国际工程项目采购组织分析

摘要：通过分析国际工程项目的现状和特点，根据成本作为我国参与国际工程项目市场竞争企业的主要优势，而采购成本是总成本的主要组成部分。深入剖析了我国参与国际工程项目市场企业常用采购组织以及建立新型适应竞争需要的采购组织应注意的问题。

关键词：国际工程项目；采购组织；分析

中图分类号：F74　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0117-03

1　国际工程项目现状

1.1　国际工程项目市场发展迅速

国际工程项目市场随着近几年国际经济强劲增长，也得到了快速发展。据美国Global Insight研究机构的分析，世界工程项目市场将以每年4-5％的速度递增，2009年总投资规模将近5万亿美元。如按照开放程度为30％计，即在总工程项目市场中30％投入到国际工程项目市场中，则国际工程项目市场总量将近1.5万亿美元。

1.2　国际工程项目市场的新特点

国际工程项目市场不断扩大的同时，也呈现出一些新的特点：

(1)工程项目大型化；

(2)工程项目形式多样；

(3)工程项目管理的专业化；

(4)工程项目的创新水平不断提高。

1.3　我国参与国际工程项目的现状

我国从改革开放后开始进入国际工程项目市场。随着国家技术和经济实力的不断增强，特别是我国在建筑和制造领域的快速发展，我国在国际工程项目市场的地位不断加强。1981年我国人选全球最大国际工程项目承包商仅一家，2006年由美国《工程新闻纪录》(ENR)评选的2008年度全球最大225家国际工程项目承包商中，我国企业有51家人选。

当然我国国际工程项目企业也面临着体制制约、融资能力较弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多问题和挑战。

2　国际工程项目采购特点及其重要性

2.1　国际工程项目采购的特点

国际工程项目采购与其它企业的采购和国内工程项目采购相比有许多不同。

(1)唯一性：任何国际工程项目均是独一无二的，没有完全相同的两个项目；

(2)完全的订单式生产：先有订单，才有生产；

(3)阶段性和流动性；任何项目均有周期，项目是在不停流动的；

(4)复杂性，风险大：要同时面对国际和国内两个市场，面临的风险更大；

(5)地域性：受地域条件限制较多。

2.2　国际工程项目采购的重要性

国际工程项目的新特点使参与国际工程项目市场竞争的企业要更好的适应新的要求。作为我国参与国际工程项目的主要比较优势在于成本。控制成本是在竞争中立于不败的基本条件。采购成本在国际工程项目总成本中占据主要的份额，对于专业的工程项目管理公司所总承包的国际工程项目，其采购总成本所占项目承包总金额的比例一般较大，大者可达80％，甚至更多。因此，采购是提高我国企业参与国际工程项目市场竞争的重要手段。

3　国际工程项目采购组织的意义和作用

3.1　采购管理组织的作用

采购管理组织是以采购为目的，按照相应的采购战略和采购管理机制建立的专门从事采购的组织架构。采购组织的建立形式、职能分配和在整个企业中的地位和作用根据企业的战略来决定，也就是通常所说的组织服从于战略，企业采用不同的企业战略就会采用不同的采购组织。

(1)采购组织决定了企业采购管理的权限、业务流程和主要工作内容。

(2)采购组织是采购的基础。

3.2　国际工程项目建立采购组织的必要性

由于我国企业参与国际工程项目市场竞争的关键是成本控制，成本控制的核心是采购成本的控制，而高效、合理的采购组织是满足企业在国际工程项目中，优质、高效、低成本的完成项目，最大程度的控制采购成本的基础，因此，建立合适的项目采购组织，以降低采购成本，是最终实现不断提高我国企业在国际工程项目市场中竞争力的重要途径。

4　我国国际工程项目采购组织分析

4.1　分散的采购管理组织

国际工程项目是我国工程项目管理中较早引入国外工程项目管理方法，实施项目经理负责制的工程项目。特别在推行项目法人制后，项目经理不但会作为企业的法定代表人对项目的授权代表，甚至直接作为项目的法定代表人，承担项目的整体管理职责。所以项目经理对项目的财务结果负完全责任，因此，项目的采购管理也对项目经理负责。国际工程项目中，无论项目的大小，均存在采购品种复杂，涉及工程、服务和物资，数量和金额都较大，为此，项目管理部一般均专门设置采购部或指定专门部门和人员承担项目的采购任务。其常见结构如图1所示。

4.1.1　分散的采购管理组织的运作

国际工程项目采购管理组织一般包括工程、技术、物资采购和储运的职能，另外，物资采购中机电设备价值较高同时技术难度大，大多采购部中分属不同的主管负责。各个采购主管向采购部经理或直接向项目经理负责，同时接受项目部财务的监督和检查。由于项目实行了项目经理负责制或项目法人制，项目经理对采购有最终决定权。采购部会同工程部和技术部等相关部门根据项目的进度提出有关工程分包、技术服务和物资采购的需求计划，根据资源市场制定采购计划报项目财务部审核后报项目经理审批，并有采购部实施，采购完成后会同相关部门对采购结果验收并上报财务备案和项目经理。

4.1.2　分散的采购管理组织的优点

(1)项目部的自主性强，工作积极性高；

(2)对项目的需求了解，响应迅速；

(3)成本控制直接、有效；

(4)项目经营情况清楚；

(5)采购数量控制准确。

4.1.3　分散的采购管理组织的问题

(1)部门设置重复，人员增加，管理和运营费用增加；每一个项目管理部均要设置相应的部门和人员负责采购工作，导致整个公司产生管理和运营费用重复支出。

(2)无法获得规模采购的折扣；各个项目部独立采购，对于其中大量相同的物资就无法取得规模效益。使整个公司在采购中得成本增加。

(3)供应商管理分散，无法建立战略合作关系；各个项目部在采购中由于无规模效益，同时由于项目部的临时性，随着项目的结束而完结，故均无法对供应商进行有效管理，更不用说建立长期的战略合作关系。

(4)库存难以有效控制，资金效益不佳；各个项目部直接采购导致相互之间的信息沟通不畅，公司的总体库存无法进行有效控制，资金效益不佳。

(5)权力分散，控制、监督困难；由各个项目部独立采购，权利分散到各个项目当中。由于国际项目的地理位置相差很大，路途遥远，公司对项目部的控制和监督十分困难。很容易出现腐败行为。

(6)采购专业人才培养困难；每一个项目部均在实施采购，各自指定相关的人员。人员难以固定，难以学习提高。对于培养专业的采购人才十分困难。对整个公司将来的发展十分不利。

(7)采购的技术保障能力弱；各个项目部毕竟自身的技

术能力较弱，经常出现在采购过程中对于技术要求掌握不了，技术问题影响采购的情况发生。

4.2　集中的采购管理组织

国际工程项目有许多的大型或超大型的工程项目。作为总承包商来说，需要采购的范围十分广。包括工程类、机电设备类、材料类和技术咨询服务类等，每一类当中又有众多的小类，如工程类中包括：房屋建设工程、管路工程、防漏防渗工程、安装工程等各种工程。作为项目的直接管理机构项目部无论从人才、技术和管理能力等方面均不具备完成大规模的采购工作。为此，很多企业将采购的管理权限从项目部上移到公司总部。由公司总部建立采购部来统一承担所有公司承担的项目的采购任务。而作为项目部仅起到沟通和联系的作用。集中的项目采购管理组织结构如图2。

4.2.1　集中的采购组织的运作

由于采购涉及的任务比较重，采购金额巨大，采购品种繁多，一般是由公司的专业采购部负责采购。根据各个项目部上报的采购需求计划，公司采购部审核

许可后完成采购并会同公司工程、技术部门以及项目部对采购进行验收。最后与有关的部门如，财务部、质量控制部、工程技术部门等共同对采购进行评估。

4.2.2　集中的采购组织的优点

(1)可以获得规模采购的价格优惠；

(2)建立系统的供应商管理；

(3)采购管理系统化、标准化，技术支持有力；

(4)采购管理规范化；

(5)组织精简、成本降低；

(6)有效控制库存，降低资金成本。

4.2.3　集中的采购组织的问题

(1)采购响应度低，变更困难。集中采购管理的组织设置远离项目实施地，对项目的实际情况不了解，采购容易脱离实际，对项目的需要的响应较慢。另外，由于整个公司统一采购，各项目部的需求计划上报互相影响拖延采购时间，可能导致一些项目部影响其他项目部。其次，任何一个项目的变更均要对整个采购计划进行修改，耽误时间，手续繁琐。

(2)集中优势不易发挥。国际工程项目的特殊性导致项目之间的地理位置差距大，甚至是在不同的国家和大洲。地理位置的差异使本来统一采购中的一些大量物资，如：水泥、钢材等实际无法形成规模采购。因此，只是一般的集中采购管理，其优势体现并不明显。

(3)项目部责权难统一，积极性差。作为项目的承包商其主要的成本在采购，采购由公司集中负责，经常出现项目部责权不统一。一方面公司要求项目部对项目的盈亏负责，另一方面。项目部对项目的最大成本却没有控制权。导致项目部积极性低，自主性差，仅承担项目的施工监管工作。经常引起公司与各项目部之间的考核争端，最终影响项目的收益。

(4)项目的考核和核算困难。项目的考核从单一的项目部考核，发展为公司各部门同时参与考核，难度增大。另外。项目的核算从项目部转移到公司的本部，由于多个项目集中采购，对采购成本的划分须根据实际的使用情况进行划分，操作复杂且困难较多，经常出现项目结束时才能核算完全，而国际工程项目时间较长，项目运营情况反应缓慢，对经营情况不能及时调整。

5　构建新型国际工程项目采购组织探讨

5.1　新型采购组织需要具备的基本职能

5.1.1　订单生成、确认和跟踪

根据生产建设部门、技术部门和相关其他部门的需求计划生成订单，并负责核对订单。与供应商确认订单并负责订单的跟踪直至订单完成。

5.1.2　供应商管理

负责供应商的选择和评价。包括供应商的筛选、评价、认证、发展等，建立与供应商合作的机制。

5.1.3　资源市场的管理

负责调查和监控企业的资源市场。掌握资源市场的变化，提出应对的办法，建立资源市场管理战略，降低企业采购风险，取得竞争优势。

5.1.4　采购法律风险的控制

熟悉国际和国内的市场环境、法律规定，规范企业的采购管理，主动控制采购的法律风险。

5.1.5　采购制度的制定

负责企业采购的规章制度的订立，并组织其落实。保证制度的有效性，提高采购的效率。

5.1.6　采购合同的制定和管理

负责企业采购相关的合同制定，以及合同的审查、分级、分类、签订、保管、使用监督等。

5.2　新型采购组织需要考虑的影响因素

新型采购组织建立时应充分考虑以下的因素。以保证建立的采购组织与企业的需要相吻合。

5.2.1　采购组织的职能范围

明确采购组织的职能范围是进行采购组织设计的决定因素。采购管理职能从单一的采购，即仅负责采购计划的执行，或包括采购的决策，还是供应链下的采购管理，其承担的工作不同，采购组织也是完全不同的。

5.2.2　采购组织的任务量

各个企业的采购的规模不同，在相同的管理职能下也会有很大的差别。采购组织要根据工程项目采购规模的不同调整组织的结构，以最大限度的满足采购需求的同时取得最低的采购管理成本为目标。如；伊朗德黑兰地铁四号线项目合同总金额为8，36亿美元，而缅甸五月花火电厂项目投资总额为500万美元，两者之间的采购管理职能尽管可能相同，但组织机构的模式与规模则完全不相同。

5.2.3　采购管理机制

所谓采购管理机制就是有关采购管理的权限范围、审批机制和决策程序等问题。只有确定了采购机制才能决定采购管理组织的结构采用什么形式、组织中的权力如何分配、管理的体系如何建立和实施等。