国有企业改制中关键人才流失问题探析

摘要：国有企业改革和改制已经进行了多年，有些国企通过改革焕发了新的生机，但也有相当数量经营状况良好的国企改制后陷入了新的经营混乱。这很大程度与国企改制过程中的人才、特别是关键人才的大量流失有关，从而造成了企业的经营危机。为此，企业必须切实采取措施，从感情沟通、薪酬内外因素、员工离职识别类型等方面和环节，从制度上防止和预警关键人才的流失，降低企业改制成本，增强企业改制效益。

关键词：国有企业；改制；关键人才；人才流失策

作者简介：高志华(1957－)，男，河南内乡人，中平能化集团爆破器材公司助理工程师。

中图分类号：F241文献标识码：A文章编号：1672-3309(2009)07-0064-03

近年来，国有企业改革经历了减员增效和股份制改革等几个阶段后，改革重点逐渐集中到主辅助分离方面。通常，国企改制过程中不可避免地会伴有组织重整和大量的人员剥离。据统计，1998―2003年国企及国有控股工商企业的职工人数就从7804.8万人减少到4311.2万人。在这一过程中，很多国有企业都是简单地进行着人力缩减，在管理模式、管理战略等方面并未根本改变，因此，造成了很多国企的财务数据在暂时好转后迅速转向了困难。从国内外企业减量经营的案例看，简单的人力缩减只能带来暂时的财务数据好转，并不能解决企业的根本问题，而且容易造成员工抵触和关键人才的流失，从而使企业陷入经营困难的泥潭。2003年8月，由零点调查、清华大学公共管理学院和中国惠普有限公司共同完成的“企业危机管理现状”的课题研究表明，59.8％的国有企业存在人力资源危机，35.1％的国有企业认为人力资源危机对其产生了严重影响。国有企业面临着更为严重的人才流失，特别是关键人才的流失问题。

一、国有企业关键人才的定位与特点

关键人才是组织的核心人才。现有文献对组织核心员工的论述大都从原子化个体论视角将其组织绩效特征的核心性理解为非此即彼的属性，即核心与非核心，界定维度单一。例如"2-8分配说”，即创造组织80％价值的20％员工就是组织核心员工。这一论说忽视了决定员工创造组织价值的智力资本形成的社会联系，并缺乏可操作性的定义和度量方式，因而难以从理论和实践上把握核心员工的保持和开发问题。Dess基于组织社会资本知识员工流失的组织绩效观，把组织核心员工界定为一个围绕组织目标价值实现而具有的多维度连续统一体。组织核心员工是在组织社会网络系统中，对处于组织网络其他结点(社会主体)具有创造倍增性关联价值影响力的人员，他们通常是位于组织网络中具有中心结点特征和较高个体人力资本价值的知识员工，如管理者和专业人员。通常，国有企业的关键人才包括以下几类：一是优秀的中、高层管理人员；二是掌握企业核心技术的人员；三是拥有特殊技能的人员。这些关键人才具有如下突出特点：

第一，大多处于事业黄金期。例如，武汉市某10家国有医院在近两年内流失的关键人才大多在35―45岁之间，这个年龄是卫生专业技术人才的黄金岁月。以往研究表明，处于事业黄金期的关键人才属于人才市场的稀缺资源。他们对可选择工作机会的主观感知大大高于其他群体，离职倾向也相应地高于其他群体。相对于私营和外资企业，国有企业员工的组织承诺感较高，这会减少员工离职情况的出现几率。但由于国有企业处于改制特殊期，很多企业中原有的主人翁归属感变得荡然无存，致使国有企业员工的组织承诺感大大降低，他们产生离职倾向不可避免。加之处于黄金期的关键人才通常已经渡过了毕业后的过渡期或是创业前的准备期。他们具有离职倾向的同时，更具有更高的离职机会，因而流失也就在所难免。

第二，具有较高的职称和学历。1996年，国家科委对188个承担高新技术项目的国有企业的调查发现，78.2％的单位存在人员流失问题，65.3％的单位流出人员大于流入人员。从人员的职称看，流出人员中具有高级职称的占74.6％，流入人员中主要是具有中、初级职称者。从人员的学位看，流出人员中具有硕士及硕士以上学位的占54.65％，具有学士学位的占29.4％。尽管不能说国有企业中学历越高的员工，其离职倾向也越高，但由于大多数企业招聘时缺乏科学的人才衡量标准，选择人才的重要标准仍是职称和学历，因此，具有高职称和高学历的关键人才，其可选择工作的机会也更多。他们的离职机率也就更多，

二、关键人才流失对国有企业的影响

关键员工的流失对国有企业的影响甚至是打击可谓十分巨大。据调查显示，中高层员工离职对国有企业的影响要远大于私营企业和外资企业，

第一，企业智力资产严重流失。人力资源是企业的智力资本。关键员工粘结着企业的大部分智力资产，他们的流失直接使企业失去了重要的知识资产，而且他们大多会继续从事相关甚至相同的行业，这无形中等于倍增了竞争对手的实力和智力资产，一进一出是两倍效应，从而使人才流失企业元气大伤。

第二，企业经营成本大大提升。(1)显性成本，包括重新招聘人员的成本和新员工的培训成本。通常，关键员工具备一般员工所没有的特殊技能，且不说企业能否招聘到同样优秀的现成人才，即使招聘到了，其招聘过程所耗费的各种成本也是额外支出。(2)隐形成本，包括低生产率成本、职位空缺成本和学习曲线成本等。关键人才离职，通常会经过一段抱怨、倦怠、抗拒和离职4个阶段的思想斗争。这个阶段，其工作效率会大大降低。(3)额外成本。关键员工的频频跳槽会对企业的员工心理造成冲击，在企业中形成整体性的心理推移或思想浮动，从而降低员工生产效率，使企业付出额外成本。

第三，降低了企业核心竞争力。高水平的管理人员是企业的脊梁，他们的离去削弱了企业的管理能力；优秀的技术人才使企业保持技术优势，其流失不仅使产品开发停滞，也使关键技术流失：精通销售的人员可以确保企业的市场优势，其流失会导致企业市场份额的下降，利润降低。如果这些关键人才流失到竞争对手处或自办公司，经营类似产品，则会对企业的市场竞争地位带来更大威胁。此外，关键人才的流失会引起一系列的人员连续“跳槽”，往往在短时间内使企业遭受致命打击，

第四，影响企业社会和市场声誉。2004年。世界经济论坛与福莱国际对132家世界领先的跨国公司的联合调查显示，企业声誉超过财务业绩成为衡量企业成功的重要指标。企业之间的竞争已经从价格竞争、质量竞争和服务竞争转移到声誉竞争的新阶段，企业员工不仅能够创造企业声誉，而且能够阻止企业声誉的降低和丢失。关键员工对企业的生存与发展以及企业声誉的创造和保持有着更为重要的作用。在信息社会，网络使各种真实的和不真实的信息传播速度空前快捷，如果企业反应不够迅速、处理不够得当，企业信誉可能在极短时间内遭受巨大损失并影响到企业经营。2006年，由于百度裁员过程中存在问题，百

度CEO李彦宏从2005年“最佳雇主”转而成为了2006年度最差CEO，企业声誉遭受了不可估量的损失。

第五，容易导致国企改制失败。由于关键人才中相当一部分是企业的高层管理人员和核心技术人员，如果改制过程不规范，会使他们产生不满，从而遭致他们的强烈抵触，可能导致国企改制方案的流产。即使改制完成，他们也会通过种种方法“不配合”，从而给改制后的企业生产经营造成巨大困难。

三、国有企业防止关键人才流失的建议对策

第一，改制过程中注意保持与员工原有的密切情感联系，增强与关键员工的情感联结。有研究表明，不论是国有企业还是私营企业，情感需求的满足程度是影响员工离职倾向的重要因素。根据马斯洛需求理论，关键员工更加关注生理需求以上的社交需求、尊重需求和自我实现需求。国有企业在员工激励方面往往存在问题，例如晋升制度保守。对员工的培养选拔时间过长等等，这些都容易造成关键员工工作满意度的下降。如果改制不能解决这些问题，在改制动荡过程中，极易引发关键员工离职行为的产生。因此改制过程中，国有企业要特别注意保持与关键员工的沟通，征求他们的意见，在企业与关键员工之间建立起牢固的心理契约，这是防止关键员工流失的一个重要手段。

第二。确定个性化薪酬，关注薪酬外因素，留住关键员工。目前，人才流失问题已经引起部分国有企业的重视，但这些企业的防止措施大多局限于薪酬结构和培训方面，包括保持企业总体薪酬高于行业平均水平、提高资金的额度和范围，更加全面的增加员工受训机会等等。在一些情况下，这些方法不仅起不到应有效果，还增加了企业的人力成本。2003年6月底，武汉一家市场调查公司对武汉市1000名年龄在36岁以内，本科学历以上、以办公室为主要工作场所的脑力劳动者的调查显示，在主动离职人群中。有27，2％是为了追求更好的薪酬，薪酬外因素导致的主动离职倾向占到35，5％。可见，有时薪酬外因素对员工离职的影响会超过薪酬因素。因此，国有企业要想留住关键人才。不仅要为他们制定个性化薪酬，还应该积极利用设置更加具有挑战性的工作、增加工作保障、实行“双梯制”为他们提供多通道晋升等非薪酬手段，更好地留住核心人才。

第三。正确识别员工离职行为模式，采取正确措施挽留关键员工。Mobley(1977)、Newman(1974)等很多学者都提出了关于员工离职行为的模型，这些模型中都包含一个或多个关于离职倾向的因素，如“离职想法的产生(TQ)”、“寻找工作的倾向(Is)”、“离职倾向的产生(IQ)”，代表性的有Upper的闭环模型、Lower的闭环模型和Mobley的变动模型。这些模型的主要区别是“寻找工作倾向”和“离职倾向”之间的先后顺序。这点对企业人力资源管理来说大有裨益。国有企业人力资源管理人员应该正确识别企业关键员工的离职行为。如果是“离职倾向”在先，“寻找工作倾向”在后，对于一个正在寻找新工作的员工来说，企业希望说服他留下来继续工作的可能性是不大的，即使企业可以开出更高的价码和更优厚的条件。如果“寻找工作倾向”在先，“离职倾向”在后，企业则可以通过限制员工寻找新工作的可能性，通过增加待遇等方式留住他们。

第四，建立人才流失预警机制，及时识别企业人才危机。任何企业保持一定的员工流动率是十分正常的，人才预警机制能够及时发现由于人才流失特别是关键人才流失而造成的企业危机，从而使企业能够及时采取措施防止人才流失，提前防治企业经营危机。

参考文献：

[1]中国国资委.从数据看国企改制发展j.中国电力企业管理，2005：(03).

[2]http：//www.3see.corn/free―report/reportview.php?fid=3519

[3]罗旭辉、扬得志.人力资本登上历史舞台：中国人才流动四方谈n.中国青年报，2003―1―8.

[4]Dess，Gregory G.＆Shaw，Jason D.，Voluntary turnover，so-cial caphal and organizational performance.Academy of Management Review，2001,26：pp.446-456.

[5]尤红梅.企业声誉：超过财务业绩竞争[N].市场报，2004－04―13.

[6]www.省略/zhi sk_page.asp?articleid=120926

[7]程明、王杨.实行管理职务、技术职务“双梯制”.留住企业优秀科技人才[J].科技进步与对策，2005：(07).