能力水平，确定各员工基本工资。

（2）确定企业绩效工资体系。绩效工资是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付，绩效工资的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的。绩效工资体系包含根据固定周期绩效考核发放的绩效工资，还包含各种激励奖金。

1）绩效工资。若工资结构为基本工资+绩效工资的形式，根据员工岗位级别的不同，基本工资和绩效工资的比例设置并不相同。普通员工的绩效比例应比中高级员工要低，这是为了既保障员工的生活，又对员工的工作热情具有激励性。同时，级别越高，意味着承担的责任越大，要考核的绩效工资比例自然要比普通员工高。一般而言，各级别岗位的基本工资和绩效工资的比例结构如图1所示。

绩效结果不仅影响到考核期内绩效工资的发放，并和年度薪酬加薪挂钩，设定出绩效成绩和薪酬调整的关系，以此进一步保证薪酬的公平性，薪酬以业绩结果为导向。

2）激励奖金。①利润分享计划。所有员工或者某些特定类别的员工按照一个事先设计好的公式，来分享企业利润的某一百分比。所有员工享有的利润分享计划主要为年终奖。特定群体的利润分享常用于和公司业绩直接关联的销售人员、产品开发人员等。②收益分享计划。员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改进、成本控制等方面的既定目标达成联系在一起的。③长期激励计划。长期激励计划常用于公司高管和核心技术人员等高级人才，以激励他们更为关注组织的长期绩效和经营结果。长期激励计划常表现为股权期权激励，近来许多国外企业尤其是高科技企业采用此方法来激励员工。股权期权激励是经过发达国家资本市场多年实践证明行之有效的长期激励方式，具有激励员工、保留员工、提高企业凝聚力等多种功能，具有物质激励和精神激励的双重作用。

（3）确定公司福利体系。完善的福利体系对吸引和保留员工至关重要。员工福利分为法定福利和企业自主福利。国家的法定福利项目是法律规定的，企业必须建立的福利项目。企业自主福利项目是非法律规定的，企业为达到员工满意与激励设立的福利项目，主要影响企业形象与对员工的激励。企业自主福利主要有企业补充养老保险（企业年金）、补充医疗保险、旅游、带薪假期、住房补贴、体检、餐补等等。

传统的福利制度从根本上说只对全体员工的共性需求加以满足。为最大限度的满足不同员工的差异利需求，可为员工提供有弹性的自助福利计划，员工可在企业提供的各类福利中按照企业设定的选择规则自由选择福利项目。

本文的薪酬体系的设计具有一定的实践性和可操作性，但这只是员工激励的一部分，薪酬并不能替代良好的企业文化、对员工的理解和尊重、工作本身的价值和职业发展。因此，要真正做到高效的激励，必须在做好薪酬激励的同时也要重视其他激励机制的建立，这也是我们人力资源研究工作中需要进一步深入的课题。

参考文献：

[1] 文跃然.薪酬管理原理[M].复旦大学出版社，2011.