董事长助理工作总结范文

董事长助理工作总结篇1

关键词：国有企业 董事会 外部董事 改革

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-146-02

一、引言

为适应社会主义市场经济体制和国有资产管理体制改革的需求，国有企业必须建立规范的公司治理结构，强化董事会建设，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，宁波市国资委举行宁波工业投资集团公司外部董事聘任仪式，向宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀等两位企业家颁发聘书。这是宁波市属国企法人治理结构改革开启的破冰之旅，标志着宁波市属国企以“内部董事与外部董事相结合”为核心的规范董事会试点改革实质性启动，也标志着宁波工投新的董事会运作机制正式运行，向健全现代企业制度、完善法人治理结构又迈出扎实一步。

二、宁波市属国企董事会改革试点工作的背景

上世纪90年代起，我国国有企业开始按现代企业制度要求进行改制，引入以董事会为核心的公司法人治理结构。本世纪初，上市公司普遍设立了独立董事，独立董事实际上是外部董事的一种，强调其独立于股东的特性。而央企（包括地方国企）都是国有独资，国资委代表国务院履行出资人职责。既然只有一个股东，就没有必要强调其独立性，所以在国企董事会改革中被称为外部董事。外部董事是与内部董事相对应的一种称谓，通常是指仅在公司担任董事和董事会专门委员会成员，不担任其他职务，且与公司不存在直接与间接商业利益的关系，不妨碍其公正履行职务的董事会成员。外部董事由于多具有丰富的经营管理经验，且不在执行层兼职，有助于决策权与执行权的分权制衡，有助于提升董事会决策的客观公正与科学高效。

2004年6月，时任国务院国资委主任李荣融宣布选定7家央企进行首批董事会试点建设工作，并下发《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》。这是央企层面首次试点推行以外部董事为核心的董事会改革。截至2015年末，国务院国资委所属央企纳入董事会试点企业户数已近百家。近几年，山东、江苏、上海、天津等省市国资委也陆续开展董事会试点工作。地方国资系统全面推广独立董事制度势在必行。

2015年，宁波市国资委把“完善现代企业制度、提升国企管控水平”列入宁波国资系统年度6项重点任务之一，并将宁波工投作为规范董事会建设的首家试点单位。宁波市委组织部、市国资委相继颁发《规范宁波市属国资公司董事会建设意见》、《宁波工投开展规范董事会建设试点工作方案》、《关于授予宁波工投董事会有关权限的通知》等文件，确定在宁波工投试点实行委派外部董事制度，推进决策层与执行层分离，形成各司其职、运转高效、有效制衡的公司治理结构，并总结经验，稳步在市属国企系统推开。

三、宁波工投试点外部董事制度的目的与成效

宁波工投组建于2002年末，是在当时宁波市属七大工业国企系统全面完成两项制度改革的背景下成立的。作为按照现代企业制度规范组建的国有独资集团公司，宁波工投成立之初就按照《公司法》要求，分设了董事会、监事会、经营层，在治理层面实现了公司决策权、监督权与执行权的分离；在重大事项的日常议事流程上，设置了由党委会会议、董事会会议、总经理办公会议等组成的分类、分级审议制度。但由于种种原因，作为市属国有独资公司，当时由市委组织部、市国资委任命、委派、提名的党委委员、董监事、经营层组成成员高度重合，不同类别的决策会议，出席人员几乎一致。出于这种原因，宁波工投在较长时期内以“高层办公会议”的形式履行公司日常行政性事务的决策职责，董事会每年只召开一次年度定期会议，其他董事会权限范围内的事项一般都在报经高层办公会议审议通过后采用临时董事会形式出具书面决议。这样做的好处是决策效率较高，但也在事实上造成了国企的“内部人控制”，容易造成决策权限分界不清、总经理办公会议流于形式等弊端，与《公司法》要求相悖。事实上，这种现象在其他国资公司也不同程度地存在。

宁波工投规范董事会建设试点工作的关键性制度安排是建立外部董事制度，这样做可以避免董事与经理人员的高度重合，消除了“内部人控制”弊端。受聘的两位外部董事都是知名企业家，经验丰富、见识卓越，他们加入宁波工投董事会，必将为宁波工投发展注入新的活力，带来新的理念和思路。

宁波工投董事会改革的主要内容：

一是完成顶层制度设计。对公司章程进行修订完善，新增董事会引入外部董事等条款，并报经市国资委审核通过；根据《公司法》、《公司章程》、《宁波市属国有企业“三重一大”决策制度实施办法》、《宁波市国资委监管事项清单》精神，修订《公司董事会议事规则》、《公司总经理工作细则》，明确规定董事会会议、总经办会议的议事流程、决议方式、议题督办、董事会沟通协调机制；编制宁波工投董事会授权体系表，以清单形式确定公司董事会、董事长、总经理办公会议权限，形成权责明确、边界清晰、规范高效、沟通顺畅的决策流程。以此为基础，对其他各项制度进行修订，调整完善相关业务流程，以适合新的管理体制，为董事会规范运作打好基础。

二是形成规范的董事会架构。宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀出任宁波工投外部董事，宁波工投新一届董事会架构正式形成。董事会共有5名成员，其中，外部董事2名，内部董事3名（分别是董事长、总经理及职工董事）。同时，设董事会秘书，对董事会负责，负责做好董事之间，以及董事会与出资人、公司党委、监事会、经营层之间的沟通协调等工作。成立董事会办公室，为董事会、监事会等会议做好会务保障、信息联络、资料归档，处理董事会日常事务，为董事履职提供便利服务等。

三是充分发挥董事会、经营层、监事会职责。实施董事会改革后，宁波工投董事会、经营层、监事会按照“决策、执行和监督”相分离原则，认真履职，形成各负其责、边界清晰、协调运转、有效制衡的治理机制。截至2016年3月末，董事会召开定期会议2次，临时会议2次，共审议各类议题15项（包括人事聘任2项、制度修订2项、重大投融资5项，对外担保3项、重大资产处置3项），听取专题汇报1项，上报市国资委审核议题7项；总经理办公会议承担着贯彻落实董事会各项决策部署、充分发挥董事会改革试点成效的重要任务，已召开总经理办公会议6次，审议各类议题42项。总经理办公会议还专门建立学习制度，每次安排不同主题的简短业务学习和重要会议、法规与文件的贯彻传达；充分发挥监事会重要作用，监事会成员列席董事会及总经理办公会议，对各项议题履行监督权和质询权。除履行日常职责外，监事会还实施2项专项调查，发出专题检查报告2份，向董事会及经营层发出提醒函1份，董事会及经营层接函后高度重视并采取了积极措施。

四、宁波工投董事会改革的经验与意义

不管是央企还是地方国企，都在经济社会发展中发挥着创新发展、综合保障、战略支撑的重要作用。在新一轮的国企改革中，这种作用必将得到进一步增强。董事会作为一个国企的决策中心、战略中心和推动主体，其运行机制健全与否直接决定公司业绩的好坏与未来的成长性。

宁波工投作为宁波市属国企首家试点董事会改革的企业，新机制运行时间尚短，但已逐步发挥出预期的示范作用。当然，任何改革都是一种探索，需要在实践中不断摸索，总结经验，发挥优势，查补短板，激发改革的最大效应。

宁波工投董事会改革的主要经验：

一是领导重视，上下合力。宁波市委组织部、宁波市国资委高度重视宁波市属国企董事会改革工作，根据国企定位与产业特点，选定宁波工投作为首家试点单位，并颁发一系列文件进行专项部署。特别是市国资委给予了大力支持与帮助，从方案筹备、制度配套、改革进展各方面进行全程配合指导。宁波工投抓住契机，把董事会改革与“十三五”发展规划结合起来，迅速推进各项前期工作，并对制度体系进行全面梳理，使公司的发展理念与议事流程与新机制相匹配。

二是合理选定外部董事人选。宁波工投从行业布局与未来发展战略出发，从知识面、专业性、市场性等方面考虑，进行充分调查和内部讨论，向市国资委推荐合适的外部董事人选。市国资委经充分酝酿，最终聘任的两位外部董事都是非常优秀的企业家，既具有丰厚的企业管理经验，又热心参与国企管理，专业知识与经验融合互补，符合宁波工投发展需求。这样做有助于避免“花瓶”董事的产生。

三是强化日常信息沟通与会前充分酝酿。不管是董事会议题还是总经理办公会议议题，会前都充分征求公司党委、监事会意见，提高决策科学性与透明度。为确保每个董事都能充分发挥作用，独立行使表决权，宁波工投在董事会议事规则中明确规定，董事会定期会议须在15天前、临时会议须在3天前把议题内容送交每位董事。为进一步保证外部董事知情权，对于重大审议事项，还由公司分管领导或董事会秘书专程向外部董事汇报情况，提前听取意见与建议。

四是逐步探索建立董、监事评价激励体系。董事、监事的能力、素质、敬业精神如何，对提升董事会、监事会运作效率，进而对公司价值有着极其重要的影响。随着国企治理体系的完善，这些评价系统也必将不断发展和完善。目前，市国资委正在细化完善对选聘外部董事的评价激励方案，为在全市国资系统进一步推进外部董事制度创造条件。

总之，宁波工投董事会改革尚处于起步阶段，需要总结完善的地方还很多，但它已为宁波其他国企提供了创新样本。宁波市属国有企业董事会改革将在试点基础上，总结经验，按照“成熟一家，推进一家”原则，逐步在市属独资公司中推广。宁波市国资委将建立“外部董事人才库”，面向社会招聘优秀的经营管理人才，逐步扩大外部董事试点范围，向市属国有企业委派决策能力强、懂经营、会管理的外部董事，充实董事会人员队伍，努力提高董事会决策和防范风险水平，提高监督和管理能力，确保国企“基业长青”。

参考文献：

[1] 仲继银著.董事会与公司治理[M].中国发展出版社，2014

[2] 李锦著.国企改革顶层设计解析[M].中国言实出版社，2015

[3] 杨伟丽著.上海国企试行外部董事动因初探[J].现代商贸工业，2010（11）

（作者单位：宁波工业投资集团有限公司 浙江宁波 315000）

董事长助理工作总结篇2

姓 名： *** 国籍： 中国

目前所在地： 天河区 民族： 汉族

户口所在地： 广东省 身材： *** cm kg

婚姻状况： 已婚 年龄： 35

培训认证： 诚信徽章：

求职 意向及工作经历

人才 类型： 普通 求职

应聘职位： 人事经理、行政经理/主管/办公室主任、总裁助理/总经理助理：

工作年限： 12 职称： 高级

求职 类型： 全职 可到职日期： 随时

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州

个人工作经历： 公司名称： 起止年月：2006-09 ～ 某外资化工公司

公司性质： 外商独资所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职务： 董事会秘书

工作描述： 一、在公司董事会领导下，对董事会负责。

1、筹备董事会和股东大会，并负责会议记录和会议文件、记录的保管并起草董事会的会议纪要、文件。

2、保证有权得到公司有关记录和文件的人及时得到有关文件和记录；

3、使公司董事、监事、高级管理人员明确他们应当担负的责任，遵守国家有关法律、法规、规章、政策、公司章程等有关规定；

4、协助董事会行使职权。在董事会决议违反法律、法规、公司章程等有关规定时，应及时提出异议；

5、承办董事长交办的各项工作。

二、行政人事工作

离职原因：

公司性质： 外商独资所属行业：建筑与工程

担任职务： 董事长助理

工作描述： 1 总经理日常事务

2 行政人事工作

3 其他工作

离职原因：

公司性质： 外商独资所属行业：建筑与工程

担任职务： 总经理秘书

工作描述： 协助总经理完成日常事务性工作。

工作内容:

起草公司年度 工作总结 及总经理讲话稿；

起草公司股东会和董事会的会议材料；

作好公司重要会议的记录及会议纪要的整理；

起草、打印、登记和存档总经理签发文件；

接听电话、妥当应答，如有必要，做好电话记录；

掌握总经理的日程安排，为总经理接见访客做好预约工作；

收发传真，并及时交给总经理处理；

完成总经理交办的其他工作。

离职原因：

志愿者经历：

教育背景

毕业院校： XIAMEN UNIVERSITY

最高学历： 本科 毕业日期： 1998-07-01

所学专业一： 英语 所学专业二： 中英文秘书

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号

1994-09 1998-09 XIAMEN UNIVERSITY 英语 毕业

2003-02 2003-07 香港确立达顾问有限公司 ISO内审员 ISO内审员证书

语言能力

外语： 英语 优秀

国语水平： 精通 粤语水平： 优秀

工作能力及其他专长

董事长助理工作总结篇3

“未征得本人同意，本人一直从事上市公司证券事务，不擅长经营管理和工程建设，本人不同意本次解聘董事会秘书职务的议案”：2017年6月，上海中毅达股份有限公司（600610）董事李春蓉对解聘自己董秘职务的议案投了反对票，另一位董事投了弃权票、独立董事张伟投了反对票。按张伟的说法，本次解聘无事先与李春蓉沟通，未取得其同意。与当事人无事先沟通的情况下，上市公司董事会通过正式议案公开解除董秘的职务――何况该董秘身兼有投票权的董事，这种罕见背后的强势可想而知、董秘的“弱势”不难想象。人为刀俎我为鱼肉。董事会依法享有解聘董秘的职权，无需董秘本人同意。另一方面，不少中国上市公司的董秘被“鱼肉”：涉嫌在很不公平合理乃至违规的情况下被迫辞职、被公开解职，这相当程度上可谓董秘之痛、中国公司治理之哀。

控股股东之刀

股东选择管理者是主流的公司治理模式。全球来看，持有股权是公司治理包括选择管理者的硬实力，强调同股同权、实践资本多数决的中国尤其如此。长期以来，中国的上市公司，有控股股东的企业占大多数，股权高度分散的占比很小。实践中，控股、一股独大就是悬在董事、监事、高管们头上的一把“刀”。在金圆桌奖“最具创新力董秘”得主、中国中车董秘谢纪龙看来，董秘应该是上市公司合规运作的坚守者――不同于一般的高管，董秘在上市公司合规运作（包括维护上市公司的合法权益、独立性，而不仅仅是部分股东的利益）方面承担重要职责，由是勤勉尽责的董秘容易和一些行权过于强势、鲁莽、私心太重、缺乏合规意识的主要股东包括其高层产生矛盾冲突，董秘很是辛苦、受委屈（一如，中国交建董秘刘文生对《董事会》表示，“通过有效的公司治理推动企业健康发展，这是董秘非常重要的责任。由于你处在矛盾的焦点上，可能经常会处在痛苦和矛盾当中。”），乃至沦为鱼肉，这显然有失公平，甚至涉嫌违规。陈炳良可能是这方面的一个经典案例。

2011年，上海国企上海仪电控股（集团）推出“董秘轮岗制”：旗下4家上市公司，董秘们在其间轮任董秘。上海金陵（600621，现为华鑫股份）时任董秘陈炳良反对被轮岗。按陈炳良对《董事会》的说法，轮岗是对董秘工作性质的一种无知；“上市公司严重不独立。大股东什么事情都管，像我公司换一台车子要批，出租房子、租个几十个平方米也要往上报”，大股东是在操控董事会，控制公司经营。他称，“上海仪电控股（集团）公司部分领导酝酿已久出台的董秘轮岗制，最大原因是仪电控股部分领导想蓄意打击报复我”，“是一个蓄谋已久的打击报复行为，因为我履行自己的董秘职责而引起的所谓‘不听话’，我阻止了仪电控股部分领导在公司运作中的不规范行为，例如SMT板块800万元补贴的事。”其称，现行体制下，你不听领导的，肯定要吃苦头；若不管这些事，你自己也有责任，因为任由公司瞎折腾，上市公司的形象会很不好，像这几年公司股价下来就和这有关系。

2012年2月，上海金陵召开董事会，以6票赞成、1票反对、2票弃权通过了免除陈炳良董秘职务的议案。值得注意的，公司独立董事共3位，1人反对、2人弃权：非独立董事则全部赞成。反对者孟荣芳认为，解聘董秘的理由不充分。在此次董事会上，陈炳良发言，“我认为作为董秘要履行好其职责，做公司规范运作的看门人，如果由此招致各种打击报复，这既是董秘的不幸，更是市场的不幸。我想这种现象早晚会得到根治的，我期待着这一天的早日到来！最后我要说的是，如果本次董事会的表决于我不利，我将继续为自己的权利而抗争，为上市公司全体董秘的权利而抗争，为证券市场的法则进一步完善和完备而继续抗争！”4次上书上交所、3次上书上海证监局，履职董秘长达20年、中国资本市场最资深的董秘之一的陈炳良以被免职结局，其后没有出任上市公司董秘。特别值得一提的是，当年4月，上海金陵公告独董孟荣芳女士因认为公司治理存在缺陷而辞职。整体来看，陈炳良被解职，不公平合理乃至违规的可能性不小。董秘如因勤勉尽责而被打击报复，是公司治理的悲哀。

长久以来，以和为贵、家丑不可外扬是中国的主流文化。上市公司是公众公司，监管机构、成千上万的股东、大量媒体、公众盯着，涉及董秘的激烈矛盾冲突如上海金陵这般体现、“家丑”如此外扬非常罕见，从中可一窥董秘被“鱼肉”后的无助：控股股东就是刀俎，《上海证券交易所股票上市规则》“上市公司解聘董事会秘书应当有充分的理由，不得无故将其解聘”的规定、全部独董的弃权及反对、董秘多次上书监管机构、均无效。

李春蓉事件，可能是控股股东替换后公司治理乱象的一部分。中国纺织机械股份有限公司2014年更名中毅达，上海国资退出，实际控制人变为大申集团董事长何晓阳：国企变民企。其后2年多，中毅达高层更替极其频繁，其中董事长换了3次、总经理换了4次，多位董事包括独立董事、副总经理、财务总监离职。董秘2016年5月辞职后，生于1983年的李春蓉2016年6月出任董秘，一年后被解职，议案以6票同意、2 票反对（董事李春蓉、独立董事张伟）、1 票弃权（董事杨永华）通过。张伟的反对理由：本次解聘无事先与李春蓉沟通，未取得其同意，且无发现李春蓉在职期间，有《上海证券交易所股票上市规则》需要解聘的情形；本次解聘无合理充分之理由。董事杨永华的弃权理由：公司信披是一项重要工作，鉴于证代刚辞职和公司实际，目前调整时机不成熟。中毅达2017年6月19日公告，之前披露的实际控制人何晓阳称，其已于去年签署不可撤销授权委托书，委托两家企业分别行使其在上市公司控股股东大申集团的股东权利，其本人不再行使大申集团控股股东的权利：实际控制人涉嫌信息披露违规。如果控股股东“上梁不正”，高管包括董秘们自然难以安身。

伴董事长如伴虎

职权同样是很大的实力，特别是董事长：普遍被视为公司的最高领导人、“一把手”，即使本身几无持股。理论上，董事长和董秘具有很强的亲密关系：董秘由董事长提名是中国公司治理的通行做法；董事长是董事会的召集人、董事会运作的第一责任人，董秘及其领导的董办是董事会日常工作的支撑机构，董事长的工作需要董秘给力、董秘的工作极其需要董事长的重视与支持。实践中，董秘往往是董事长非常信任之人，一些董秘相当程度上成为“董事长的秘书”，董秘的调职升职加薪很受益于（同时受制于）董事长。

从正向来看，作为熟悉上市公司合规运作的专业人士，董秘的给力是董事长降低履职风险的重要保障：一如新兴际华董秘徐建华所言，“在董事会规范运作上责无旁贷，同时要追求高效。我做董秘原则性很强，违反原则、章程的事情，不管是谁都不行。实际上，坚持原则是对董事长、总经理、企业真正的负责，更是对自己最大的负责”。先后任职美邦服饰、璞泰来董秘的韩钟伟对《董事会》表示，董秘在上市公司治理中应是董事长的益友，很多时候董秘要扮演“御史大夫”的角色，维护全体股东的利益，对员工、对社会要有责任感。古话是，伴君如伴虎。如果董事长过于强势霸道、合规意识不足，原本是“亲信”的董秘在其中的建设性作用会很有限，结果是自己被迫出局包括成董事长违规的替罪羊、跟着遭殃。F君可能是其中的一个典型。

在A上市公司“出事”之前，F君的董秘生涯顺利，曾兼任董事。然而，因为信息披露违法，A公司的众多董事包括董事长、高管被监管机构处罚，F君被予以警告并罚款：此举意味着其董秘职业的“断崖”。这个任职逾10年的资深董秘去职，降为中层后，离开该企业，迄今不再任职董秘。按F君的说法，公司、相关人员被处罚，主要是因为公司董事长的胡作非为、其间其对董事长的多次劝说无效：一度是只轻微处罚、可能不被处罚的，被董事长弄成受到较为严重的处罚。称董秘高风险，私下里F君破口大骂该董事长。

陈炳良离职与董事长也有很大关系。陈炳良称，推行董秘轮岗制，董事长利用自己的权力，简单、粗暴、卑劣地要求其轮岗，体现他对人的极不尊重，和对证券市场规则的无视。其称，此前董事长压着总经理、总会计师，要赶快解决搬迁补偿：该事项被陈炳良认为损害上市公司利益。陈炳良提醒说谁敢签字，谁签字谁负责。后来此事解决，上海金陵没有出费用。陈炳良称，“一种良好的董秘和董事长的关系就是他尊重我，我尊重他。我们原来的董事长、现在的总经理，凡是和上市公司规则有关的事情都会问我，他们尊重了我，我就会跟他们分析后果、支招。有时候董事长、总经理不注意时，我就给他们一些提醒，不会越权。但是，如果董事长只考虑自己的利益，迟早要倒霉的。现在，一些有大股东的民企、国企，董秘实际上是为董事长服务，好多人也讲董秘就是董事长秘书，这是不对的。董秘不仅对董事长负责，更多是对董事会负责，其实应该对公司负责。”

抗争的胡约翰的离职，与作为实际控制人的董事长，“自然”有关。2017年7月3日，荣安地产股份有限公司（000517）召开董事会，以8票同意、1票反对、0票弃权通过聘任高级管理人员的议案，其中由董事长王久芳代行董秘职责，直至公司正式聘任董秘。董事胡约翰的反对理由：对董事会换届后新一届董事会未续聘其本人担任董事会秘书提出异议，并对董事长代行董事会秘书职责的适格性、独立性提出异议。王久芳为公司实际控制人。任职董秘长达12载的胡约翰由此离任董秘。

贾东焰离职与董事长有多大关系，可能是悬案。2015年，中国上市公司出现史无前例的“停牌潮”。当年7月，焦作万方（000612）董事会公告称，贾东焰因违反公司信息披露管理制度，擅自停牌公告，已不适宜继续担任公司董秘职务，经公司董事长蒋英刚提议，会议决定解聘贾东焰董秘职务，同时解聘贾东焰副总经理职务。贾东焰2001年起任职焦作万方董秘：法学硕士、曾任律师、董秘经验超14年的资深董秘，栽倒在了最基本的公告上，似有蹊跷？

一个极其残酷的现实是，董事长和董秘之间有着极大的差距：民企，董事长往往是主要股东/人，身家相对丰厚，被处罚后即便离职，其生意、生活有底气，董秘则往往是职业经理人，被处罚后离职，对其职业生涯是重大打击，损失大，无身家丰厚作为支撑；国企，董事长往往是体制内身份，被行政处罚后其往往会有体制内的退路，董秘被行政处罚后难以有体制内的退路，损失大、前途堪忧。这意味着，一方面，作为调职升职加薪很受益于董事长的董秘，如果不尽力遏制董事长违规、纵容董事长违规，说到底是不尽责、犯傻（董事长违规，董秘往往会跟着倒霉）；另一方面，作为调职升职加薪很受制于董事长的董秘，因为尽责维护上市公司合规、在违规方面劝阻董事长从而被董事长报复、离职，则属不合理乃至涉嫌违规，是董秘的剧痛、另一种犯傻。处理这种两难，折磨董秘的智慧。

监管要命

合规运作是上市公司的生命线。在上市公司合规运作中，董秘作用很大。陈炳良称，董秘应该做公司规范运作的“看门人”；金圆桌奖“功勋董秘”得主、中国铁建董秘余兴喜认为，如果没有董秘制度，中国上市公司的合规和公司治理不可能达到现在的水平。有效的监管（外部治理）是促进企业合规的重要力量。实践中，一些董秘不同程度地被公司的违规行为“牵连”，在自己没有受到监管处罚、或自身并无多大问题但监管从严的情况下，离开董秘岗位，可谓“监管要命”。

2013年11月，黑龙江北大荒农业股份有限公司（600598）因信息披露涉嫌违反证券法律法规，遭证监会调查，之前数天任职达15年的资深董秘史晓丹被董事会解职。2016年，证监会行政处罚决定书，北大荒10多位董事、高管被处罚包括警告、罚款、市场禁入，不包括时任董秘。史晓丹的安慰是，被解除副总经理兼董秘职务后，其转任监事会主席至今。问题是，董秘具有较为鲜明的“资产专用性”特征。专用性的特征是，具有专用性的资产与特定的资产相联系，如果改作他用则其能形成的价值明显降低，因而其价值也降低。“本人一直从事上市公司证券事务，不擅长经营管理和工程建设”的中毅达董秘李春蓉，改任副总经理后，可能意味着价值明显降低。史晓丹同样如此？

刘峰可能是受牵连？2017年1月，深交所对甘肃皇台酒业股份有限公司（000995）董事长卢鸿毅给予公开谴责处分；对董秘刘峰给予通报批评处分。皇台酒业2015年年笙允荆全年实现利润总额967.36万元，净利润634.41万元，其中收到葡萄酒产业发展补助资金500万元，被确认为营业外收入――公司2015年年报实际虚增500万元营业外收入。根据甘肃证监局行政处罚责任认定结果，卢鸿毅作为皇台酒业董事长，联系甘肃省酒类商品管理局出具批复，并筹集虚构补助资金。深交所认为，卢鸿毅直接参与虚构政府补助，对上述违规行为负有主要责任。吴生元作为副董事长和主管会计工作的负责人，李宏林作为财务总监，万玉龙作为独立董事和董事会审计委员会主任委员，均具有会计专业背景，就虚构专项补助资金事项应承担较高的注意义务；刘峰作为董事会秘书，负责组织和协调皇台酒业信息披露事务；薛效忠参与了专项补助资金的申报和批文的取回。刘峰董秘离开公司。此案例中，上市公司信息披露违规，董秘作为信息披露事务组织者，承担不小的责任乃至“监管要命”――因监管原因离职、难以再出任董秘：即使监管并未十分明晰认定董秘在违规事件中的责任大小。此制度设计对董秘来说可能过于严厉，有失公平？这可能是公司治理特别是监管规则需要重新审视、乃至反思之处。过犹不及，过于严厉的监管同样可能是公司治理的悲哀。如果再对比一下监管对董秘的保护力度，结论可能更是如此。

董事长助理工作总结篇4

关键词:投资银行;股权结构;约束机制

中图分类号:F830.33文献标识码:A文章编号:1007-4392(2006)12-0029-03

一､美国投资银行的股权结构特征

(一)美国投资银行股权结构极为分散

一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散｡我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟来分析,可计算出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有｡如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中｡

二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出S&P500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；TD Waterhouse-GROUP?熏Inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡

三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；TD Waterhouse GROUP?熏Inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；TD Waterhouse GROUP?熏Inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡

(二)美国投资银行的股权具有高度流动性

美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡

(三)美国投资银行推行员工内部持股制度

为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定发展｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡

综上所述,由于历史上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡

二､董事会结构

作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:

(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位

美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对独立董事的数量规定,如NACD(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(Calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,CEO是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､独立与审计师商讨有关会计和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡

尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼CEO,另一个是首席营运总裁COO｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡

(二)美国投资银行的董事长普遍兼任CEO

美国五大投资银行的董事长和CEO都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任CEO的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡

(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能

美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡

三､激励机制

西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点:

(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜

美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼CEO的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO(Purcell,Philip J)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼CEO总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡

概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:

一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼CEO的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼CEO(Paulson?熏Jr.,Henry M.)的奖金是其工资的53.5倍｡

二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼CEO的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡

三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼CEO的这一比例更高达1.77%｡

(二)激励形式多样化

如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡

(三)激励目标长期化

美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定发展｡

四､监督约束机制

美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡

五､治理结构与公司绩效

美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任CEO在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任CEO),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡

参考文献:

[1]《中国证券业发展报告(2004)》北京:中国财政经济出版社2004.9;

[2]《中信证券股份有限公司首次公开发行股票招股说明书》;

[3]蔡鄂生主编《银行公司治理与控制》北京.经济科学出版社.2003.12;

董事长助理工作总结篇5

建立“外部董事占多数”的董事会，是国企改革三年行动中，完善公司治理、发挥董事会决策作用的一项重要改革任务。对我们来说，这也许是一项全新的制度安排，但从全国国企来看，符合条件的中央企业、94.6%的地方国资委出资企业、以及一半以上的央企二三级企业均逐步建立了外部董事占多数的董事会，可见这项制度安排已经是现代企业的标配。今天的会议，是我局推进董事会改革任务的关键里程碑，标志着外部董事占多数的董事会建设正式落地实施。

刚才，局企划部对董事会建设指导意见进行了说明，明确了推进这项工作的具体操作路径；人资部宣布了外部董事任命决定，为各单位派出了最佳董事组合。这个安排，是充分考虑“应建”子企业的业务类型、发展实际，经过通盘考虑、反复酝酿、慎重研究作出的。委派的外部董事，都是综合素质突出、专业能力过硬，能为各单位带去新思路、好经验的精兵强将，各单位要以开放的心态迎接各位外部董事的加入。

下面，围绕加强董事会建设，我讲三点意见。

一、提高政治站位，充分领会规范董事会建设重要意义

在全国国企党建工作会议上提出，“坚持和加强党对国有企业的全面领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”。推进国有企业治理体系改革，规范董事会建设，不仅是健全市场化经营机制的重要抓手，也是完善中国特色现代企业制度的必由之路。

一是要始终把牢董事会建设改革的正确方向。改革开放以来，我国国有企业公司治理机制一致在不断演进，从党委领导下的厂长（经理）负责制，到厂长（经理）负责制，再演变到现代企业制度下的法人治理结构，每一个阶段都呈现出鲜明的特点，适应不同时期的要求。进入新时代，全面贯彻“两个一以贯之”的重要论述，坚决落实国有企业治理体系改革的决策部署，就必须把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加快建立“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制。就必须规范董事会建设，确保党委把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理，各治理主体不缺位、不越位，不相互替代、不各自为政。

二是要充分认识外部董事占多数的治理效能。建立外部董事占多数的董事会，可以有效促进企业加强前瞻思考、全局谋划和战略布局，进一步提高董事会决策的科学化水平。有利于实现决策层与执行层分开，经理层一般只有总经理进入董事会，保证董事会能做出独立于经理层的判断与选择，促进董事会聚焦“定战略”。有利于董事成员专业经验多元、能力结构互补，外部董事将带来新思想、新知识、新视野，提升董事会的履职能力，促进董事会科学“作决策”。有利于母子公司上情下达、下情上达，了解基层的现实问题和真实需求，为各单位宣传政策、讲解制度、解答疑问，提高董事会决策的合规性。有利于局进一步加大对子企业的授权放权，总部相关部门负责人兼任各单位的外部董事，参与企业决策，为局下一阶段探索职能优化、放权赋能提供了更大空间。同时，实行规范的董事会运作，有助于董事长更加集中精力抓战略性任务，谋企业长远发展，抓改革发展重要事项，解决制约企业高质量发展的关键问题。

三是要深刻领会董事会建设改革的核心要义。应该说纳入“应建”范围的7家单位都是我局治理体系比较成熟的法人企业，都建立了“四会一层”治理结构（即股东会（股东）、党委会、董事会、监事会（监事）、经理层），都建立了由党委会、董事长常务会组成的决策议事平台，都配套建立了专业委员会作为公司重要决策的前置论证及参谋机构，具备良好的改革基础。

本次改革的总体考虑是“平滑进入、合规运行”，前面企划部也讲了，现阶段不设执董会、不设董事会专业委员会，从形式上简单讲，就是董事会代替了原有的董常会，经理层列席董事会，就相当于在现有董常会的基础上增加了几名外部董事，不会降低效率，不会影响企业经营自主权。但在未来的董事会建设中，要进一步明晰权责范围，更好发挥党委领导作用、董事会决策作用、经理层经营管理作用，厘清党组织与其他治理主体的权责边界，推动和加强党的领导和完善公司治理相统一工作制度化、规范化、程序化。要进一步规范董事会运行机制，依法落实董事会各项职权，不断完善“以公司章程为核心、各治理主体有据可依、董事会运作有章可循”的公司治理制度体系。

二、强化责任担当，提升外部董事履职能力

外部董事的履职是规范董事会运作的关键，各位外部董事一定要身到心到，以第一人称融入子企业工作，在其位、尽其责、求其效，助力子企业迈上高质量发展新台阶。

一是要准确把握职责定位，为子企业董事会赋能。集团周乃祥书记指出，外部董事要做企业战略谋划的“望远镜”、科学决策的“智囊团”、风险防范的“防火墙”。各位外部董事在履职过程中，要着眼长远规划、强化战略引领，充分运用管理经验、专业知识，弥补企业视野盲区、消除企业发展梗阻，助力局战略落地和子企业高质量发展；要快速入位，通过深入调查研究，充分了解实情，将自身优势与集体智慧相结合，凝聚科学决策的专业力量；要注重防范化解各类风险，内外部董事要形成合力，实现上下信息对称、风险共担机制，持续提升风险预判力、风险管控力，严守不发生重大风险底线。同时，外部董事也要做企业蓬勃发展的“加油站”。发展是企业的第一要务，要科学把握好防风险和促发展的关系，多设路标、少设路障，多踩油门、少踩刹车，助力企业释放发展动能。

二是要担当作为履职尽责，确保决策精准高效。外部董事在本次董事会建设改革实践中扮演着先行者的角色，责任重大、使命光荣。在履职过程中，外部董事要有运筹帷幄的“脑力”。迅速适应新角色，增强责任意识，不断加强对政策法规、企业战略、管控要求的学习研究，提升综合素质、拓宽知识领域，为企业重要事项决策提供专业支撑。要有关注企业经营状况的“眼力”。及时关注掌握企业重大经营情况，充分了解决策事项的前因后果，做好局和子企业间重要事项的沟通衔接，正确应对和共同解决可能存在的重大风险隐患和生产经营重大问题。要有能深度走进企业的“脚力”。深入企业一线，了解一手消息，嵌入企业生产运营、改革发展、治企兴企全过程，认真负责参与决策、实事求是发表意见。要有足够时间履职的“精力”。此次局党委委派的9名外部董事，都是兼职；大家切记要处理好本职、兼职工作之间的关系，保证足够的时间和精力履职尽责。加强与内部董事、经理层成员的有效沟通，与任职单位管理人员拧成一股绳，共同打造一支坚强有力的管理团队，切实维护全局利益。

三是要严守纪律恪守规矩，忠实维护整体利益。局党委对此次选派的外部董事，有专业能力配备的判断，更有政治素质的考量。外部董事受局党委委派，在相关局属单位履职，虽然不直接参与生产经营管理工作，但也要严格自律、恪守规矩。要强化组织纪律，认真参加董事会会议，不无故缺席；要做到干净履职，珍惜组织的信任，守好廉洁自律关口；要注重工作操守，履行忠实业务，保守任职企业秘密。既要有所作为，也要稳健低调，注意定好位、不缺位、不错位、不越位。

三、健全工作机制，提高董事会运行质量

实施外部董事占多数的董事会制度改革，是一项系统工程，从平滑进入合规运行，到信息对称提高管控效能，再到精准授权赋能子企业，有一个逐步磨合到位的过程。各“应建”单位要积极应对可能遇到的“阵痛期”，以强烈的责任感和紧迫感，尽最大努力迅速达到预期成效。

一是要建立全方位的沟通与协调机制。首先是在思想上，要主动适应董事会运行的新变化，深刻领会系列制度安排的重大意义。无论外部董事，还是内部董事都是受局委派，其所代表的管理意志是统一的，所要实现的目标是一致的。从这个层面理解，董事并无内外之分，外部董事也绝不是外人。尤其是各“应建”单位的董事长，要履行好董事会建设第一责任人的职责，要带头营造沟通充分、畅所欲言的董事会文化，带头充分尊重外部董事的意见建议并督导落实。其次是在行动上，外部董事与内部董事之间、董事与经理层成员之间，均要形成开放共享、同心同德的良好沟通氛围。精准决策的基础条件，一定是信息的充分对称。各“应建”子企业，要积极看待外部董事对议题的严格把关，毫无保留地提供企业的真实情况，不回避矛盾、不遮掩短板、不敷衍问题；对外部董事提出的不同意见，要冷静思考、逐一评判，在沟通中求同存异，在商议中求得最优解。

二是要完善董事会议事规则和相关治理机制。一方面，要做好董事会议事规则的制定修订工作。前段时间各“应建”单位根据局办公室的统一要求已经制定了各自企业的董事会议事规则（初稿），刚刚局企划部又进一步明确了“应建”单位董事会建设指导意见，各单位可以应用现行有效制度继续开展工作，同时结合外董入驻后的磨合经验，及时启动相关制度文件的修订工作，重点要梳理和制订几个清单：（1）党委前置事项清单；（2）董事会决策事项清单；（3）董事会授权清单。另一方面，要梳理与完善授权管理机制。党委要对董事会授权方案严格把关，防止违规授权、过度授权，最根本的原则是坚持“两个一以贯之”且合法合规。董事会授权的对象是董事长、总经理，授权对象应以会议形式进行决策，并定期向董事会报告授权事项执行情况。需要注意的是，对董事会授权决策的事项，基本的原则是“授权不免责”，也就是说，授权后如出现重大问题，董事会、董事长依然承担主体责任。

三是要建全外部董事履职的保障与服务机制。局总部层面，局企划部统筹做好各单位董事会建设以及职权落实工作；局办公室统筹做好各单位董事会议事规则等公司治理体系文件的制定、修订工作；人力资源部要做好外部董事选任、考核评价和日常管理工作。“应建”单位层面，要做好外部董事履职的服务保障。要建立保障体系，明确责任部门，固化服务对接机制；要做好信息沟通交流，确保外部董事能够查阅企业基础信息、开展有效调查研究；要落实好董事会标准化建设，做到会前、会中、会后的全周期“闭合”管理；要做好决策事项后评估，定期通报议案执行情况，总结决策经验教训；要做好外部董事日常服务，提供必要履职便利条件。

同志们，当前，局各项改革部署正在逐步展开，改革任务能否落实、是否见效，关键在于我们各级班子、广大干部的使命担当、积极作为。我们要以此次董事会建设和治理体系改革为契机，全面提升各级班子的科学治企能力、创新发展能力，为推进企业持续高质量发展贡献更大力量。

董事长助理工作总结篇6

大家好！

今天，很荣幸董事局给我一个展示自我的平台。

首先，请允许我向大家作一个简单的介绍：一站在手，写作无忧!]

我，__，会计师，____县人，1972年8月出生，__年6月毕业于__财专会计专业。同年7月在原__地区制药厂，从事往来、税务、成本、总账、稽核、市场部会计等工作。1999年8月非常荣幸成为__集团的一员，主任工程财务主管，兼管房产、设计、物业财务。2001年11月至2002年2月，在深圳广海橡胶厂先后任总厂总经理助理、公明分厂总经理助理兼总厂总经理助理职务。2003年2月承蒙董事长和工程公司的厚爱，重新回到__的怀抱，先后任工程采购副主任、内审部（原资产管理中心）（副主任、主任）负责人等职。下面从工作体会、以后的工作设想、个人分析三个方面向大家汇报。

第一部份工作体会

（一）、坚持“一个中心，两个基本点”，通过例行审计和临时、专项审计、检查结合，积极发挥内审经济护航作用。

1、一个中心

紧紧围绕董事局“03国庆会议精神”和董事长指导思想，04年以来，以实际行动，以点带面、以小促大，把董事长和董事局“以变现、效益为中心”的经营意识，在集团遍地开花。

2、两个基本点

①、在制度的完善和制订时，尽可能寻求员工和股东合法权益的平衡点

如果制度的完善和制订，只顾考虑员工和个人的利益，不管企业效益和股东合法权益，先别说制度本身能否通过，即使通过执行，又能维持多久呢？如果只考虑股东权益而不顾员工合法利益，那么，员工的积极性、创造性、稳定性又从何而来，员工的工作效率会高吗？员工工作效率不高，创造性得不到发挥，企业的效益又从哪里来。

②、正确把握“为”与“不为”的平衡点

一方面让遵章守纪、全心全意为了公司利益服务和奉献的部门和员工当作审计部门不存在；另一方面让存在或滋生不良习气的员工有“莫伸手、伸手必被捉”的预警、震慑效应。

（二）、坚持“以人为本、至高致远“的企业文化为导向，把董事长和董事局对我们无限的信任，化为对公司的无限忠诚。

审计是一个复杂的工作，具有量大、面广、业多和易开罪人的特点，业务素质和职业道德要求都高于一般的会计人员。两年多来，我们克服困难，身体力行，以身作则，在积极完成年度及半年度例行审计的同时，开展货币检查、存货抽盘、业务招待费等专项检查及工资审签工作，并积极完成董事长和董事局交办的各项临时任务，及时参与各公司邀请的招投标等各项经济活动。

（三）、建立健全各项规章制度

结合集团实际情况和持续发展需要，集思广益，积极在内部审计、资产管理、工资及风险考核、招投标、年度经营管理责任书等方面进行建立健全和完善工作。

第二部份以后的工作设想

（一）、坚持和发扬“一个中心、两个基本点”的审计作业指导思想；

（二）、一如既往地贯彻、执行“以人为本，至高致远”等企业文化和董事局决议；

（三）、保持客观、公正、实事求是、有依有据的审计作风。推行项目

组长负责制，审计结论不能出现“冤、假、错”案；

（四）、采取部门专业、政策学习和经验总结相结合的方式，加大加强部门人员业务素质学习。并在适当的时机，到武钢、九江石油等大型企业考察向内审同行学习和取经，不断提高部门人员的思想、业务等综合素质，努力维护审计人员在思想和业务上的先进性，“守得住清贫、耐得住寂寞、挡得住诱惑”。

（五）、通过例行审计和临时、专项检查相结合，既全面审计、又突出重点；把审计渗透到企业经营管理活动的全方位、全过程中去，不断提高审计威信。

第三部份个人分析

（一）、具有较熟练的业务技能和多职业、多体制的工作阅历

本人先后从事过财务、销售、跑单、管理、采购、审计等职业，具备多方面的从业经验，并与部门同仁一起，所在财务曾获得“优秀部门”荣誉称号。并先后在国营企业、股份制企业、民营企业、沿海企业、个体企业等多种结构的经济实体工作。

（二）、具有较丰富的管理理论和实践经验。

（三）、具有较强的资源组织、协调能力，擅长使现有的资源通过组合，尽可能发挥最大的效应。

（四）、具有较强的独立、全面的思考和解决问题的能力；有以身表率、敢拼敢闯、勇于开展批评和自我批评的良好工作作风。

（五）、具有良好的职业道德和较强的保密意识，在所经历的每一个岗位，均能兢兢业业。

（六）、有崇尚“德高为范、学高为师、精益求精、学无止境”的良好学习心态。

社会是一个大熔炉，有很多很多值得我们学习、追求的东西，学习别人的优点以扬长，借鉴别人的不足以避短，“活到老学到老”是不变的话题。

（七）、本人骨子里“以人为本、追求完美”的思想意识与公司倡导的“以人为本、至高致远”企业文化的共鸣，让我完全相信，也请大家放心----我有信心做好这份工作。

革命尚未成功，同志仍须努力。我一定会在未来的工作舞台上为公司、为部门、为个人碰出更多的火花，最后衷心希望__的明天越来越辉煌。

董事长助理工作总结篇7

1）总　则

2）经营目的和业务范围

3）出　资

4）合资各方的责任和义务

5）董事及董事会

6）经营管理机构

7）劳动管理

8）税务、财务、会计、审计

9）利润分配

10）合资期限、解散及清算

11）违约责任和争议的解决

12）合同的文字、生效及其他

合资经营××合同

××××、××××（以下简称甲方）和××、××、××（以下简称乙方），根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》（以下简称《合资企业法》）及中国的其它有关法规，按照平等互利的原则，经过友好协商，同意在中国共同出资建立合资企业，特签订如下合同。

第一章　总则

第一条　本合同双方如下：

甲方：

××××（以下简称甲1方）

法定地址：××××

法定代表：×××

××××（以下简称甲2方）

法定地址：××××

法定代表：×××

乙方：

××××（以下简称乙1方）

法定地址：××××

法定代表：×××

××××（以下简称乙2方）

法定地址：××××

法定代表：××××

××××（以下简称乙3方）

法定地址：××××

法定代表：×××

第二条　甲1方、甲2方对于本合同规定的关于甲方所应履行的全部条款，负有连带责任和共同义务；乙1方、乙2方、乙3方对于本合同规定的关于乙方所应履行的全部条款，负有连带责任和共同义务。

第三条　合资企业的名称为××××，英文名称为××××（以下称“合资公司”）。

法定地址：××

第四条　合资公司为中国的法人，遵守中国的法律、法规以及有关条例、规定并受其管辖和保护。

第五条　合资公司为有限责任公司。合资各方对合资公司的责任以各自认缴的出资额为限。按照各自在注册资本中的出资比例分享利润和分担风险及亏损。

第六条　根据董事会的决定，合资公司经政府有关部门批准后，可以在中国国内、外设立分支机构。

第二章　经营目的和业务范围

第七条　合资公司的经营目的是：用科学的经营管理方法，为国内、外用户提供租赁服务，协助国内企业的技术改造和设备更新，支持国内用户的出口创汇和机器、设备的出口租赁，促进中国和××以及其他国家、地区之间的经济交流和技术合作。

第八条　合资公司的业务范围如下：

1．根据中华人民共和国国内、外用户的需要，经营国内、外生产的各种先进适用的机械、电器、设备、交通运输工具以及各种仪器仪表、电子计算机等以及先进技术的租赁、转租赁、租借和对租赁资产的销售处理。

2．直接从国内、外购买经营前述租赁业务所需要的技术租赁物。

3．租赁业务的介绍、担保和咨询。

第三章　出资

第九条

1．合资公司的投资总额和注册资本均为××元。甲、乙双方的出资比例各为×％，出资金额各为××元。

2．合资各方出资比例和以现金支付的金额如下：

甲1方：×％　××元，其中××元以与其等值的人民币支付。

甲2方：×％　××元，其中××元以与其等值的人民币支付。

乙1方：×％　××元

乙2方：×％　××元

乙3方：×％　××元

3．在合资公司领到营业执照后××个工作日内，合资各方应将上述各自认缴的出资额全部汇入合资公司在中国银行的帐户。

4．以人民币出资时，人民币与美元的换算率，应以缴付日当日的中国国家外汇管理局公布的外汇牌价为准。

5．在合资期间，合资公司不能减少注册资本。

6．合资各方缴付出资额后，应由在中国注册的会计师验证并出具验资报告，由合资公司据以发给出资证明书。

7．合资期间内，合资的任何一方，不得将合资公司发给的出资证明书转让、抵押，或作为第三者对合资公司拥有债权的目的物。

第十条

1．合资公司注册资本的增加、转让或以其他方式时处置，应由董事会会议通过，报原审批机关批准，然后到原登记管理机构办理变更登记手续。

2．合资各方的任何一方，如将出资额的全部或一部分进行转让时，其他的合资方有优先购买权。合资方的任何一方向第三者转让出资额的条件，不得优惠于向其他合资方转让时的条件，本款中的合资各方为甲1方、甲2方、乙1方、乙2方、乙3方。

3．在甲、乙双方的出资比例保持相等的条件下，甲、乙各方的出资额可以在各自部相互转让。

第四章　合资各方的责任和义务

第十一条　合资各方发挥各自具有的特点和长处，为支持合资公司的建立和业务开展，承担下述责任和义务：

1．甲方的责任

（1）负责为建立合资公司向中国政府有关部门办理报批，领取批准证书和营业执照等有关手续。

（2）协助租借办公用房和购买办公用品。

（3）介绍和推荐租赁用户和项目。

（4）提供国内金融和租赁市场信息。

（5）协助合资公司在中国国内成立分支机构。

（6）向合资公司推荐优秀的经营管理人员及其他人员。

（7）协助为合资公司中的外籍人员办理入境签证、长期居留证、旅行证等手续。

（8）协助筹措外汇及人民币资金。

2．乙方的责任

（1）利用在××及世界各国的营业网，宣传合资公司的租赁业务，向合资公司介绍和推荐租赁用户和项目。

（2）介绍和推荐世界各国生产的技术先进、价格合理的租赁物件。

（3）协助合资公司向国外出租设备、以及承租人产品的出口。

（4）提供国际金融市场、租赁业务的信息以及开展租赁业务所需的各种合同文本。

（5）协助对国外用户进行资信调查。

（6）在合资公司所在地或××对公司职员进行业务培训。

（7）协助合资公司使用注册资本在外国购买交通工具、通讯设备及办公用具。

（8）协助合资公司以优惠条件在国外筹措资金。

第五章　董事及董事会

第十二条　董事的派出

1．合资公司的董事共×名，其中甲方派出×名，乙方派出×名。

2．董事的任期为×年，可连任。董事的替换或缺员补充，要由原派遣方面以书面形式通知董事会，该董事的任期以前任者的任期剩余期间为限。

第十三条　董事的职责

1．合资公司董事出席董事会，提出方案，对于需要审查、批准的议案，行使表决权。

2．董事为非驻勤职务，在合资公司不取报酬。但如董事担任合资公司的驻勤职务时，将享受与职务相应的工资等遇。

第十四条　董事长、副董事长

1．合资公司的董事会设董事长一名，副董事长一名。董事长由甲方派出的董事担任，副董事长由乙方派出董事担任。

2．董事长为合资公司的法定代表，负责召集并主持董事会。

3．副董事长辅佐董事长工作。董事长在不能履行其职责时，应授权副董事长或其他董事，代表合资公司行使职权。

4．董事长、副董事长的任期与董事的任期相同。

第十五条　董事会的召集

1．合资公司的董事会由合资各方派遣的全体董事组成，董事分别具有一票表决权。

2．董事会原则上一年一次。一般在合资公司的营业年度终止后×个月内，在合资公司总部所在地召开。

3．董事长和副董事长经过商议，认为有必要时或三分之一以上的董事提议召开会议时，要召开临时董事会。

4．董事长最迟要在会议召开三周之前，将召开董事会的通知和议案，以书面发送给各位董事。

5．召开董事会必须有三分之二以上的董事出席。董事如不能出席时，可向其他董事发出委任书，代替出席和表决，但一个董事最多只能代替一人。

6．董事会议记录应包括会议议程的要点和结论，经主持人和参加会议的董事签字后，原本保存在合资公司。

第十六条　董事会的职责

1．董事会为合资公司的最高权力机构，决定合资公司的一切重大事宜。同时对合资公司具有进行领导和监督的权利。

2．董事会职责如下：

（1）修改合资公司章程。

（2）决定延长合资期限、提前终止和解散合资公司等事项。

（3）决定注册资本的增加、转让或其他有关资本的事项。

（4）任免合资公司总经理、副总经理和经营委员会成员以及聘请总会计师等。

（5）决定与其他经济组织合并、合资公司资产的全部或重要部分的转让以及接收其他经济组织的重要资产等。

（6）国内、外之分公司、子公司、国外机构的设立和撤销。

（7）批准财务决算、决定合资公司三项基金的提取比例、利润分配或亏损处理办法。

（8）确定经营方针，决定各年度业务计划和财务预算。

（9）决定会计处理规则和资金筹措方针。

（10）决定合资公司组织机构的设置和变更。批准有关职工工资、奖金、福利、医疗、待遇等劳动管理方面的规定。

（11）决定驻勤董事和高级职员的待遇。

（12）审查、批准总经理和经营委员会提出的业务报告。

（13）审查、批准董事提出的议案。

（14）决定合资公司有关经营管理的规章制度。

（15）决定其他重要事项。

3．关于上述（1）－（9）项的决议，应由出席会议的全体董事通过方可作出。关于（10）－（15）项决议，在出席会议的三分之二以上董事同意后即可作出决定。

第六章　经营管理机构

第十七条　总经理、副总经理

1．合资公司设总经理一名、副总经理一名。每届任期为×年，可以连任。第一任总经理由乙方从派出董事中推荐，副总经理由甲方从派出董事中推荐。经董事会聘任。第一任总经理、副总经理期满后，每届总经理、副总经理由甲、乙方轮流推荐，经董事会决定聘任。

经董事会聘请，董事长、副董事长、董事可以兼任合资公司的总经理、副总经理。

2．合资公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理的职责是：

（1）在董事会授权范围内，对外代表合资公司。

（2）根据董事会和经营委员会的决定，安排领导合资公司日常经营管理业务。

（3）作为经营委员会的主任，召集主持经营委员会会议。

（4）决定董事会授权范围内的租赁议案，提供信用议案以及资金筹措。

3．副总经理辅佐总经理对合资公司全面业务的管理。并可兼任部门经理。

4．总经理、副总经理不能兼任外部其他经济组织的总经理、副总经理，不能参加其他经济组织对合资公司的竞争。

第十八条　经营委员会

1．合资公司设立经营委员会。经营委员会由总经理、副总经理以及其他高级人员组成，委员经董事会任命。经营委员会主任由总经理担任，副主任由副总经理担任。

2．经营委员会每月召开一次。委员如不能出席会议时，可委托其他委员代替出席。委员会中的任何一名委员如要求召开会议，可随时召开临时经营委员会。

第十九条　经营委员会的职责为

1．拟定上报董事会会议讨论的议案。

2．批准超过总经理权限的租赁项目以及其他提供信用的方案。

3．批准超过总经理权限的资金筹措。

4．国内业务机构的设立和撤销。

5．执行董事会会议决定事项。

6．合资公司规则

、制度的具体制定。

7．任免部门经理以下的管理人员。

8．根据合资公司劳动管理规定，具体决定有关职工雇用、解雇、工资、奖金、福利、医疗等事项。

9．决定职工的培训计划。

10．向董事会提出年度财务报告、利润分配方案以及定期业务报告。

上述1－4项的决议，应由全体出席会议的委员全部同意通过后方能决定。第5－10项在出席会议的三分之二以上的委员同意的情况下即可决定。

第七章　劳动管理

第二十条　合资公司职员的雇用、辞退、工资、劳动保护、福利和奖惩事项，按照《中华人民共和国中外合资企业劳动管理规定》及其它实施规定，经董事会制定草案，由合资公司和合资公司的工会或个别签订劳动合同规定之。

第二十一条　关于甲乙双方推荐的高级职员的雇用和工资待遇、社会保险、福利、出差旅费标准等问题，由董事会讨论决定。

第八章　税务、财务、会计、审计

第二十二条　合资公司按照中国有关法律和条例的规定，缴纳税金。

第二十三条　合资公司的财务与会计制定，应根据中国的有关法律和财务会计制度的规定，结合本公司的情况加以制订，并报当地财政部门、税务机关备案。

第二十四条　合资公司按照《合资企业法》的规定，提取储备基金、企业发展基金和福利及奖励基金。每年提取的比率，由董事会根据合资公司的经营情况，讨论决定。

第二十五条　合资公司以×币作为记帐本位币。根据权责发生制的原则，采用借贷记帐法记帐。

第二十六条　合资公司的会计年度，每年从一月一日起到十二月三十一日止。所有的记帐凭证、传票、统计表、帐簿都用中文书写，重要的记帐凭证、帐簿、统计表，要同时使用英文书写。

第二十七条　合资公司在中国银行开设人民币及外汇帐户。也可在经批准和指定的国内、外其他银行开立帐户。

第二十八条　合资公司的财务审计，应聘请中国的注册会计师审查、稽核，并将结果向总经理或董事会报告。

第二十九条　合资各方，可以向合资公司派遣自己的审计师，检查会计帐簿，费用由派出方自理。

第三十条　合资公司的董事或持有董事委任书的人，可随时阅览、检查合资公司的会计帐簿以及其它计算记录。

第九章　利润分配

第三十一条　公司提取三项基金后的可分配利润，如董事会决定分配，则应按公司各方出资比例，按会计年度进行分配。

第三十二条　在前年度的亏损未被全部弥补前，不得分配利润，以前年度没有分配的利润可以并入本年度利润分配。

第三十三条　乙方分得的净利润，在按照中国的税法规定的纳税后，可向国外汇出。

第三十四条　每营业年度的最初四个月内，总经理要制定出前年度的资产负债表、损益计算书和利润分配方案，向董事会提出，接受审查。

第十章　合资期限、解散及清算

第三十五条　合资公司的期限为：自合资公司的营业执照签发之日起××年。

如任何一方提议延长，并得到董事会通过之后，可以在合资期满×年之前，向对外经济贸易部提出申请。

第三十六条　合资公司如发生下列事态之一，经对外经济贸易部的批准后，可宣布解散：

1．合资公司合资期限届满。

2．合资公司发生重大亏损，失去了继续经营的能力。

3．合资公司的任何一方违反本合同或合资公司章程的规定，致使合资公司无法继续经营。

4．由于战争或其他不可抗力原因，合资公司蒙受重大损失，难以维持经营。

5．公司不能达到经营目的，同时又无发展可能。

第三十七条

1．合资公司在合资期满或按照上条规定中途解散时，董事会要将清算的程序、原则以及清算委员会的人选等向企业主管部门提出，接受审查和对清算的监督。

2．清算委员会的人选，一般从合资公司的董事中选出。董事不能作为清算委员会委员或不适合担任委员时，合资公司可以聘请在中国注册的会计师或律师作为委员。

清算费用以及清算委员会委员的报酬，从合资公司的财产中优先支付。

3．清算委员会的任务是：就合资公司的财产、债权、债务等进行全面调查，编制资产负债表和财产目录，提出财产作价及计算根据之后，决定清算方法。清算方法经董事会决议后，由清算委员会实施。清算期间内，清算委员会可以代表合资公司起诉或应诉。

第三十八条

1．合资公司在合资期限终了或解散时，以其总资产对债务负担责任。

2．资产进行转让或处理时，外汇资产要取得等价外汇以清算外汇债务。

3．不能转让或处理的资产剩余时，×方要以合适的平价额。将剩余资产全部接收，清算债务。

4．偿还债务之后的剩余资产，超过注册资本的增值部分，按照中国税法的规定纳税后，根据合资各方的出资比例进行分配。

5．分配给乙方的剩余财产中的外汇部分，按照中国税法的规定纳税后，可以向国外汇出。

第三十九条　合资公司清算工作结束后，清算委员会要向董事会提出清算报告，得到董事会批准后，向对外经济贸易部报告，同时，到工商行政管理局办理注销登记和缴销营业执照的手续，并对外公告。

第四十条　因合资期限期满，解散或其它理由而本合同终止时，合资的任何一方，不能在自己投资的任何公司继续使用本合资公司的名称。

第四十一条　合资公司解散后，各种文件资料、帐簿的正本由甲1方保存，其副本由甲1方以外的合资各方全体分别保存。

第十一章　违约责任和争议的解决

第四十二条

1．任何一方未按本合同第九条的规定，如数按期缴付出资额时，则从第十五天起算，每逾期一个月，违约方应向守约方缴付相当其出资额　％的罚金。逾期三个月，则除缴付累计应出资额×％的罚金外，其他合资方有权按本合同第三十六条3款规定，终止本合同，并要求违约方赔偿损失。

2．因合资的任何一方违反本合同，使本合同不能履行时，应由违约方承担经济责任。

第四十三条&nb

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1．对本合同或合资公司的章程进行解释或履行时，如发生纠纷，其纠纷的当事者要以不使合资公司的利益受损为前提，进行友好协商，谋求问题的解决。

2．协商不能解决时，可以提请仲裁。仲裁要在被告的所在国进行。被告者如是甲方，则由中国国际贸易促进委员会对外经济贸易仲裁委员会进行仲裁，被告者如是乙方，则由××国××××仲裁协会进行仲裁。

仲裁机构的裁决是最终决定，对双方具有约束力。仲裁费用由败诉方承担。

3．在解决纠纷期间，除去纠纷的事项以外，合资各方要继续遵守履行本合同及合资公司的章程所规定的其它事项。

4．仲裁时使用语言为英语。

第四十四条　本合同的效力，解释、履行和争议的解决，均受中华人民共和国法律的管辖。

第十二章　合同的文字、生效及其他

第四十五条　本合同用中文和×文书写成，两种文本具有同等效力。

第四十六条

1．本合同在签字后，报对外经济贸易部审批，自批准之日起生效。

2．合同条款的修正、变更、补充，由合资各方协商，以书面形式一致同意后，报对外经济贸易部审批，经批准后与本合同具有同等效力。

3．本合同未规定的事项，根据《合资企业法》及有关法律，由合资各方协商决定。

第四十七条　向合资各方发送文件的地址，以本合同第一条所记载的各方的法定地址为准。

第四十八条　本合同于××××年×月×日，由合资各方的授权代表，在中国××签字。

中方签名：

董事长助理工作总结篇8

在英国和香港等地有特许秘书公会，要进入这个公会是要有律师、会计师资格或通过公会专门资格考试的。在香港，公司秘书是个专业的职位，担任公司秘书的人属于专业人士，该秘书资格是特许的，并非任何人均可担任。虽然公司秘书是公司的高级管理人员，但该职位主要强调的是专业。国内董事会秘书职位只强调级别而不强调专业，法律只明文规定董事会秘书属于公司高管，这就导致了一个问题：很多高管兼任了董秘，认为谁都可以做秘书，他更多的工作是管理，“董秘”是挂着的、虚的，真正做董秘工作的是他下面的一批人，而不是一个专业的人率领一个专业的团队在运作。现在大家慢慢认识到，董秘还是比较重要的。如果要真正上一个台阶，我个人认为，必须强调董秘职位的专业性，强调董秘应该是专业人士担任的职位。如果要把这个观念拧过来，你们《董事会》杂志在宣传上应该强调这是个专业职位，就跟首席法律顾问、首席会计师一样，不要强调他的行政级别，董秘就是董秘，而不是说董事兼董秘，副总兼董秘，总是被兼着。董秘要因为专业而体现价值。

公司治理中，董秘起的作用非常大。今天金圆桌峰会上成思危讲了，公司治理包括体制、机制。体制就是董事组成，之后董事会如何发挥作用，这就是机制的问题，是谁牵着机制在走呢？董秘。董秘是董事会运作的操盘手，他有责任保障董事会按照一套机制去运行。只有赋予了董秘相关的权力，他才能保障董事会发挥最大的作用。如果你把董秘的作用压下去了，我就会怀疑你董事会的作用。通过董秘专业化，必然能推动董事会的运作。我们很多时候是自己没把自己当专业人士，别人也没把你当专业人士，这个道路是走偏了。董秘是专业人士，董秘工作就是一个非常专业的工作，就好像律师，一辈子可以做律师，做个好律师。

董秘作用的发挥，董事长的支持很关键。如果董事长听到董秘说的话，就像他听到律师、会计师说的话，就像病人听到医生说的话――他敢不认真听吗？为什么有时候董秘的话他不听呢，主要是他觉得你不专业，董秘工作也不专业。我认为董秘专业性地开展工作，是保证公司董事会专业并合规运转的关键。

兴业银行唐斌：董秘职责的新定位

感谢专家评委和社会公众的认可，感谢组委会富有创意的组织。“最具创新力董秘奖”的设置是很有价值的，抓住了董秘这一职位的时代要求。中国改革开放已历经30年，股份制试点也已有20年的历程，而董秘制度的正式形成还只是近十年的事情。我们知道，近十年间中国经济发生了深刻的变化，市场机制逐步成熟规范，公司治理理念和水平有了长足进步，反映在董秘这一职位上，就是董秘的职责发生了很大变化。这需要我们重新审视董秘的职责和地位，也需要董秘始终保持创新精神，以适应市场环境的变化。

在董秘制度形成之初，很多公司的董秘只是公司这一块业务的具体经办人。随着经济运行机制的转变，尤其是证券市场规范和公司治理水平的提高，董秘在公司运营中的作用日益重要，地位也逐渐凸显。在公司组织架构内，董秘既要承担公司内部协调人角色，负责协调董事会决议的落实、执行和监督，又要承担公司与社会各界的“指定联系人”角色，负责与公司利益相关者沟通。具体来说，首先，董事会的决策和监督日常主要是以交办和听取决议执行情况来运作的，这要求董秘具体协调相关部门执行并反馈执行情况。第二，好的议案的形成，既要靠董事会的审议决策，同时也需要董秘的积极参与。董秘要根据一定时期的国家经济金融方针政策、主管部门要求和本单位的实际，高效地协调管理层各部门去具体论证方案并提交董事会，在这个过程中，董秘就起到了具体召集人和协调人的角色。第三，现代公司治理已经走向利益相关者共同治理阶段，信息披露、投资者关系管理等事务的重要性日益提升。董秘需要协调的利益各方已不再限于公司股东会、董事会、监事会、经理层和公司内部各部门，还包括公司外部的政府监管部门、广大投资者、新闻媒体、非政府组织等，而妥善地处理好这些关系是保证公司持续稳健运营的重要基础。

在组织设计上，我们知道，结构往往决定功能。董秘能否有效履职，很大程度上取决于董秘在公司架构体系中的位置。交易所要求董秘应是董事、副总等高级管理人员，实际上反映了投资者的需要，尤其是他们了解公司信息并作出投资决策的需要。因此，如果董秘不在公司治理中享有相应职位，则很难做到责、权、利对等，既不利于充分知情和有效协助董事工作，也不利于跟公司内部各部门、公司外部的各利益相关者进行充分有效沟通协调，这自然不利于董秘充分履行职责。从现实来看，目前，多数上市公司已经落实了交易所的这个指导精神，总体上看，这对于改善公司治理的效果是很明显的。因此，我认为媒体既应该强调董秘所应承担的责任，也应该呼吁给予董秘合适的履职环境，赋予与他的职责相对等的权力和履职条件。这不仅是公司运作的需要，也是广大投资者等社会公众的需要。

“最具创新力董秘奖”这一奖项既是对我个人的肯定和鼓励，更是对兴业银行公司治理和我所带领的团队的肯定。在兴业银行，董事会办公室负责以下四个方面的工作：公司治理及董事会相关会议筹办、年报及其他信息披露、投资者关系管理、股本融资和股本投资。工作覆盖范围较大，这对我们既是挑战，也是个激励，要求我们学习所有的银行业务。作为董秘，这些年来，与我的同事们一起在落实公司治理，在股本融资、股权投资、资本补充工具创新等方面做出了一些努力，也取得了一定成果。我很庆幸，兴业银行有很好的董事会、董事长、治理理念，让我们去发挥作用。

美特斯邦威（美邦服饰）韩钟伟：累并快乐着

董秘自身在公司充当什么样的角色、主要负责哪些工作，这会直接影响到他在公司治理中发挥的作用。深交所也一直致力于提高董秘在公司中的地位，以便更好地了解公司各方面的情况。许多企业内部并不了解董秘的责任是什么，也不知道董秘到底起什么作用。董秘充分履行职责，还是要根据中国证监会和证券交易所的相关法规，在企业内部建立一整套的制度，明确董秘为负责人，去推动上市公司的治理。

如果董秘有相应的兼职分工，在企业中是便于了解业务和内部沟通，促进公司持续、规范、健康发展的。当然董秘必须加强在公司业务和管理上的学习，要积累一定的实战经验。我自己的体会是，公司内部的职能、内控部门跟业务部门的关联度越来越高。董秘既可以是某个职能、内控部门的负责人，也可以是某个业务部门的负责人。我现在协助董事长、总经理分管人事、财务、法务、证券事务等工作。我进公司不到两年，刚开始是来做IPO的，公司上市后逐渐承担更多的内部管理工作，董事会办公室去具体落实董事会运作和信息披露。事实上这也有助于我履行董秘的职责。我们制定了公司内部信息通报机制，内部重要决策和会议的参与机制。现在监管机构对信息披露的要求越来越严格，公司的业务规模大，环节多，一个全面熟悉公司运作情况的董事会办公室非常有助于公司治理结构和信息披露工作。

董秘工作是否能做好，取决于公司董事长或实际控制人对董秘角色是怎么定位的。如果他能发现董秘这个角色是能够帮企业了解政策法规、减少风险、提升公司治理水平、维护企业资本市场形象、促进可持续发展的――我应该说很幸运，我们董事长周成建先生对这方面是非常了解、非常支持的，他认为通过上市能够得到更多公众监督、帮助公司确立更好的发展方向和治理机制，在董事会运作、董办工作方面给了很大的支持。在美特斯邦威，身为董秘我找到了一种归属感。我原本在国外的大学教经济学，拿到了永久教职。为什么离开呢，是希望有更好的挑战和实战机会，学校里过于四平八稳。我来到美特斯邦威，投入了大量精力去学习和实践各种管理知识，经常要与投资者、监管机构沟通，与各外部中介机构合作，这是很好的发展机会，当然自己也尽了全力，这也要非常感谢董事长。感觉应该说是“累并快乐着”。

公司董秘和董事长之间不应该有一道墙。董秘在上市公司治理中应是董事长的益友。我觉得董秘应该经常性的和董事长交流，每星期吧。董秘自身也要提高自己的学习能力，要接触到业务、战略方面，要了解新的政策和法规，这样交流的平台也就自然宽广了。董秘因为受董事长器重，该说的不说，该阻止的不阻止，那就是失职。我觉得，很多时候，董秘要扮演 “御史大夫”的角色，维护全体股东的利益，对员工、对社会要有责任感。有些董事长可能工作太忙，疏忽了某些地方，身为董秘要给他补上这一课。最后，我作为董秘时间不长，董秘工作还要向同行多多学习，接受监管机构和社会各界朋友的指正。

中远航运金立佐：当独董不能只在乎激励

金立佐先生现任中远航运与北京发展两家上市公司的独立董事。他全程参与了中国国际金融公司的创建，拥有丰富的投资银行和企业管理咨询从业经验。一直以来，他在任职独董的上市公司董事会中敢于发表独立意见，全力维护中小股东利益，他仗义执言、不做 “花瓶”的风格为人所称道，为完善任职公司的董事会建设做出了显著的贡献。

《董事会》：中国有独立董事反对票“一票难求”的现象，这是不是意味着许多独董实际上不发挥作用？

金立佐：反对票“一票难求”的现象的确存在。从表面上看，独董似乎不起作用，而实质上独董是否真正发挥作用与投不投反对票没有关系，这个是中国特色。有一些情况是上董事会的提案不能改了，独董如果不同意，那就只能投反对票，但据我观察，这种情况是比较少的。更多的情况是，由于独董的反对，提案在“上会”之前就撤了，或者就修改了，最后还是全票通过。所以，没有反对票不代表独董不作为。

《董事会》：您的学术背景是牛津大学经济学博士，而且拥有丰富的投行和咨询从业经验。我们发现，获得“最具影响力独立董事”称号的独董们有一个共性，就是专业背景都很强，这是不是做好一名独董的必要条件？或者说好的专业背景能让独董获得更多的话语权并赢得其他董事的尊重。

金立佐：我觉得要当一名好独董，公正是首要的，为人要正，人不正，再专业也没用。其次是话要说到点上，这就需要你在某个领域有丰富的经验，你的意见公正而且专业，这样就能得到他人的尊重。最后，还要有时间，不要同时担任太多家公司的独董。在这一点上我是个例外，我时间比较多，因为我没有其他工作。

《董事会》：您觉得公司是否应该给独立董事适当的激励？