手机行业渠道冲突现状与对策

提要行业的渠道冲突是不可避免的。本文在对渠道冲突及其形成原因进行理论回顾的基础上，详细分析手机行业营销渠道冲突现状，并提出相应对策。虽然行业的渠道冲突是不可避免的，但希望对于将冲突造成的危害降至最小有所帮助。

一、渠道冲突理论回顾

（一）渠道冲突的界定。在渠道研究领域，冲突作为渠道内部的重要行为，一直备受学术界的关注，众多学者试图从各种角度来界定冲突的概念。

Goldman将冲突定义为两个或两个以上成员之间的一种社会关系。“至少一个个体或组织将其他个体或组织视为对立者，因此进行阻碍、伤害、破坏、或在损害他人利益的情况下夺取稀缺资源。”

Stern and Gorman将冲突视为目标分歧和渠道成员阻挠彼此行为的一种结果，“在任何社会体系中，当某一成员认为另一成员的行为妨碍其目标的达成或妨碍其有效行为模式的成功实现，阻挠的气氛就产生了。所以，当任何给定的，诸如营销渠道这样的行为系统中两个或两个以上的成员相互成为对方阻挠的目标时，冲突的状态就出现了。”

根据Raven and Kruglansk的定义，冲突是“由于实际或期望的反应不相容而导致的两个或两个以上的社会实体（个人、团队、或更大的组织）之间的紧张不安”。

Schmidt, Stuart and Kochan提出，冲突是“一个个体在与其他个体的关系中寻求提升其自身利益的过程所导致的”公开的行为（显性冲突）。然而，冲突是一个灵活的概念，在营销渠道的研究中，它也指：①压力、紧张不安的感觉、或一个渠道成员对另一个渠道成员的敌意（情绪性冲突）；②冲突行为的先决条件（潜在冲突）。

Rosenberg, Firat, Tybout and Stern,Brown和Stern and EL-Ansary都认为，渠道冲突是这样一种状况：一个渠道成员可察觉到另一个渠道成员在进行妨碍或阻止他实现目标的行为。

Stern and EL-Ansary认为，渠道冲突是组成营销渠道的各组织间一种敌对的或者不和谐的状态。当一个渠道成员的行为与他的渠道合作者相反时，渠道冲突就产生了。渠道冲突以对手为中心和方向，并且其目标也由渠道合作者操控。

综合以上定义，可以将渠道冲突的概念界定为，一个渠道成员察觉到其他成员阻碍其目标实现的一种不和谐的状态，其结果是导致压力或紧张不安。

（二）渠道冲突的原因。在流通领域，有合作就有冲突。除非一个渠道成员拒绝与任何其他的组织合作(在现代市场经济中,这几乎是不可能的)，否则渠道冲突就是不可避免的。冲突也不一定都是坏事，不同程度的渠道冲突对渠道绩效的影响也具有一定的差异性。马格瑞斯和哈蒂根据分歧的强烈程度、重要程度和经常性，把冲突划分为三个水平，即高冲突区、中等冲突区和低冲突区。罗森布卢姆认为低水平冲突对渠道效率没有大的影响，中等水平的冲突对渠道效率有好的或建设的影响(如可以促使渠道成员增强适应性，对于市场机会更加敏感等)，而高水平的冲突则对渠道效率有坏的或破坏性影响(如渠道成员之间的相互拆台、相互伤害和报复等)。

西方渠道行为理论认为，导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足等等。

角色对立：角色是对某一岗位成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中就是，任一渠道成员都要实现一系列他应该实现的任务。如果有一方偏离其既定角色，冲突就会产生。

资源稀缺：有时渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，也会产生冲突。

感知差异：感知指的是人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而，感知刺激的方式通常与客观现实有显著差异。在营销渠道中，不同的成员可能感知的是同一种刺激，但对其的解释却大相径庭。

期望差异：不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上，这些预期就是对其他渠道成员未来行为的预测。有时预测的结果是不确切的，而进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行动。结果可能导致其他成员做出相应行动，而这种反应若没有先前的预测将不会发生，这就产生了一种本身自会成为事实的预言。

决策领域有分歧：不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域。在那些由独立公司组成的比较传统、组织松散的渠道中，决策领域有时需要争夺。因此，当触及谁有权决策，作何决策的问题时便会引发冲突。

目标不一致：营销渠道的各成员均有自己的目标，当这些目标不一致时就会产生冲突。

沟通障碍：沟通是渠道成员之间相互作用的媒体，无论这种相互作用是合作性的还是冲突性的。如果不能有效沟通，合作就可能很快变为冲突。

二、手机营销渠道现状

（一）手机渠道分类。手机市场的渠道主体主要有生产商、商、分销商、零售商以及一小部分水货市场。目前，渠道的类型/层次比较混乱，不同类及各层间存在较多冲突，渠道管理控制机制并非很有效。（图1）

当前手机渠道大致上可以分为三类：

第一类是传统的销售渠道。这部分渠道成员通常作为一级商厂家的产品，如国内的蜂星电讯、迪信通。由于熟悉电信领域、具有较为成熟的市场经验，其往往是一家多家品牌的产品，可以说是手机销售的一个主力军。

第二类是传统的IT分销商。这类商往往具有覆盖全国的强大渠道销售能力，已经形成了系统的渠道体系，如神州数码、英迈国际就属于这类商家。尽管目前IT分销商在手机销售方面还未能占据主导地位，但随着对国内手机市场的熟悉，其强大的渠道覆盖能力是传统渠道商所不能企及的。

第三类就是新近崛起的家电连锁超市。由于家电超市的覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以更为直接地面对终端用户，特别是价格策略十分灵活，因此成为手机销售渠道的新军，国内著名的家电连锁超市国美和苏宁已经相继开始卖手机。这使得手机的销售渠道更为丰富。

（二）手机营销渠道的特点。综合分析手机营销渠道的现状，主要有以下几个特点：

1、渠道结构相对稳定。与整个IT产品渠道丰富的层次性相比，手机是一种渠道比较单一的产品，这决定了其销售渠道结构也相对固定。目前，手机渠道的格局是这样的：生产商一代（一级商，如中邮普泰、蜂星、天音、爱施德）省代（省级商，也称“省级包销商”、“省包”）地代（地级商，地包）零售店。这只是一个大致的分法，目前渠道的变化很快，级别也非泾渭分明的。总的来讲，一代是指能从生产商直接进货、销售网络覆盖全国的商。但现在手机包销现象普遍，一些能从生产商直接进货的商并没有覆盖全国的渠道网络。省代与地代目前是手机销售的中坚力量。一般的省、直辖市、自治区都有几家主要的省级商，他们在省内有丰富的销售网点；而地代的数量是比较多的，估计全国有几千家。

2、渠道变化较快。手机渠道的末端商家多是街面店和通讯市场批零兼营型手机店。这些零售店分布很集中，价格竞争很激烈，许多消费者是货比三家，才决定购买。因此，这些店一般都是共同凝聚人气，同时又进行着很激烈的市场竞争。店与店之间价格信息传播很迅速。经营方式只注重短期利益，很多店只摆模型机，消费者需要的时候，才去经销商或大店拿货。销售价格也不按照厂家指定的价格走，甚至只挣十几元钱就卖。经营上，不建立客户档案，卖一台算一台，随着大店的经营方向，而转变自己的方向。单个店面的销量不大，但由于数量很多，总的销售量也不可忽视。同时引发的是这些店关门或者转型比较的快和频繁。所以，手机渠道的变化也比较快，特别是渠道的中下层，总是处于活跃的变动期。

3、地区差异较大。手机渠道的地区差异，主要表现在：地方的渠道势力强劲，地区间的渠道成员重合度很小。手机渠道中省级和地级的影响越来越大，它们覆盖着某个地区，对这个地区的手机销售起到支配作用。手机市场竞争的激烈，促使生产商、总必须寻找渠道扁平化之道。从这种趋势看，省代和地代的存活能力将更强。手机渠道的商层面，原先都经营同一产品、无区域划分、无章法操作的状况正被分区域、分品牌经营取代，渠道开始细化、扁平化。地区性包销已然成为大趋势，地代、省代以前一般从总代那里进货的状况将发生重大变化，多数手机生产商将自己的网络延伸到了地方。因此，在一些地方出现了小规模的零售商某一品牌的状况。这些零售商往往只有一家或者几家的店面。

三、手机营销渠道冲突分析

（一）手机营销渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。手机营销渠道冲突涉及到渠道的成员主要有生产商、商、分销商和零售商。他们之间的关系可简单的表示为：生产商商分销商零售商。但是正如前所述，他们之间的关系并非像这样如此分明，并没有特别严格的层级关系。

（二）手机营销渠道冲突现状。一般来讲，手机营销渠道存在的现实冲突主要表现在以下几个方面：

1、利益冲突。当渠道成员在目标用户、销售回款、折扣等具体政策上产生分歧和矛盾时。就会导致利益冲突的产生,这是最常见的冲突。由于渠道的每一个成员在经济利益上是相对独立的,他们的行为目标是追求其自身利益的最大化,有时即使为此牺牲整个渠道系统的利润最大化也在所不惜。从目前情况来看，手机生产商、分销商与零售商他们之间存在的利益冲突主要表现为：从短期看，手机生产商与大型零售商互相钟情，手机生产商非常愿意直接向零售终端供货，但这样必然损害了分销商的利益。大卖场之类的连锁店由于控制了很多的销售终端，资金实力也比较雄厚，一般的操作方法是希望跳过中间商而直接向生产商下单，会向上挤压省级的生存空间。例如，苏宁和国美等手机销售大卖场就频频向手机生产商摇“橄榄枝”，甩出几十亿元的大订单来拉拢手机生产商直接出货。

2、服务冲突。当渠道成员在产品质量问题、促销问题、资金结算问题、技术咨询与服务问题等方面存在冲突，如零售商向制造商或分销商提出信贷支持、广告支持、特殊政策服务等要求时，就会导致服务冲突的产生。一般来说,渠道中下游的成员将上游的成员视为服务的提供者，而自己是服务的受惠者，所以当上游成员提供的服务不一视同仁时，就会产生冲突。

3、关系冲突。当渠道成员由于规模、经验和经历不同而造成销售能力、管理能力的差别时，或者当渠道成员由于个人差异(如服务水准、待人接物方式、形象仪表等)而导致成员之间的相互信任、相互理解和相互帮助的差异时，关系冲突就此产生，即在合作过程中形成厚此薄彼、另眼相看的情况。

（三）手机营销渠道冲突的原因。可以从以下几个方面看出手机营销渠道冲突产生的根本原因：

1、目标差异。每个渠道成员本质是渠道之间是不同的利益主体，追逐的利益点却有所不同。例如，手机的生产商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长，而分销商则希望获取高额的利润,追求短期利润。

2、领域差异。一个渠道的领域包括四个主要的元素：作为服务对象的人口、覆盖的地域、要完成的职能和任务、营销中涉及的技术问题。当渠道中的成员对领域的界定不同时也会导致冲突。

3、实力差异。渠道中的合作方由于实力对比悬殊，使得具有实力的成员采用自己的权利和威望进行歧视性合作。例如有些大型的手机生产商利用自己的销售人员将产品卖给大客户或潜在市场较大的地区，而自己的特许伙伴则只可以将产品卖给其他地区或小客户。

4、预期差异。渠道成员由于对现实的理解和对未来的预测不同,也会导致冲突。例如，手机生产商预测近期经济形势比较乐观，希望分销商经营高端产品，但分销商对经济形势的预测并不乐观,拒绝销售高端产品，这样生产商与分销商之间的冲突就产生了。

5、政策差异。渠道政策是专为开发新市场设计，在某些特殊地域实行特殊政策，但如果没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解，引发矛盾。

四、手机营销渠道冲突对策

（一）解决分销渠道冲突的杠杆。通常我们在解决渠道冲突时所选用的杠杆类型包括：经济杠杆(如奖罚；限量供货；断货；罢销；停销等)、管理杠杆(如确立共同的愿景；加强信任；促进合作；人员交换；情感沟通等)、契约杠杆(如协商；谈判；责任、角色、区域等的再明确等)、法律杠杆(如仲裁、诉讼)。一般情况下，渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的四种杠杆，当然随着市场实际情况的发展，新的渠道冲突解决方法会不断出现，但无论怎么变化，还是属于以上四大杠杆的范畴。

（二）解决分销渠道冲突的方法选择

1、特殊政策对渠道成员进行的激励。作为手机行业通常所选取的特殊政策包括：价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。

2、情感沟通,信息共享。手机生产商可以定期或不定期的通过各种简报、通讯和会议形式与商、分销商和零售商进行沟通,以达成各种共识，以各方的共同利益来确立目标。

3、活动与政策制定的参与。作为渠道上游的成员可以通过组织一些活动来邀请渠道中下游的成员参加。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。

4、人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员，例如生产商的管理人员可以派驻分销商工作,而分销商的管理人员也可以在生产商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好的合作。

5、渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突,这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是对同一种商品制造人为差异，有时用一些鲜明的标志，有时采取专门制造等手段，来隔离这两个渠道。例如，一些手机生产商专门为中国移动生产了带有动感地带标志的手机。

6、清理渠道成员。对于不遵守游戏规则、屡犯不改的渠道成员，对他们的资格和标准应该重新审查，将不合格的成员清除出联盟。如对那些肆意跨地区销售、打压价格进行恶性竞争的分销商或长时间未实现规定销售目标的分销商,都可以采取清理的方法。

总而言之，渠道冲突是不可避免的，但不是所有的渠道冲突都有同样的危险。本质上具有破坏作用的渠道冲突并不像通常想的那么多。对于手机生产商的挑战是如何尽早地发现那些有危害的渠道冲突，并把它们扼杀在萌芽状态。■