后危机时代的跨国并购

【摘要】全球性金融危机后经济发展缺乏动力，加大投资成为企业发展的另一个选择，但是国内企业由于并购前准备不足或者企业整合处理不当大多以失败告终。本文主要通过对金融危机后中国企业的跨国并购的机遇与挑战进行分析，并总结中国企业“走出去”后面临的文化整合问题。

【关键词】后危机时代；海外并购；风险

一、宏观经济背景

自2008年下半年开始，国际金融危机的影响不断蔓延，全球主要经济体经历第二次世界大战后的又一次冲击。各国政府纷纷出台相关政策以刺激经济，2009年下半年来，高失业率持续存在，但全球经济信心逐步恢复，金融市场利差指标恢复正常，消费者信心逐步回升，经济预期转向乐观，全球经济进入“后危机时代”。

海外并购是指跨国性企业为了达到某种目标，通过购买另一个国家某个企业的股权从而控制该企业。2007年中国海外并购的规模最大，总额高达186.69亿美元。2009年以后，中国企业的海外并购对象集中在能源、矿业及公用事业三大行业。

二、海外并购动机

企业海外收购有诸多原因。本文主要分析我国企业发起海外并购的内部原因，主要分为：资源获取驱动、市场获取驱动、技术获取驱动三大类。

1、资源获取驱动。资源主要是指自然资源和能源，之前国内企业只能大量进口，购买资源时只能被动接受外国企业指定的价格和数量，使得能源消耗类产品成本居高不下，销售渠道也受阻。因此能源和资源领域已成为我国对外直接投资的重点领域，通过兼并收购国外企业的方式是最直接最有效率的，众多企业都采用该手段。如兖州煤业收购澳菲利克斯100%股权。

2、市场获取驱动。企业在国内销售缺乏动力的情况下，为了持续经营，不得不把眼光放到海外市场。但靠出口产成品无法达到降低成本扩大市场占有率的目的，众多企业选择了海外并购，不仅扩大企业规模，还可以在海外有稳定的销量。如联想集团于2011年六月宣布收购德国Medion AG，一家在个人电脑、多媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的企业。在完成后，该协议将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这一欧洲最大个人电脑市场的第三大厂商。

3、技术获取驱动。获取技术的方式有自主研发和外部引进两种途径。自主研发过程漫长，投入高回报晚，风险大。在当前的条件下，直接引进国外成型的技术成为企业青睐的手段。这种方式的优点是我国企业不仅获得了被收购方所拥有技术的使用权、部分或全部产权，也拥有了了解和参与被收购方技术研发的权利，掌握知识向中方转移的主动权。如吉利收购沃尔沃100%股权。国人对国产车认同程度偏低。而沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，号称世界上最安全的车辆。这100%的股权意味着沃尔沃的整个研发系统、生产系统、管理系统、销售及服务系统等所有软硬件都归吉利所有。显而易见，属于沃尔沃轿车的所有核心技术和知识产权当然包括在内。

三、危机中的机遇

1、并购成本低廉。国际金融危机给各行业都带来了较大的影响，拥有大量专利技术但由于资金紧张而陷入困境的海外企业为了维持正常经营，正亟待出售。受国际金融危机及世界经济严重衰退的影响，造成众多欧美企业市值萎缩、流动性困难，一些知名大公司的资产持续缩水，国内投资者有强烈的购买冲动。

2、国外门槛降低。过去，我国企业的海外并购计划多以失败告终，主要原因在于我国企业的“国有”背景让海外企业家和政治家不能认同。不过，金融危机后欧美企业和相关政府部门都相对放松了对我国国有企业的监管和审查，从而减少跨境并购的政治障碍和隐性成本。

3、国内政策支持。2009年以来，商务部为扩内需、稳外需，有效应对金融危机，采取措施鼓励和促进企业对外投资。

四、并购后的文化整合问题

贝恩管理咨询公司的调查研究发现，从全球范围内企业并购的失败案例看，80%左右直接或间接地源于企业并购之后的整合。中国企业和外国企业相比，在企业文化和管理理念上存在相当大的差异。并购之后，企业能否取得成功，一方面取决于并购之后能否得到被并购企业员工、管理层以及工会的支持；另一方面也取决于能否得到被并购国消费者、媒体和政府的信任。首钢总公司、上汽工业集团、TCL、联想等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。

1、工会的影响。美国的工会拥有较大的政治影响力，如果要求得不到满足，工会常常会采取罢工、抗议，甚至占领工厂等激烈手段迫使资方就范。沃尔沃工会一度表示反对此项收购，理由是公司没有公布关于资金运转和收购之后的管理层构成等信息。吉利在没有获得制造工人和工会组织的支持之前并购将无法进行。最终吉利决定保留原有公司部门和经销网络、执行原有工会协议、不解雇原有工人并仍将总部设在瑞典哥德堡，该决定作出后沃尔沃工会终于支持该项并购。而首钢接手秘铁后，工会组织与中方管理人的冲突就没有间断过。

2、整合中的企业管理。如果只是看重被并购企业的资源，或者只考虑降低成本、新业务转移和扩大市场份额为并购出发点和落脚点，而不考虑整合两个不同企业之间的差异，这样势必导致并购失败。并购企业应当首先进行深入调查，了解被并购企业的企业文化，并试着适应和理解中西方的差异。对需要在被并购企业工作的外派人员进行培训，让他们融入对方的文化氛围中。

五、结语

在国内市场饱和，国外市场占有率低的情况下，中国企业进行跨国并购是比较合适的选择。但在选择并购目标时不能只看中对方的资源、技术或者市场优势，还应当仔细考虑目标企业是否适合本企业，并购后双方是否能够较好融合，比如并购过程中可能触及的外国法律问题，文化冲突差异，工会的态度等等都是必须研究的问题。中国企业出境并购过程中需要充分调研标的企业所在地区的法律及政策，同时要考虑文化差异中隐藏的冲突与风险。同时，并购交易的完成仅仅是一个开始，要真正实现并购交易后“1+1>2”的效应才是并购交易成功的重要标志。

参考文献：

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