董事如何成为战略性力量

【前言】董事如何成为战略性力量由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。在董事会会议上，太多的时间花费在听取流于形式的简报和在程序化的方框里“画勾打叉”了，却没有足够的时间参与解决影响业务的实质性问题。董事会活动应该是董事了解业务的载体。例如：董事会会议应该用一半以上的时间，讨论影响公司未来的主要问题。不只是首席执行官...

董事会应为了监管公司的管理层，确保公司为股东的利益而运行。

拓宽知识组合

拓宽候选人的才能组合，并设法使董事会具有广泛的技能与知识。决定董事会效率的最重要因素是成员董事的素质。一个有能力的董事除了具备人们经常提及的素质，如诚实、责任心和可靠的商业判断力之外，还必须具备对不熟悉的业务刨根问底的智慧。

另外，应该根据担任的具体职位或发挥的作用来考虑，而不是仅仅在现任或者前任首席执行官中做选择，挑选董事应该有明确的、可以让每个人都摆脱麻烦的目标――最佳人选显然是那些真正懂得财务数据，或者在主要业务环境及金融风险领域具有操作经验的人。其他董事应该对公司主要业务所面临的挑战具有深入的认识，至少有一位董事应具备制定广泛的管理策略的技能。

创造彼此了解的机会

在董事会会议上，太多的时间花费在听取流于形式的简报和在程序化的方框里“画勾打叉”了，却没有足够的时间参与解决影响业务的实质性问题。董事会活动应该是董事了解业务的载体。例如：董事会会议应该用一半以上的时间，讨论影响公司未来的主要问题。不只是首席执行官，所有业务单位的主管都应该汇报其财务成果。这样，董事们就可以与管理团队有更广泛的接触。否则，董事们对企业的了解也只能是个皮毛。

鼓励董事们在会议室以外花费更多的工作时间讨论问题才是重要的。经验表明：董事们应该把他们工作时间的大多数（约90%）用于独自一个人阅读董事会简报，或者和其他董事们一起围坐在大办公桌边讨论。但是他们几乎没有花费任何时间和生产线管理人员见面、访问工厂或者关键客户、和业内专家讨论竞争对手或海外发展趋势。

培养董事的“专长”

大多数董事都把自己当做一个面面俱到的人，因为他们对每件事情都要负责，他们有理由认为，他们需要插手所有的事情。实际情况是并不需要，今天的董事已经实现专业化，而且这种专业化不局限于审计委员会或者环境委员会的工作，还要深入业绩进行分析。

因此，需要鼓励每个董事对公司的重要领域方面培养更多的专业知识。设立临时的小组委员会，更深层次地去调查关键的问题。例如：一项重大投资在所有投资组合中如果是优先项目，那么就可以指派1至2名董事去了解其他公司在那里的投资经验。这些董事应该接触一些该地区有经验的人士，与商业顾问和朋友交流意见，建立一个包括他们在内的人际关系网络。

鼓励逆耳忠言

即使董事对业务很有见地，他们也不会无所顾忌地表达自己的观点，以免和多数人的意见相左。然而，一个有效的董事会不仅支持管理层，也会对管理层的意见提出异议。董事会可以把提出不同意见设计到会议程序当中，以鼓励有建设性的反对意见。例如：对于一个引起争论的问题，专门指派一个董事充当“指定的批评家”以鼓励合理的质疑，争论时就不会因某个董事提问过多而引起大家的反感。或者也可以建立一个有权自由调要问题的尽职调查委员会。

协调时间和工作

尽管人们最近对于公司治理和董事会运行给予很多关注，但却极少关心这样一个问题：董事会怎样节约时间并有效地完成他们的工作？即使如此，企业的变化也要求董事们在工作上付出的时间要比过去更多，典型的每年100小时只是下限。如果董事会打算真正监管公司的业绩以及讨论重大策略问题的话，那么他们将需要付出的还要远远超过目前这个标准工作时间。