公司政治始于CEO

虽然开明、迅速的行动导向会让公司良好地运转，但要小心，不要因此鼓励了错误的行为，进而产生影响公司全局的政治行为。

多年来，我从没听谁说过“我喜欢公司政治”这样的话。相反，我遇到过很多对公司政治大吐苦水的人，有时候甚至是他们自己运营的公司。那么，既然没有人喜欢，公司政治为什么还能大行其道呢？

如果CFO想做COO

作为公司CEO，你可能会想，“我厌恶公司政治，我对政治不感兴趣，但是我的公司却非常政治化，这显然不是我造成的。”遗憾的是，公司内极端政治行为的产生并不需要你对政治感兴趣。实际上，那些对政治最不感兴趣的CEO所运营的公司，往往政治氛围最重。不关心政治的CEO通常会在不经意间就激发出激烈的公司政治行为。

我所说的政治是指，人们不是凭绩效或贡献来推动事业、计划的发展。可能还存在其他类型的政治，而这种才是真正困扰人们的类型。

CEO通常会在不经意间通过鼓励甚至激励政治行为而形成公司政治。以高管薪酬为例，作为CEO，公司资深员工会不时地请求你加薪。他们会暗示，你给出的薪酬远低于他们当前的市场均价。遇到这种情况，如果对方的要求合理，你可能需要去做具体调查，甚至给他们加薪。这看上去本无可厚非，却为政治行为埋下了强烈动机。

具体来说，你奖励的行为与推动公司发展毫无关系。这名员工之所以会得到加薪是因为他向你提出了要求，而不是因为他出色的工作表现。这样做为什么很糟糕呢？

首先，公司其他野心分子随之也会要求升职加薪。请注意，这些人的加薪要求与之前那位员工的要求一样，都与实际绩效无关。而你现在就要花时间处理公司政治问题，而非员工实际绩效问题。重要的是，如果公司董事会称职，你将无法给所有人破格加薪，如此以来，高管的加薪便会出现“先到先得”的局面。

其次，公司那些不那么激进却很可能更有能力的员工将会无缘破格加薪，仅仅是因为他们对公司政治不感兴趣。

最后，你的公司和员工得到的教训将会是“会哭的孩子有奶吃”，懂政治的员工才能得到升职加薪。而你得准备好去对付一大波会哭的孩子。

举一个比较复杂的例子。公司的CFO找到你说，他想做管理，并最终成为公司的COO。他想知道为了得到这个职位自己需要发展何种技能。作为一个积极的领导者，你会鼓励他追求梦想，并告诉他，你认为他有朝一日一定会成为一名优秀的COO，同时他也可以多掌握一些其他的工作技能。另外，你还告诉他，他必须成为一名强势的领导者，这样公司的其他高管才肯为他工作。

一周后，另一位高管慌慌张张地跑来找你说，CFO刚刚问她是否愿意为他工作，还说你要提拔他成为公司的COO，那将是他的最终归宿。

你现在意识到公司发生了什么吗？可以想象，这个消息已经在你公司炸开了锅。

辨别三种不良政治动机

人们通常会觉得尽可能减少公司政治的做法很不正常。因为它与思想开明及鼓励员工发展等优秀的经营手段背道而驰。

我们可以把管理高管和管理初级职员的区别比作与职业拳击手比赛和与毫无搏击训练背景的人打架。假如你和一个普通人打架，你可以做一些平常的动作，而不至于给自己带来多大的麻烦。比如说，如果你想后退一步，可以先抬起前脚。但如果你面对的是一名职业拳击手，你这么做就会被打得满地找牙。训练有素的职业拳击手会利用对手技术上的小失误为自己赢得优势。为了后退一步而先抬起的前脚会让你在一瞬间失去平衡，而这正是对手所希望的。

同理，如果你管理的对象是初级职员，他们咨询你关于职业发展的问题时，你大可实话实说。但当你面对的是颇具野心、经验丰富的专业人士时，情况就有所不同了。为了不因公司政治而惨遭淘汰出局，你必须掌握关键性的技巧。

1. 雇佣有“正确野心”的员工。

雇佣有着错误野心的人一定会让公司的政治氛围变得如同美国参议院一般。正如安迪・葛洛夫所说，正确的野心是以公司成功为目标的野心，而高管自己的成功只是公司成功的产物。错误的野心则是不顾公司的发展成果而以一己私利为目标的野心。

2. 为潜在的政治问题构建严格的流程，绝不可越矩。

绩效评估和薪酬

通常，公司的绩效管理和薪酬机制是滞后的。这并不是指他们不评估员工或不给员工加薪，这是他们故意如此，因为这样很容易使公司被政治阴谋击垮。只有通过结构合理、定期性的绩效和薪酬考评，你才能确保工资和持股量的增加是尽可能公正的。这对高管的薪酬来说尤为重要，而且能够将政治最小化。

在开始的案例里，这位CEO应该制定一份严谨的绩效薪酬体系，并告知公司高管，他们的薪酬将会与其他人一起接受评估。在高管薪酬体系里还应该包含董事会成员，这不仅能够确保良好的管理，还能避免产生例外情况让事情变得困难。

组织结构的设计与划分

如果你管理的是有野心的人，他们会不时地提出想要扩大职权范围的要求，就如同那位想要成为COO的CFO。换种情况，营销主管可能想要同时负责销售和市场，工程主管可能想要掌管工程和生产管理。当有人向你提出类似请求时，你的语言务必要谨慎，因为你所说的都有可能变为政治弹药。通常情况，你最好什么都不要说，最多可以问“为什么”。但如果你这么问了，也不要对他们的理由做出回应。如果你暗示出自己的想法，那么信息就会泄露，在谣言四起之下，你无疑是为各种无益的讨论埋下了种子。

所以，你应该定期评估公司的组织设计并收集做决定所需的信息，但不要向员工透露计划。一旦决定，就立即执行组织重组，不要为信息泄露和游说留下时间。

晋升

每当你的公司晋升某个人时，与该员工水平相当的其他人会评价这次晋升，并判断这次晋升是因为该员工的确优秀还是由于政治偏好。如果是后者，那么其他员工大致会有以下三种反应：

A.生闷气，觉得自己被低估了。

B.表现出不同意，对新上任的人暗中使坏。

C.试图复制这种能够获得无端晋升的政治行为。

显然，你并不想在自己的公司看到这些现象。因此，你必须有一套正式的、透明的、有说服力的晋升流程来管理每位员工的晋升。对于你直接管理的人员来说，晋升流程必须是不同的（通常的流程可能涉及多个熟悉员工工作的经理，高管的流程则要包括董事会成员）。一方面，标准化的流程能提振组织成员的信心，让他们相信公司至少是基于员工绩效做出晋升决定的;另一方面，流程的结果能向团队解释你的晋升决定。

3.谨慎对待“他（她）说”。

当公司形成一定规模时，员工会时不时地互相抱怨。有时候这些抱怨非常具有攻击性，一定要谨慎听取并小心对待它们所传递的信息。如果你只是简单地听完而不为被议论的员工辩护，就会传递出你同意这种批评的信息。如果公司员工认为你同意这样的批评，这个消息就会无限制地传播。结果就是人们不再服从那位受议论的主管，工作也变得低效。

你听到的抱怨一般分为截然不同的两种：

A. 关于某位主管行为举止的抱怨。

B. 关于某位主管工作能力和表现的抱怨。

第一种抱怨最好的处理方式是，把提出抱怨的主管和被抱怨对象安排到一个屋里，让他们为自己辩解。一般情况下，一次会谈就能化解冲突并纠正不良行为（如果被抱怨者确实行为不佳）。不要试图在当事人双方都不同时在场的情况下解决行为问题，这容易引发幕后操纵公司的政治行为。

第二种比较少见，但更加复杂。如果公司一位主管鼓足勇气批评他同事的工作能力，这将是一个解决问题的好机会。因为要么是提出批评的人有问题，要么是被批评的对象有很严重的问题。

当你听到第二种抱怨时，如果你事先已经知道了，那你的放任自流已经让事态发展到很严重的地步了。不管是因为什么，你想为这位能力不佳的主管恢复名誉，你都拖了太久的时间。现在这位主管已经成了公司员工的众矢之的，如果不迅速解决这一现状，这差不多意味着解雇那位主管。

如果抱怨的内容你之前并不知道，那你必须立刻结束这次对话，明确地告诉那位抱怨者，你绝不同意这样的意见。你不愿在重新评估大家的表现之前就中伤任何一个人，也不想让这个抱怨成为一句自我应验的预言。当谈话结束，你要迅速重新评估那位被议论对象的能力和表现。如果他工作确实出色，那你需要找出提出抱怨的人的动机并化解，千万不能让这样严重的攻击恶化下去。如果被抱怨的员工确实工作欠佳，那你就要回头听取抱怨者的说法，并且要开始着手调动那位工作不力的员工。

E-mail：