并购就是一场战役

并购，最重要的是看是不是出于业务发展的需要，特别是是否出于主营业务的需要，能否带来核心竞争力，能否给市场、消费者和股东增加福利，而不是简单地贪图扩大规模、制造市场影响、谋求新闻媒体效果

并购可以说已经成为这几年财经领域最常用的一个词汇。作为企业成长最快的方式――并购，尤其是海外并购后的企业，是走入了铺满玫瑰的花园，还是步入了一个充满未知的战场？

2007年我们做了26项有关海外并购的研究，没有一例成功，最主要原因是风险太多，不是汇率、利率的风险，就是整合的风险。因此，中国公司在海外并购时要更谨慎，更小心，我们在这些领域确实没有经验。

2008年3月22日在北京举行的中国发展高层论坛中，在谈及近年来引起诸多关注的海外并购时，大家显露的不再是那么急切，更多的是谨慎。我国目前初略估算官方和民间至少有2万亿美元的外汇资产，但是，在海外投资形成的固定资产到2007年底仅1000亿美元，这显然不成比例。

2006年，我们建行成功并购了美洲银行的亚洲业务。而中国工商银行2007年也并购了南非最大的银行――标准银行20%的股权，成为当年全球最重大的并购案之一。

在这场“豪门婚礼”中，我们中国的银行与国际一些领先银行相比较，中国银行业国际化经营的程度还比较低。一些银行在2007年末其境外机构资产只占总资产的3%，赢利只占3.6%。而建行境外机构赢利占整体利润的百分比仅为这个数字的一半。

我们在国际化过程中面临诸多风险。首先是国际市场环境，如目前次贷危机仍在蔓延，底部难以估计;其次是跨国经营中带来很多新约束，如跨国信息集中、贸易保护主义等等。因此，在海外并购中，首先我们要确定并购的时机和定价。应该在最合适的时间、地点以合适的价格来出手。由于并购中存在诸多难以估计的因素，准确定价并非易事。同时，虽说一般应在市场不景气时介入并购，但此时，潜在的投资者也常会由于对预期不看好而放弃机会，并购难以得到董事会和股东的支持。

其次，要确保并购和整合两个阶段都能取得成功。很大比例的失败都是由于整合失败导致的，并购价值的目标实现是一个艰难的、漫长的过程，要把更大的精力放到整合上，并购的成功只是成功的第一步。

最后，并购者要有明确的发展目标和发展战略。商业银行不是专属财务投资的机构，一定要考虑并购的战略，不是便宜货就买。

现在是到了需要认真研究并购的时候了。并购，最重要的是看是不是出于业务发展的需要，特别是是否出于主营业务的需要，能否带来核心竞争力，能否给市场、消费者和股东增加福利，而不是简单地贪图扩大规模、制造市场影响、谋求新闻媒体效果。

不应该再去把“控制”的概念作为一个需要在并购中要考虑的重要因素。从一开始，我就不主张去国外直接控制或者经营企业或者行业。可以肯定地说，一开始就是地方化，管理团队也是当地化。特别是，在并购中要加强各方之间的沟通和理解，并呼吁有关国家，特别是发达国家，能否对中国公司海外并购活动的态度更积极一点，或至少中立一点。我想，这样对推动经济全球化，推动效率的提高，推动整个全球经济和社会的福利都有好处。