我国ERP实施难点分析

[摘要] 实施ERP是一个由人员、技术、流程三方面共同决定的系统工程。本文首先概述了ERP的内涵，然后着重分析了我国实施ERP的难点，最后提出我国在实施ERP时,要以企业的战略目标为核心，重视管理创新，进行业务流程重组。

[关键词] 企业资源计划(ERP)实施难点企业战略业务流程重组(BPR)

随着中国加入WTO和国内市场国际化趋势进一步加剧，企业之间的竞争已不只是产品的质量、成本的竞争，更是一些新参数诸如产品上市时间、客户个性化需求等的竞争，这些新参数已经成为企业打入国际市场的入场券，对国内企业提出了巨大的挑战。企业面临的压力是从传统型企业向新经济形势下具有高效、节约、高质量、成本控制型企业的转型。为了成功转型，应对全球企业的竞争，企业必须采用先进的管理手段。很多企业选择了实施ERP系统，以使企业运作的各个方面达到最优化。

一、ERP的内涵

企业资源计划(Enterprise Resources Planning, ERP)最初由美国Ganter公司在20世纪90年代初提出。其主要内涵是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。”ERP的核心是以计算机为工具，对企业的四个“Ms”---人（Men）、资金(Money)、材料(Materials)、设备(Machines) 进行管理，合理调配，以达到最优化。作为一个多模块的信息管理系统，ERP强调供应链管理和企业流程重组，并通过改进的工作流、减少的库存、更好的数据分析和客户服务、提升的利润空间等带来的潜在益处来管理企业的业务流程，使得企业资源配置更加合理，企业的潜能得以充分发挥。

二、ERP在我国的实施难点分析

ERP的目标在于把企业各个功能模块的信息系统加以整合，消除企业的“信息孤岛”，使企业整体的管理和流程达到最优化。对于我国多数企业来说，ERP的实施极具挑战性。

1.文化差异。ERP在国内实施的主要障碍之一是文化差异。国企相对落后的、传统的管理模式使得ERP实施的阻力较大，这里面最大的根源就是ERP与我国传统管理模式的不匹配。Markus(2001)指出ERP不仅仅是一个软件包，它是一个先进的管理思想，表现的是企业管理流程的一个先进、标准的模式。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统得实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想、模式和流程等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的全部效益。

2.高层领导的支持与参与。如果ERP项目的实施得到高层领导的强力支持，就意味着该项目可以获得足够的人力、财力、物力，不用担心实施中的阻碍。因此，高层领导的支持成了实施因素中的No.1。如果把ERP看作一艘船，就必须有一个称职的船长来掌舵，才能使船航行至成功的彼岸。同样，ERP系统的实施应该由高层牵头，并由具有战略眼光的决策者作总指挥。高层领导的参与同样不容忽视。许多人认为实施ERP只是IT部门的事，要知道ERP的目的不只是单纯地解决技术问题，也不是一个单纯的资金问题，而是从一个高度上对企业整个流程和组织结构的设计、优化。IT人员关注的往往不是企业的流程,而是将精力投入到计算机系统的建设上，因此IT部门人员只能是ERP实施的参与者，而不能成为执行者。根据Martiinsons（2004）对8例ERP项目实施的调查，由高层领导牵头的占了5例，且其中4例都实施成功，而由IT部门发起的那3例都以失败告终。因此，要在我国成功实施ERP，不论是国企还是非国企，必须做到由高层领导支持、提前做好战略规划、对实施全程紧密控制。

3.耗时耗资金。实施ERP系统是一个耗时长耗资大的工程。Mabertetal(2001)对美国企业的调查数据中，ERP项目的投资上，一般大型企业总共花费年收入的5.6％，而中小型企业要花费其年收入的50％。从这一数据可以粗略地看出大型企业和中小型企业在耗时耗资这一难题上的差距。耗时耗资对中小型企业确实是一个很大的障碍，高昂的实施费用使得他们对ERP望而却步。这个结果同时也暗示ERP软件商：开发适应中小型企业的安装简单、价格合理的ERP软件刻不容缓。

4.技术复杂性。ERP项目涉及到企业管理理念的变革、流程的重组与再造及企业资源的整合, 还要求数据的准确性、完整性等，是一项技术复杂的工程。调查显示，ERP的技术复杂性更依赖于企业的规模而非企业的类型。企业规模越大，面临的问题越小。大规模企业有自己的IT部门，并由一些IT专家来指导技术上的难题，而中小型企业很少或几乎没有专门的IT人员。大型企业能承担起解决复杂的技术难题的技术费用，而中小企业一般很难负担起雇用高级咨询的费用。

5.缺乏专业人才。ERP不仅是先进的管理思想，同时又是信息技术的一个重要手段。实施ERP不只是计算机专业人员的事情, 它涉及到企业的各个管理部门和管理层次,需要能把管理知识和计算机知识有效结合的人才对系统进行管理、维护和二次开发。 而在我国这种复合型人才则相对匮乏。大型企业可以成立ERP专业小组，对小组成员进行专业技术培训,理解ERP的原理,熟悉操作要求。中小企业信息技术专业人员少, 信息化知识水平低, 缺乏IT 应用基础等，影响了ERP实施的步伐。

6.内部抵制。实施ERP可以说是企业管理的一场革命。ERP系统实施将会改变人们习惯的管理、流程模式，甚至组织结构的调整等，这往往会引起员工的抵制。Markus 认为对变革的抵制是人们对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。实施后的新系统会改变组织中的角色、责任、权力关系，进而使员工感觉到其个人利益受到了威胁。这正是对ERP的不了解、缺乏知识交流与共享的理念而造成的。因此，培训成了实施ERP必不可少的步骤，要通过多种形式、不同内容，不同程度地使企业全员接受新思想、新理论和新方法的培训教育， 使他们真正理解ERP对企业的作用，主动积极参与到实施队伍中。

三、对我国ERP实施的几点启示

关于ERP实施的难点已经引起了很多学者的关注，也提出了一些有效的解决方案，笔者认为更重要的是要以企业的战略为重心，开展管理创新，同时进行业务流程重组，来提升ERP的实施成功率。

1.实施ERP要与企业的战略目标相匹配。ERP项目的实施是服务于企业战略目标的一种手段。实施前首先要明确在企业的战略发展过程中为什么要用ERP，要解决哪些问题，要达到什么样的目标。只有明确目标，才能对ERP的功能有明确的要求。ERP系统的实施虽然与企业的方方面面相关, 几乎渗透到企业的一切活动, 但它最终也只是辅助企业管理的一个工具，必须服从于企业的战略目标才能发挥其作用。有的企业在实施ERP时没有考虑企业的发展战略，实施的系统在几年后由于业务的改变而失去其应用价值，这是最痛心不过的事了。因此，企业实施ERP，应充分与长期发展的战略匹配，把握ERP系统实施的功能、技术先进性，这样才能达到企业资源的最优配置，促进企业的管理现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求。

2.开展管理创新，进行业务流程重组。ERP代表着一种全新的管理理念和模式。从ERP的定义可以看出，在ERP的应用中有两个关键的层面：一是面向供应链管理（SCM）；一是进行业务流程重组（BPR）。这就揭示了企业应用ERP与打破企业传统管理模式、进行企业管理创新的必然联系。然而，许多企业在实施ERP的过程中，明显缺乏管理创新和企业流程重组的意识，而是“穿新鞋走老路”，这必然使得体现了“最佳业务实践”的ERP系统的潜能难以全面发挥，最终以失败而告终。

因此，企业在ERP实施时，一方面必须从企业的管理实际出发, 不失时机地与管理创新相结合, 起到促进管理创新的作用。另一方面，考虑到目前我国大部分企业的管理流程都存在或多或少的问题,为了保证ERP系统应用的成功，就必须以企业战略为指导，以信息技术为手段，对业务流程进行重新设计和优化，即进行业务流程重组（BPR），去除无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整, 实现扁平化管理,提高企业的管理效率。

四、结束语

成功实施ERP受多方面因素制约，不只是一个单纯的计算机信息系统工程，而是一场涉及到企业发展战略、组织结构、业务流程、管理程序的重组和创新的管理革命。它是先进的管理理念、信息技术和计算机技术的有机结合。由于我国管理基础薄弱，实施ERP面临着许多问题,但是要解决如今企业所面对的竞争环境和自身的发展需要,企业必须实施ERP，围绕企业战略，开展管理创新，并同步进行业务流程重组，将先进的技术和管理模式融入到企业中,为企业注入新活力。

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