公立医院全面预算管理实施难点之探讨

摘 要：公立医院在实施全面预算的过程当中存在着许多问题。要将全面预算的作用发挥的更好，就应在预算的编制、执行、事后的考评都予以具体的落实。

关键词：全面预算;实施难点;编制控制;考评

一、全面预算的意义

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算的优点不容置疑：细化公立医院战略目标、合理控制公立医院经营成本，有助于医院形成良好的激励与约束机制。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。根据2012年1月1日起在全国实施的《医院财务制度》第十条“医院要全面实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”的规定，医院要建立包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。与此同时，在改革公立医院管理体制、建立公立医院运行新机制的政策环境下，中央全面深化改革领导小组第十一次会议审议通过了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出破除公立医院逐利机制，更加是对公立医院的全面预算管理提出了新要求。

二、公立医院全面预算管理目前的进展现状

以本单位为例，笔者目前工作的医院是一间国内有相当知名度三甲医院的院区，规模有500多张床位，虽然只是附属于医院本部的院区，但其规模已相当于一家中型医院。该院前身是区属医院，所以各方面的基础较差。经过十几年的经营，本院区已在各方面的管理上了轨道。院区在几年前实施了全面预算，贯彻执行院本部制订的《预算管理办法》，成立预算管理小组，设置了专职预算管理人员，逐步改变了由财务部门独立编制预算、执行预算的局面。我院采用滚动预算法编制预算，同时也会根据不同性质的事项，采用零基预算、固定预算、弹性预算等编制方法。

三、实施全面预算过程中的难点

目前， 真正意义上的全面预算管理在相当大一部分公立医院中未全面开展，完成预算的主要目的是以完成部委要求的部门收支预算和项目预算申报，从而没有起到全面预算的真正的积极作用。笔者认为，医院全面预算管理在预算的事情编制、事中执行、事后分析考核的三个不同的时间维度的考虑，有以下的难点阻碍了全面预算管理的有效实施，使得全面预算的作用打了折扣。

（一）预算的事前编制

1.预算管理理念亟待改进。

目前现状是，虽然在很多公立医院成立了预算管理委员会，成员包括院长、各种职能部门的负责人，但还有不少部门负责人认为预算工作就是医院财务部门的一己之事，是财务部门仅仅按照上级主管部门的要求编制预算报表，或只是为了完成主管部门布置的工作和争取预算拨款。这些职能部门没有预算是一种有效的医院管理手段的概念，所负责的部门或科室按照历来的工作惯性进行管理就可以了，至于对预算执行的刚性和有效性却不敏感。

2. 设计预算指标缺乏科学性、针对性、可控性。

3.编制预算的方法未随实际情况予以灵活调整。

4.有部分医院的全面预算管理的范围未能全部覆盖，仅对行政职能部门的管理费用支出的简单堆积。

（二）预算管理的事中控制

全面预算的执行过程中对控制和监督部分有待完善，表现为对预算执行缺乏过程监督和分析，大多数的预算执行情况与医院科室绩效考核没有实时有机结合并督促。

（三）全面预算管理的事后考核分析

预算管理没有真正将预算总体指标分解到各具体业务科室、行政部门、员工个人，从而也无法没有将全面预算的考核情况与个人的绩效考核互相配合。这样既对医院总体战略目标的实现存在不利的影响因素，同时也调动不了不同岗位职工的积极性和主动性，其结果必然会导致各部门在确定年度任务指标时，不愿接受对绩效要求的有效增长，而在争取医院各方面资源的更多投入方面更为积极。

四、难点解决的基本思路

（一）预算的编制

1.医院要想绝对推行全面预算，并计划建立以预算管理为导向的管理控制体系，必须得到医院院长层的绝对支持。笔者认为：阻碍全面预算的原因是多方面的，其中内部原因是占重要的地位。操作类的因素可以经过多部门的研究、探索、调整、修正可以趋于合理，但要有效推进全面预算，一个全员认可、部门支持、领导重视的肥沃土壤是前提和必要条件。

2.医院在制定年度预算指标时应以财务指标为主、非财务指标为辅;要同时考虑经济效益和社会效益;指标具有可实操性。医院应将所有部门、科室的一切经济活动纳入全面预算范围，建设成由日常支出预算、投资预算、筹资预算和资金预算等一系列预算组成的关系密切、互为支撑的综合预算体系。

3.部门沟通调研相当重要。医院应在资源规划上实现各种投入包括人、财、物等各项支出的多种信息与会计科目一致。为达到这一要求，预算编制前须进行大量、充分的跨科室的沟通反馈工作，同时还要综合考虑到国家、地方相关政策的变化，如物价政策、医保政策等，以及本院对预算年度的工作重点、发展规划、学科建设、设备投入、基建工程的各类因素。

4.预算编制应更精细、准确。每个预算项目不仅要按科室功能分类，而且要按照经济科目分类，并落实细化到具体项目，落实到部门的个人，以保证事后考核分析有据可依。对各业务收入部门要结合科室所承担的职能，并根据业务科室的技术发展水平、工作量完成情况、人员结构、医院扶持投入等情况等来分解医院预算目标;对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能，通过核定支出金额、具体项目的办法来核定费用支出，减少浪费。

（二）预算的事中控制

1.预算实施过程中的技术支撑有赖于全面有力的信息系统。只有在功能庞大且细微精准的信息系统有力配合下，已渗透到医院整个经济活动的全面预算管理才得以在整个系统中全部实现预算的编制、执行、调整、分析和考核，从而减少对预算管理参与人员人力的依赖，以缜密的工作流程来推进预算管理，减少人为阻力，进一步提高预算执行的透明度和贯彻度。

2.会计控制与管理、业务活动等控制的结合能顺利达到有效的预算控制。一方面，在采购环节和使用环节上，既要加强采购部门对采购事项、价格的有效控制，降低医院采购成本，又需要相关职能部门对业务科室消耗材料的不合理情况予以实时管理;另一方面，对于日常运营管理支出，采用归口职能部门控制的方式，同时要核算到具体项目。在预算执行过程中，借助信息软件功能建立超支预警机制，当预算执行到预定警戒额度时，软件系统自动提示执行进度，达到事中控制的目的。同时为了更好地了解预算的执行情况，相关人员可以通过授权查询负责具体预算项目执行情况。

3.预算执行过程中，医院要定期对预算的各环节进行监控考核，建立执行预算的反馈与交流体系，对各部门预算的计划与执行情况、执行进度等实施监控。反馈分析工作既要注重反馈内容的质量，也要兼顾反馈信息的时效性，财务部门和预算执行部门开诚布公找出预算执行过程中存在的具体问题，甄别造成问题的各种因素。

（三）全面预算的事后考核分析

1.预算执行结果应与绩效管理考核结合起来，考评指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率，考核范围是相关部门、科室或预算具体人员的内部考核，并对预算执行不力的原因进行事中、事后相结合的分析研究，从中获取相关的项目预算实践经验。

2.考核过程中应注意预算考核监督机制的制定及考核工作应本着公平、公开、公正的原则，严格根据预算指标完成情况进行相应的激励与奖惩，达到员工成本控制和预算管理意识的提升。

参考文献：

[1]王文娟.关于医院全面预算管理的问题及应对方法分析[J].财经界，2015，3.

[2]杜艳秋.浅议医院预算管理的相关问题[J].中国市场，2013，25.

[3]郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊，2012，4.

（作者单位：中山大学附属第一医院）