我国传媒集团的发展模式与体制创新

【摘要】本文认为,我国传媒集团现有三种发展模式:系列化发展模式、一体化发展模式、多元化发展模式。但要真正形成具有规模效应和国际竞争力的强势传媒集团,还需要进行资本运营体制的创新、传媒集团内部管理体制的创新、传媒集团经营体制的创新。

【关键词】传媒集团 模式 现代企业制度

自20世纪90年代以来,中国传媒领域不断深化改革,促使我国新闻媒体向集团化方向发展并逐步与国际市场接轨。1996年1月,《广州日报》成功组建了报业集团――广州日报报业集团,它的成立意味着中国传媒集团化的序幕正式拉开。随后有一批报业集团相继成立,如“羊城晚报报业集团”、“南方日报报业集团”、“新民文汇报业集团”等。与此同时,出版集团、发行集团和广电集团也在各自的领域里相继成立了传媒集团,2001年,中国广播影视集团成立,它由中央电视台、中央人民广播电台、中国电影公司等六家国内重量级电子传媒组建而成,总资产达到216亿元。

一、我国传媒集团的发展模式

传媒集团化作为市场经济发展的产物,是国际传媒发展的一种普遍战略,已成为国际传媒发展的一大趋势。我国传媒集团的迅速组建,一方面适应了全球化传播语境下媒介发展的战略需要,有助于增强我国传媒的国际竞争力,赢得国际话语权;另一方面也有助于促进我国传媒产业化的发展,使规模不断壮大,从而与国际传媒发展的趋势接轨并培养出自己的竞争优势。目前就我国传媒集团的发展模式,根据资源整合的程度可以分为三种模式,即系列化、一体化和多元化。

(一)系列化发展模式。这是我国传媒集团化发展所采用的一般形式。系列化是指在同一传媒层次上实现的平面组合,比如报业集团经营一份主报,旗下分为若干系列子报,广电集团包含若干系列频道等。我国传媒集团的组建,大多数都采用这种模式,其中比较典型的传媒集团有:《北京青年报》、新华日报报业集团等。比如《北京青年报》旗下报刊包括《北京青年周刊》《北京少年报》《中学时事报》《北京科技报》《法制晚报》和一张英文报纸《Beijing Today》等。新华日报报业集团则将《江苏经济报》《经贸导报》《党的生活》等报刊纳入怀中,将《新闻通讯》《每日桥报》分别更名为《传媒观察》《南京晨报》,并创办了《星传媒周刊》等。

系列化模式的优势在于,一方面有利于形成相对专业化的垄断市场,使传媒集团能够利用旗下的各种传媒在市场竞争中创造优势;另一方面也有利于传媒集团专业资源的开发和市场的分析调查。此外,由于集团内部元素的整合与协调,避免了市场定位的重复。但是,系列化模式终归是一种传媒集团发展的初级形式,最大的问题是,由于组建集团的传媒属于同种传媒类别,其资源的规模化利用效率较低。另外,单一的传媒层次也不利于扩大传媒市场和社会影响力。

(二)一体化发展模式。这种模式也是我国传媒集团发展采用较多的一种模式。一体化是指在不同传媒层次上的立体组合,包括广播、电视、报纸、杂志、出版社以及网络等在内的多种传媒形式联合起来组建的传媒集团。一体化模式基本上有两种形式:第一是传媒产业链的下游环节向上游环节扩张,比如出版商向报纸、杂志行业的渗透,广播电视节目内容提供商投资广播有线电视网络等。第二是传媒产业链中的上游环节向下游环节拓展,如报纸、杂志的出版商向其发行行业扩张,广播有线电视网络向电视节目制作公司扩张等。

这种模式最大的好处在于它充分考虑到了在传媒产业不同层次上各类传媒充分利用市场资源的特性,形成不同层次上分享传媒市场资源的规模效应。一体化的发展模式较之系列化的发展模式在资源利用效率,在管理成本的节省以及传播影响力的增强等方面,有着后者无法比拟的优越性,因为这种运营模式能使传媒层次中的各个传媒都获得利益。

(三)多元化发展模式。这种模式是传媒产业集团发展的一种创新形式。多元化模式的内涵是指传媒集团所涉及的行业已经不仅仅是媒介行业自身,而是在跨行业的范围内寻找和链接有利于自己发展的资源并整合成为一个集团。比如,南方日报报业集团除了报业之外,还拥有许多经济实体:南方广告有限公司、南方报刊发行总公司、南美彩印有限公司、读者服务公司、中外文化传播中心、南方物业管理公司、南方房地产公司、南方贸易公司、南方新发展顾问公司、南方汽车修理厂等等。又如《家庭》杂志,创办了《家庭》系列刊《孩子》和《风韵》,并先后成立了佳成广告公司和佳境报刊发行公司和大家庭实业股份有限公司。此外,还投资经营酒店、学校等,筹备创办家庭出版社,以投资合作形式进入电视领域,利用现有品牌和实力投资经营音像公司等等。

在目前我国传媒集团的这三种发展模式中,第一种模式是占主导地位。我国目前传媒集团的产业形态都比较单一,报业集团还只是经营报纸,广电集团主要还立足于电视台和广播电台,传媒集团内部元素之间的整合程度还

很低。这种单一经营媒介的方式,无疑削弱了我国传媒集团参与全球化竞争的能力。

二、我国传媒集团的体制创新

从当前我国传媒集团发展的外部环境来看,垄断经营、条块分割和地区封锁是制约我国传媒集团迅速发展的瓶颈。我国传媒集团的组建基本上是以行政方式,按照同业、同区域范围组建的。这种组建方式不仅使传媒集团的资产规模和经营范围得不到及时扩展,而且始终受到行业范围和区域空间的限制而难以发展壮大,最终将会导致我国传媒集团化程度低,竞争力不强。另外,我国传媒集团的运行体制走的是“事业体制、企业运营”,这种社会转型时期的过渡性体制形态让传媒集团的集团化运作在财务管理、投融资合作、建立规范的激励和约束机制等方面都难以迈开实质性的步伐。

因此,我们应该从实际出发,不断解放思想,大胆借鉴国际大型传媒集团发展的成功经验,创新传媒集团发展的体制模式,并尽快打破制约我国传媒集团发展的瓶颈,以增强发展的动力和活力,实现增长方式和体制模式的转变,形成一批跨地区、跨行业、甚至跨国的传媒集团,让它们在我国传媒文化产业的结构调整、文化市场的战略性投资和文化产业实施“走出去”战略等方面发挥积极作用。

体制创新说到底就是一种“规制再造”。通过“规制再造”建立现代企业制度,创立一种新的传媒集团发展的运作体制,在产业化道路上真正能做大做强。“规制再造”的关键就是激活传媒集团的内在活力,发挥其潜在的创造力。“规制再造”可以从以下几个方面着手:

第一,资本运营体制的创新。涉及资本的进入、重组、流动、转移、增值、收益等一套市场化体制。因为传媒集团是按照市场规律来运作的,就必然会导致资本的介入,意味着必须为资本的规模化运作提供必要的体制空间。国际传媒集团发展壮大的历程已给了我们启示,我国传媒集团要生存和发展,最佳途径莫过于利用资本市场,运用资本运营手段来筹措资本,加速扩张,增强实力,以迎接国际传媒集团日益临近的竞争与挑战。

在当前知识经济的挤压下流出的大量闲置资本急需寻找可能获得高额回报的投资领域,而传媒集团作为高技术、重装备的产业集团,在规模化的发展过程中也急需资本的支持。资本运营能够有效推动传媒集团的内部改造和外部扩张,在盘活资本的基础上,扩大投融资渠道,吸纳集团内外资金,改善投资结构和资产质量是壮大集团的整体实力的有效途径。

第二,传媒集团内部管理体制创新。主要涉及人事制度、财务制度、分配制度改革。传媒集团的运作具有高风险、高智力、高回报的特点,它既蕴藏着巨大的商机,又需要资本投入和专业化的经营管理。

管理就是保障,管理能够出效益。斯坦福大学商学院教授费弗认为,企业竞争的优势来源不一定是科技、专利权、产品素质和策略性定位等而是优势人才和有效的管理人力资源①。因此传媒集团的竞争优势也在于媒介专业人才的储备与有效管理上。传媒集团内部管理体制创新,坚持效率优先、兼顾公平,留得住人才,并能够激发出他们的创造力,生产有竞争力的商品,增强自身的发展后劲。这就需要改变过去传媒领域政事不分、所有权与经营权不分、高度行政化的管理模式,实现管理的科学化、合理化和高效化。

第三,传媒集团经营体制创新。目前我国传媒集团经营范围比较单一,经营的主要收入大都依赖广告。这种经营体制无疑不利于传媒集团的发展壮大。默多克的新闻集团除了拥有《泰晤士报》《南华早报》等100多家大小报外,还收购了美国大都会媒体公司,组建福克斯传播网,并在伦敦设立天空新闻频道等,拥有《纽约时报》《国际先驱论坛报》的纽约时报集团,还拥有日报26家、周刊9家、杂志17家、电视台5个、无线电台2个②。鉴于此,我国传媒集团的发展要从单一的经营体制逐渐发展成为多元化的灵活经营体制。通过各种经营渠道来吸收营养,将自己做大做强而变成一支具有国际战斗力的航母传媒集团。■

注释

① 邵培仁 刘强著.《媒介经营管理学》[M].1998:156。

② 黄必烈.《世纪初中国传媒业与资本市场:政策与机会》[J].现代传播,2003(3):89。

参考文献

[1]王学成.《全球化时代的跨国传媒集团》[M].社会科学文献出版社,2005。

[2]陈绚.《“传媒集团化”过程中媒介发展的机会点》[J].国际新闻界,2002(6)。

[3]周茂君.《我国传媒产业经营政策及其影响》[J].武汉大学学报(人文科学版),2001(3)。

[4]满运来.《对报业集团发展的想法和建议》[J].传媒,2001(5)。

[5]邵培仁 陈兵著.《媒介战略管理》[M].复旦大学出版社,2003。

[6]郑保卫.《论媒介经济与传媒集团化发展》[M].中国人民大学出版社,2003。

[7]曹鹏.《中国报业集团发展研究》[M].新华出版社,1999。

[8]黄升民.《媒介经营与产业化研究》[M].北京广播学院出版社,1997。

(作者:佘洪:成都体育学院 2007级体育新闻硕士研究生;管成云:云南师范大学 2007级新闻学硕士研究生)