浅析制造业成本控制

【摘要】

在经历了对第三产业的狂热后，回归制造业已经成为世界各国的共识。这其中制造业的成本控制是促进制造业企业发展的当务之急。本文在对制造业成本控制存在分析的基础上，提出了完善制造业成本控制的基本思路。

【关键词】

成本控制；采购成本；库存成本；物流成本

成本控制是制造业企业管理的重要组成部分。中国作为世界工厂，一直以来制造业具有强大的国际竞争力，但必须看到伴随人口红利的损耗殆尽、能源原料成本的飙升，我国制造业企业的压力与日俱增。如何进行有效的成本控制已经摆在中国庞大的制造业体系面前，而目前国内制造业企业在成本控制方面的管理水平发展滞后。落后的管理水平是制约制造业企业发展的重要因素。

一、制造业成本控制存在问题分析

（一）成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制

尽管很多制造企业将成本控制挂在嘴边，但全员成本意识的构建还有很长的路要走。事实上，也只有公司管理层和领导层真正关心和执行成本控制的事。即便在已经开展成本控制的公司，事后控制和末端控制仍然占据主导地位，随意性和主观性很强，缺乏事先和有效的过程控制。在较为严苛的考评与绩效挂钩的环境下，不争的事实是：生产部门对生产的进度、交货期限保持敏感；成本管控部门对技术不闻不问，懂技术的不管成本；基层员工只关注与自身利益息息相关的指标，对所谓成本控制的态度淡薄，成本控制的范围、控制的方式等无人问津，更何谈成本控制的积极性和能动性。这样企业的成本管理无意识无源之水无本之末，取得实效天方夜谭。

（二）成本控制重点不清晰，缺乏针对性

制造业成本控制不是撒网捕鱼，而是应该以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。现实中，很多企业不分缺乏对成本费用项目的细分，不分轻重一概而论，追去西瓜芝麻一把抓的全面控制，但事与愿违，结果差强人意，甚至违背成本效益原则，为成本控制所投入的资源远远大于节约的成本，得不偿失。此外，战略管理思维还没有深入到多数企业的成本控制过程中，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等，这都严重影响了成本管理的效果。

（三）成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视

传统上，大部分制造企业成本控制的最直接办法无非有两类：一是在降耗上做文章。减少成本支出、降低员工薪酬，甚至采取极端的减员增效。这些措施确实在短时间内较为显著的降低了企业的成本费用，但也要看到它给企业长远发展埋下的隐患，特别是极易导致企业技术创新乏力，阻碍长期战略目标的达成。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界；二是在增效上下功夫。加强对供应商与分销商的谈判议价能力，最大限度的转移成本分担风险。这种做法看似简便快捷，似乎把企业成本从核心企业身上剥离出来，转嫁到供应商或分销商，但产品的最终销售价格并不会因此降低，反而可能造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。

二、完善制造业成本控制的对策措施

（一）采购环节的成本控制

（1）VA与VE法即价值分析法与价值工程法。两种方法适用于新产品更为有效，通过对产品、服务功能的研究，围绕最低生命周期成本为中心，透过去除、简化、变更、替代等方法，以实现成本降低的最终诉求。

（2）询价、谈判法。谈判广泛的存在于当前的经济活动中，交易双方本着达成各自目标的需要，追求彼此认同的协商。我们对谈判的理解不能拘泥于单纯的价格要素，某些特定需求也同样适用。通常，谈判的方式一般会使得期望采购价格有5%上下的降幅。

（3）早期供应商参与ESI：在新产品设计研发之初，公司遴选具有合作意向的优质供应商伙伴参与其中，共同组建开发小组。这种早期介入方式能够很好地借力供应商的专业知识，确保新产品的开发与供应商对产品的性能规格要求相契合，及时作出沟通，调整不合时宜的战略，通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，实现成本降低。

（4）价格与成本分析：对一名专业的采购者来说，这是采购的基本工具，它能帮助其完全的弄清成本结构的基本要素。反之，采购者对成本机构不甚了解的话，对所购物品价格公平合理与否就失去了基本的判断，进而就没有进一步降低采购成本的几率。

（二）库存成本控制

准时制（Just in time，JIT）又称无库存生产方式，该系统可以有效实现库存成本的控制。作为一种伟大的生产管理哲学思想，它肇始于上世纪70年代，由日本汽车巨头丰田公司首倡。JIT生产制对零库存有着执着的追求，指出对整个生产流程的按需供给。其核心内容是看板管理，即生产流水线上的零部件或原材料即将用完，看板便会及时被送到仓储部门并要求其根据看板上的材料提供配件和原料。

但需要声明的是，JIT方法并非适用于全部企业，那么制造企业根据情况选择建构符合自身实际的JIT系统就显得尤为必要。总体上，成功构建JIT系统需要大环境的支持，总之，企业能否实施JIT系统需要大环境的支撑、供应链的整合、高素质职工，具备以销定产的能力，具有柔性设备，保证生产的正常运转。这样才能将JIT系统的功能发挥到最大。

（三）物流成本控制

（1）对物流成本进行正确的分类

对物流成本进行合理分类是节省物流成本的基本前提，如此方能将所有的企业物流成本计入，以杜绝“物流的冰山成本说”――绝大多数的物流费用淹没在水下而被忽略。一般的，物流的成本分类有两种标准：从费用的支付主体上看，可分为内部物流费和外部物流费，前者由本企业内部支付，后者是向外单位支付的物流费；按照生产经营流程，可分为供应采购物流费、生产加工物流费、销售物流费和回收物流费等。

（2）整合生产流程，合理规划企业的生产经营活动。任何一个制造企业，物流活动从来都是不能回避的重要环节，它贯穿于原材料的采购供应、生产过程、产品销售乃至废旧物品回收等等，因此有人将企业的生产经营过程与企业的物流过程并列。但是，基于部门利益的考量，企业各部门只对自己负责，导致某部门的物流成本降低了整个企业的物流成本却上升了的怪现状。所以，要树立全局意识，企业各部门应从整体出发整合生产，控制成本减少损耗，加强生产经营管理，合理规划生产流程，力求减少物流环节，降低物流费用。

（3）正确选择企业的物流配送模式

选择适合本企业的物流配送模式也是节省物流费用时需要认真思考的。实践中，有两种物流配送模式较为常用和普遍：自营物流，生产企业自己开设物流配送机构或与其他主体合作建设物流系统，主要负责本企业的物流配送业务。物流外包又称第三方物流，即生产企业将自己的物流业务外包给专业的物流企业，由其承担本公司的物流配送。目前看来，后者在全球领域发展迅猛值得推广，由专业化的物流企业提供高效物流服务，制造企业可将全部财力物力精力用于主打产品的研发、生产与销售，而专业化的物流企业又能很好的满足企业对物流服务的需求，两者分工负责各司其职各尽所能各取所需，是降低物流成本的良策。

成本控制是当前制造业企业发展需要突破的发展瓶颈，在新环境下重视成本控制制度的完善、建立全面预算控制管理体系、重视技术创新等等措施对提高制造业企业成本控制水平有很好促进作用。

参考文献：

[1]夏冬林.会计学（第二版）.清华大学出版社，2006.

[2]邵改茹.企业成本控制中的问题及对策.产业经济论坛，2008（7）

作者简介：

王琳（1986-），女，汉族，天津人，天津财经大学MBA教育中心硕士，研究方向：财务管理。