并购背后的危机公关

2005年，中国企业并购之年。

联想收购IBM,

海尔并购美泰，

中海石油并购优尼科,

南汽和上汽收购罗孚，

中石油收购拉萨可石油。

艰难！

同时，也存在一种危机，公关危机。

海尔并购美泰的收购时，国际传播领域的专家布鲁曼菲尔德日前表示，在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足问题，从而使收购美泰变得更为复杂，这将使未来的中国企业收购变得更加困难。

通过那场并购之风，我们不难发现，我们的企业太过低调，那些企业的中高层领导们真真落实了“防火、防盗、防记者”这条信则，对于并购三缄其口。事实证明，低调没能让美国放弃防备之心，低调也没能让并购悄无声息地成功。相反，这些窘境说明，中国对美国媒体新闻价值观和危机公关缺少理解。

我们的并购还将继续，在这条路上，我们还有许多东西要学习，如何以巧取胜？如何在一个言论自由的市场，利用言论为自己创造机会？

或许这才是并购路上的第一堂课。

公关危险和机会

危机是什么？在专业的公关人士眼里，它分别代表着“危险”和“机会”。事实上，是否具有化危为机的素质，正成为中国公关业的一大薄弱所在。企业危机的类型很多，常见的有：产品或服务瑕疵型危机、有劳工、股东纠纷型危机、有经营不良型危机、反宣传事件型危机等等。企业危机不仅具有突发性、严重危害性，同时还具有扩散性。危机常常成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”，一个负面消息的传播足以抵销上万次正面的报道和广告。

危机的危险性自不必言，但危机的机遇性却是经营者决不可忽视的：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的普遍存在性、隐蔽性和本质的双重性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。

市场竞争越来越激烈，变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。

措施 落实和传播

对危机事件的公关处理主要有两个方面：一积极预防，严防危机来临；二危机一旦发生，就立即采取有效措施，缓解危机，尽量避免重大损失。危机公关策划要求，在问题与问题的解决方案之间建立起必然的、直接的、根本性的联系，而不是偶然的、间接的、表面的联系。必须从问题提出的信息分析入手，找到问题的实质，并在此基础上寻找解决实质问题的最有效手段和办法。通过从根本上明确问题、解决问题，达到矫正形象、塑造形象的目的。从而激发员工士气，提高工作效率，提高企业生产力，增强金融机构贷款、股东投资的好感和信心，使企业的基础得以长期稳固。

从公共关系角度解决问题的方式有两大步骤：一是信息落实；二是信息传播。所谓信息落实，就是使以信息方式存在的问题获得实际上的解决，即解决实际问题。所谓信息传播，就是将信息落实的情况向公众传达。信息落实是基础，信息传播是必要手段。如果你想更有效地解决组织面临的公关问题，必须遵循这个基本思路，步步落实，从而完善地解决问题。仅有信息传播或信息落实都是片面的，是不能彻底解决问题的。没有信息传播，社会组织难以在更大的范围里塑造形象；没有信息落实，不可能从根本上摆脱困境，达到塑造良好形象的目的。

危机 与媒体互动

建立融洽的媒介关系。企业要做到乐意和媒体打交道，要奉行四海媒体皆是客的待媒体之道，这样不但能深受媒体朋友的好评，更重要的是会给企业结交更多善缘。建立在这种良好关系的基础上，圈内只要有风吹草动，企业都能运筹帷幄，从容面对。

保持与媒介的良好沟通。企业特别是大企业应该组建公关部门，并把与媒体的沟通定为一种经常性工作，使企业能洞烛机先，防患未然。

掌握传媒动态。企业要紧盯行业的政策变化和企业的事件变化，会给哪些人带来了利益损失，然后进行有效处置，将内外矛盾尽可能减到最低。只要将所有的问题定位在沟通上，对面临的问题有一个全面、系统的把握，那么公关部门就有可能用最低的成本来消除危机。

直面危机。危机公关中要时刻遵循互动性、谅解性、真诚性的原则。当危机出现的时候千万不要惊慌，首要的问题就是赶快成立危机公关团队，并把握住宣传口径的一致，以免给媒体和大众落下口实。在处理危机时一定要有礼有节，不失形象，以防止个别消费者以此事件为突破口进行动机不良的行为，给企业造成更大的损失。同时要适时采取果断、正确的处理措施，及时与产生危机的消费者进行良好沟通，同时邀请报道此事件的媒体全程跟踪采访。

巧妙应对危机。在取得与消费者、公众及媒体良好的沟通交流后，巧妙制定危机公关策略，分步骤地实施危机处理，控制源头或者堵住源头，这是处理危机的最高宗旨。

对局势因势利导。企业除了处理好公关危机，还要做好善后事宜，如恢复消费者、社会、政府对企业的信任。借着前期社会关注较高的机会，企业可以加大在当地主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传，让更多的人知道并了解企业是一家非常有实力、非常有社会责任感的企业，这可以从实力展现、公益活动、用户反馈、企业研发等多角度报道宣传。

控制 建立“危机控制中心”

组织“危机控制中心”，其中一定要有专门负责对外传播的人员。尽快准备好消息准确的新闻稿，告诉公众发生了什么危机，尽快公布有关的背景情况，填补信息真空。公布接受询问的新闻热线，使企业本身成为信息最权威的中心，掌握报道的主动权，并保持与媒体良好的沟通。在事故原因没有调查前，传播有关采取的措施应是重点。告诉新闻界你们采取的补救措施，让他们看到你们为此所作的努力。必要时，最高领导人可以出面，向公众表明企业对此事的重视态度，并加强可信度。

在企业的危机处理中，有一个重要的办法是“导势”，借助媒体，使原来不利于企业的事情朝着有利于企业的方向发展，这是企业危机处理的重要原则。在处理危机公关中，召开会或记者招待会是一个很好的方式。第一，它可以面对面的方式，对待公众和传媒，进行双向的沟通，也是真诚面对公众的形式。第二，在一个集中的时间内向媒体说明情况，可以缓解新闻媒体、公众询问的压力。第三，它也有助于媒体将企业真正地视为信息来源的主要渠道，从而以企业可以掌控的信息填补信息“真空”，掌握传播的主动权。应在成熟的时机召开新闻会，会太早开，有可能信息不完全，可能对于公众关心的主要问题没有解决方案和措施，而达不到效果，或者反而有负面效果，太晚开则有可能起不到填补“信息真空”，使企业成为信息主要渠道的作用，时机的把握十分重要。事实胜于雄辩，多用事实本身说明，一个事实有时胜过一千打理由。

公关 重视商业规则

在商业世界中，漠视规则必然付出代价，会在股票价格或未来融资成本上体现出来。2001年，在纳斯达克上市的网易曾因财务报表问题被停牌，在经历重新准备财务报表、重整管理层同时调整业务方向之后，股票几个月后恢复交易，这才有网易后来的成功。在问题涉及面不大时，企业也可以暂时接受并不完全合理的规则，尽快摆脱问题，以换取公司的持续经营。因股票内幕交易，美国“家政女皇”玛莎被判五个月监禁，她相信自己无罪，却放弃上诉、迫不及待地服刑，以尽快结束这段经历消除对公司的不良影响。后来因为凯马特收购西尔斯，玛莎立时成为最大的受益者之一。所以，无论从防止危机发生，或者从解决危机的角度来看，我们都必须重视商业规则。对企业而言，这意味着对规则进行仔细研究，选择保守地遵守或者激进地利用，以及参与游说不合理规则的改变。

中国公司收购海外公司时，与媒体以及股东的沟通问题尤其重要。国外有意向参与收购的公司，会积极与媒体以及各类分析师沟通，来说服大众他们的价格更有优势。同时被收购的公司也会通过媒体炒作，把收购价格提高。记者和分析师们也同样会进行调查，来发觉这家中国公司的财务状况、运营能力以及在中国的市场地位。为了控制这些风险，中国公司首先必须确保中国媒体对它的报道相对正面，因为国外的记者与分析师们会通过这些报道来考量这家公司的发展历史与信用。其次，有策略性地接近媒体和被收购公司股东。也就是说公司必须培养一个发言人，不时地将收购进程消息，给媒体，特别是那些有影响力，并连续报道该事件的媒体。