制造业成本控制研究

[摘 要] 企业成本控制是一个全企业、全过程、全员参与的多层次、多方位的流程体系。目前，制造企业的成本控制常在研发设计环节、采购环节、生产制造环节、营销服务环节存在问题诸多。大多制造企业将成本控制仅局限于制造成本，成本控制仅重视账面成本，运用“作业成本法”进行成本核算，成本考核不到位。制造企业应加强对设计阶段、采购阶段、生产阶段、营销服务阶段的成本控制，以提高企业的管理水平及营业能力。

[关键词] 制造业；成本控制；研究

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

一、研究的理论基础

（一）战略成本管理理论

战略成本管理理论最早产生于20世纪80年代，是由英国的Simmonds教授提出的。其主要是用于监督和构建与企业的战略相关的企业间竞争者的管理会计数据提供和分析情况。战略成本管理理论是一种将企业的成本管理和企业战略有机结合起来的理论，这种理论站在了战略的高度对相关联企业间的各种成本行为及结构进行全面的了解、分析及控制。可以为企业的经营决策提供有效信息。这种理论的提出是传统的成本管理的改良，更加是应竞争环境的变化，是成本管理发展的必然趋势。

（二）作业成本理论

作业成本理论提出于上世纪70年代，其创始者是美国的G.T.Staubus教授。在其之后，Cooper和Kaplan教授在80年代之后通过分析产铜成本会计的利弊后，提出作业成本的具体的计算方法。这种方法是将发生的各项费用通过各种成本动因更加精确地分摊到产品成本当中，为企业的决策者提供更为准确的产品成本的相关信息，优化作业链和价值链，达到提升企业价值的最终目的。

（三）价值链理论

哈佛大学商学院的教授迈克尔.波特于1985年提出的价值链理论，其基本思想可以概括为：第一，侧重成本源流控制的思想，即企业设计和产品规划设计阶段。第二，立足价值链的思想。整个价值链流程中，不仅包含对产品规划的设计规划成本、采购成本及制造成本的控制，还应该包含对管理及营销成本、消费者成本和合作企业间成本等成本的控制。第三，重视技术经济一体化的思想。企业生产的产品在销售市场的竞争地位，取决于产品差异化的及成本控制的优势是否能有机结合。第四，适应企业环境的思想。

二、制造业成本控制存在问题

（一）研发设计环节存在的问题

由于产品研发设计阶段的成本决定了产品总成本，因此研发设计阶段的成本控制应该格外受到关注。然而，大多数企业对此还存在认识上的误区并没有真正认识到研发设计成本控制的重要性，主要表现为：（1）过分重视产品的性能而忽视产品的经济性。（2）生产过程严重浪费，等待动作较多。（3）过分关注显性成本而忽略隐性成本。（4）忽视产品的开发费用。（5）急于新产品开发忽略了原产品替代功能的再设计。

（二）采购环节存在的问题

采购成本指的是发生在采购过程结束后因采购引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。在采购成本环节存在很多问题，首先很多企业只一味的降低采购价格，忽视了材料质量、运输及库存成本的重要性。其次很多企业忽视了与供应商的合作，而过分重视采购价格，并利用各种方法来压低价格，从而失去了长远的合作伙伴。最后是企业忽视绩效考核，对采购人员的约束力减小，采购效率就会降低，采购风险也会增大。

（三）生产制造存在的问题

在生产制造方面很多企业存在成本控制观念落后的问题，尤其是对产品材料的控制不够明确，在生产阶段占大部分比重的料工费三个方面中，其中原材料的控制最为重要。然而制造业企业往往缺乏对原材料用料的控制，造成了物料的浪费，于是大大增加了成本。同样，员工生产效率低下，缺乏对员工的管理考核会造成大量资源浪费，后果不可估量。而生产产品中的其他不可避免的费用也多多少少影响着成本。

（四）营销服务存在的问题

市场竞争激烈的当下，以顾客为中心的经营理念已经逐渐的被人们接受，而且营销服务在企业中也发挥着相当大的作用，其中服务成本占据着企业总成本的大部分比重。但企业也往往容易忽视企业服务成本的控制，而单单以产品销售的结束作为控制的终点。然而在事实上，由于社会成本、环保成本、人工成本、人民币汇率都在逐年攀升，企业要想将成本做的更低，就必须考虑从供应链方面入手的问题，因为从采购环节到生产到配送，甚至于跟所有这些环节同步发生的库存费用等大多成本集中都在供应链的运营上。只有把成本做下来、交期和质量做上去，企业才能生存。

三、制造业成本控制问题的成因分析

（一）成本控制仅局限于制造成本

制造业的成本控制长期以来一直集中在产品的生产阶。然而在实际中，八成的产品成本早已在设计阶段就固定了。这就使开发设计、确定工艺流程等阶段能够降低的成本空间大幅增加了。因此，企业就需要贯彻“全生命周期成本”的理念，将价值工程作为企业实现预定目标成本的手段。企业财务部门应当将预测和监控整个产品生命周期的成本，采用一体化分析方法，将成本计算与产品设计有机结合起来，力求将产品成本降到最低。

（二）成本控制仅重视账面成本

多数的企业将成本管理的工作重点放在账面成本的分析方面，比如：差旅费、业务招待费、行政管理办公费、制造过程中原材料的价格等等，极少有企业会考虑通过提高营运效率方面来降低成本，提高运营效率包含的指标有：提高员工劳动效率、设法提高设备利用率等等。企业要想对企业的成本进行有效地控制，就得从源头上开始控制，即从提高生产效率方面开始入手。

（三）运用“作业成本法”进行成本核算

按照传统的核算方法来计算产品成本，低科技含量的产品成本往往被高估，而那些高科技产品的成本会被少计。这种现象的发生将会导致企业的决策出现偏差，而这种错误对与企业来讲往往是足以致命的。这种核算方法计算的成本是通过对企业产品涉及的所有作业活动跟踪记录，按作业动态反映成本形成的过程进行归集的，可以较为精确的为企业决策提供成本信息。

（四）成本考核不到位

企业中的成本考核工作不能有效实施的首要原因是因为企业没有实施成本责任管理制度，很多企业中并没有形成科学的责任核算、责任控制、责任分析以及责任信息反馈的管理体系，这使得成本管理的经济责任不能够落实到明确的责任主体上，成本考核也就无从谈起。其次，一些企业即使建立了成本责任管理体系，但并没有有效实施，这使得在考核中，也仅仅只能考核各个部门的经济责任，发现部门运营中存在的问题，却不能使各个部门针对本部门存在的问题积极加以改正，从而导致前期工作失效，这种现象在实际工作中屡见不鲜。

四、制造业成本控制问题的解决措施

（一）研发阶段成本控制

一个产品近80%的成本取决于产品的设计阶段，由此可以看出产品设计成本控制工作的重要性之高。研发开始前，可以通过客户服务系统对于本企业产品有需求的用户开展广泛的调研工作，了解客户的需求，将其需求融入到服务提升、产品创新及流程设计的前端，既提高效率，又降低成本。“以客户为中心”，增强客户满意度，巩固客户关系，并利用客户反馈问题改进产品或研发新品，提供新服务从而进入服务延伸领域，也可以通过研发阶段缩短生产周期，从而控制成本，为企业创造新的利润增长点。

（二）采购阶段成本控制

一般情况下，传统成本管理中采购成本占总成本的50%～80%。良好的控制采购成本对企业的意义重大。就制造类企业采购来说，降低成本的方法主要有以下六种：（1）提高原材料利用率。（2）建立完善采购制度，建立采购计划和相应流程及合理的经济订货批量；（3）集中采购，总结价格的变动规律，采用性价比高的原料，减少中间环节；（4）采购部门和定价部门相分离，专人验货，避免采购不良品；（5）建立采购责任制，强化责任意识，建立奖罚制度。（6）坚决杜绝贪污受贿现象发生，以免增加公司营运成本。

（三）生产阶段成本控制

既要合理安排作业程序，提高生产效率，开展新技术创新，还要大力度培训员工，提高员工技能，实施业绩考核配套制度，将成本与企业贡献挂钩，使成本管理的控制真正落实到产品制造的全过程及全体员工的心中。（1）提高员工素质及专业技能；（2）提高生产效率，优化工作流程；（3）提升产品优良率。（4）降低产品耗料率，对生产耗料进行严格管控是降低成本的有效途径之一，尤其是一些贵重物品就必须控制耗料率，一般必须控制在0.2%以内。

（四）营销服务阶段成本控制

目前，在我国的市场经济宏观条件下，市场占有率问题是重中之重，抢占较高的市场份额，对企业的长远发展是十分必要的，在市场占有率方面强大的企业才是真的强大。所以将产品转化为更多的经济效益的最直接手段就是拥有良好的经营销售策略。（1）可以将营销阶段分为以下几个模块：营销策划、营销宣传、产品销售、产品的安装调试、顾客访问、售后服务等六个模块。通过各个模块分别清晰的反映企业产品的真实耗费，避免了传统企业成本核算中的因一次性扣除而造成无法准确归集到具体产品上的现象。（2）销售部门需要认真研究国家、各地方的税收政策。合理运用布点论的相关理论，科学有效的规划销售分公司布点的税务筹划。（3）决策时要考虑销售部门的经济性，使运输成本降到最低。

[参 考 文 献]

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