航空货运走向价值链整合

价值链整合的概念近两年在航空货运圈内愈喊愈热，东航价值链整合的布局正有条不紊地推进，其余几家有实力的航空公司或已提出类似的明确概念，或正低调进行着相关方面的可行性研究。价值链整合似已成为货航企业走出低迷形势的希望之路。

不可否认的是，航空货运的价值链延伸在国内似乎已是大势所趋，其中起到关键推动作用的因素有两个：消费者消费习惯的改变(网购消费趋势和比例的不断提升，如图1所示“门到门”服务的需求增加)所引发的快递行业高速增长的现实，以及来自其他运输方式的竞争压力(铁路的四横四纵，尤其是高铁货运的上线，以及以德邦物

价值链整合的关键要素

(―)满足消费者需求

最近两年物流界“跨界”、“整合”成为热门，几乎价值链上的每一个环节都不再满足既有“地盘”，开始尝试跨界延伸。快递领域以顺丰速运流和安能物流为代表的零担物流企业的大力发展等，致使航空货运的产品分工将逐渐走向高端。在这样的背景下，“一站式”服务能够更好地满足客户的需求，在未来市场竞争中更容易胜出。

就当前国内几家货航企业的实力而言，还没有谁真正一步到位地实现真正意义上的价值链整合，所有企业都还有一段很长的路要走。

为代表，开始尝试对电商、航空公司以及便利店，甚至金融工具(顺银支付)的延伸，试图从单纯的快递企业向综合物流商转变。与此同时，以京东商城为代表的电商企业也开始涉足仓储和物流等，其他环节也没闲着，相关的代表性事件如表1所示(根据网络信息整理，与实际情况或有出入)。

在此过程中，这些企业对外宣称的“跨界”理由十分值得关注。电商跨界多数是宣称因第三方物流不给力导致客户投诉增多，不得已自建物流以提高客户满意率(其中有多少资本的因素暂不是本文关注的重点)，代表性的企业有京东商城、凡客诚品和唯品会等：快递跨界电商既有“亡羊补牢”的味道，想利用自身的快递优势去分一杯羹(如顺丰速运)，也有部分“逆袭”的气息，电商跨界快递对快递企业造成压力，快递企业也反过来想通过自建电商对其进行“反击”：而货运航空公司跨界发展快递，既有快递业持续高增长，以及快件自身高溢价特性的“诱惑”，同时也是应对来自公路和铁路的货运竞争的一个措施。既然国内市场时效的优势已经不再突出，只好提升整合服务能力了，而一站式服务恰恰是客户最需要的服务内容。至于货代们的跨界似乎更容易理解一些，服务两端的“货主”和“航空承运人”既有“私通”的意愿，一旦时机成熟更可能具备“绕过”自己“串连”的潜力，因此不得不提前筹谋。

似乎每一个“跨界”理由都说得过去，但其中大部分都忽略了一个最关键的因素――消费者，不以满足消费者需求为目的的价值链延伸最后多数会走向迷失，并且效益如何也将打上一个大大的问号。以顺丰速运的电商业务一顺丰优选为例，如果其存在的目的是为了更好地理解B2C客户的真正需求，那顺丰优选离成功不会太远，但如果其目标是打造另一个“淘宝”，那必定将路漫漫，且前途未卜。

当然，这一逻辑也适用于航空公司，如果货航企业进行的价值链延伸尝试单纯是为了获得更多话语权，掘取更多的“溢价”，那它的摊子会越铺越大，面临的竞争对手会越来越多，最后或将疲于应付。如果其出发点是为了更好地满足某一特定客户群体的“专项”需求，如电子厂商、B2C客户或项目物流等，那么即使最终做不大，也一定会做得很有特色。

(二)IT与金融

当前国内航空企业尝试“天地合一”的先锋东航，在经过前面几轮的整合运作后，其围绕“天地合一”的硬件似乎已经丰满：拥有了自己的卡车、地面公司，以参股形式涉足了货代领域(根据中货航官网信息，中货航现已参股了上海东方福达运输服务有限公司和东联国际货运(香港)有限公司两家货代企业)，并且24小时快运产品也已开始试运行，与淘宝旗舰店及天猫的直接战略合作也已不再仅停留在“规划”层面，多少让业内人多了几分期待。

不过有一点需要说明，仅仅拥有了“天地合一”的配置，并不代表就能实现“天地合一”了，不然全球不知会有多少个FedEx和UPS。UPS和FedEx今日的地位除了与其庞大“一体化硬件”装备，以及恰到好处的入行时机等密切相关外，最关键还得益于其强大而持续的IT投入所带来的信息优势。

统计数据显示，UPS平均每年会将年度营收的0.8％左右固定投资于企业的IT建设(如表2所示)，先进的系统保障了其服务的水准和需求的发掘，再加上标准化的操作模式以及强大的网络效应，最终成就了其核心竞争力(详见图2)。这或许也是为什么在很多场合UPS都称自己是一家信息技术公司而不是单纯物流公司的原因。而在IT建设方面，国内货航企业要补的课程还有很多。

除了IT之外，在中国货运行业现有的格局下，货航企业要实现“天地合一”并取得较大的成果，离不开“金融”――既需要有做大规模的金融资本支撑，同时也需要一些“”和提升质量的金融产品的配合，如针对货代的“担保”类延伸产品，CASS类的结算模式以及潜在的COD(代收货款)运作方式等。

价值链延伸的可行性方案

当前价值链延伸比较常用的操作手法有“参股”、“收购”和“自建”，成本依次增高，控制力依次增强。此三种操作手法在业内都能找到对应的案例，相对容易理解。但国内航企借助此种方式的延伸在国内尚找不到一个真正意义上的成功案例，这或许从侧面说明这三种方式单独运作并不是当前国内货航价值链延伸的理想解决方案。

(一)推进价值链整合的前提是有“一技之长”

中国民族产业中价值链延伸最成功的案例应该来自互联网行业，代表性的企业是淘宝、腾讯和百度，淘宝通过C2C(天猫成立前，B2C业务也涵盖其中)，腾讯借助QQ即时通信，百度借助搜索均汇集海量用户资源。拥有了此海量用户之后，再进行相关领域的延伸成功的概率就相对大得多了，如淘宝的团购产品聚划算，腾讯的SNS产品Q－zone和百度的文库等。当年联想集团之所以能够吞下并慢慢消化IBM的PC业务，其亚太市场所贡献的稳定收益功不可没。而UPS在全球进行扩张前的七八十年里一直深耕美国国内市场，并且成为那个市场绝对的霸主，拥有了管理经验和国内稳定现金流的保障，其后续在全球的扩张就“后劲十足”。

接下来我们再回过头来看看国内的航空货运玩家，支撑它们价值链延伸的“一技之长”又是什么?这是国内货航们在进行“价值链整合”之前要想明白的一个问题，因为这点将是其后续整合的力量之源。

(二)没有“一技之长”下的价值链延伸策略

就当前国内航空陕递市场的格局来看，航空公司想涉足快递行业，但能够支撑其快递转型战略的直营化为主的全网快递或零担(如顺丰、宅急送、德邦等)根本没有出售的意愿，有出售意愿的部分民营快递企业，管理模式非常粗放，如果被货航企业收购，管理模式一转换，仅补上的“三险一金”等所带来的人工成本增加足可以吃掉快递企业此前通过价格战积攒下的那点微薄利润。

而快递企业风风火火自建航空后将要面临着非常大的运营成本和管理风险，并且要承受相当一段时间的预亏经营。至于通过签订协议建立起来的战略合作，在“价格”面前就显得非常没有诱惑力了。

或许我们可以转换下思路，如果航空公司放弃传统的“控制”欲望，放下根深蒂固的心理优越感，以交换持股的方式进行利益捆绑，是否会取得意想不到的效果呢?货航企业拥有了自己的快递，相那个快递还是自己的一个小股东，利益绑在一起，日后的合作可能会实在得多。对于快递企业而言，自己参股了一家航空公司，无论面子里子都是很好看的事情，对其日后的IPO也大有帮助。当然，这里仅仅是以航空公司和快递企业举例，这种模式的适用范围可以很广(如图3所示)。

不过也正如一些圈内大佬所担心的那样，这种模式在推进过程中各个角色间利益的统一将是一个难点。