浅论核能发电企业成本管理体系的构建

在市场经济条件下，企业之间的竞争，最核心的是成本竞争，核能发电企业也不例外。由于国家对核电上网电价施行标杆电价，也基本上没有价格调整机制，因此核能发电企业对于上网电价没有定价权。在此情况下，如何提升企业的盈利水平和竞争力？有效的办法就是做好企业的成本管控。只有不断优化企业的资源配置，提高管理效率，控制发电成本，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。然而，对于核能企业而言，保证核安全是首要的责任，如何在一个强调“安全至上”的企业内部推动成本管理，培育一流的成本管理能力，进而形成核心竞争力，并非一件容易的事情。笔者结合自身的工作实践，试图从战略目标、组织机制、方法手段和文化建设等方面来探讨核能发电企业该如何构建自己的成本管理体系。

一、制定清晰的成本战略目标，明确成本管理的指导思想

要想获得成本竞争力，必须深刻认识成本管理的重要性，需要公司从发展战略上对成本管理给予定位。首先，核能发电企业要在公司发展战略中明确成本管理的重要性并将其作为发展的核心能力之一，同时要研究明确公司成本管理的战略目标和能力建设计划，如国内最低的单位发电总成本/单位可控发电成本、或者是国际前1/4的单位发电总成本。目标积极、有挑战性且明确时，公司的成本管理工作才有压力，也才能持续性的改进。其次，要深刻认识并处理好成本管理与企业其他管理工作的关系，核能发电企业尤其要认识清楚核安全和成本管理的关系，强调成本控制不等于忽视核安全文化的要求，同样强调核安全文化也不等于不关注成本控制。两者之间是辨证的统一，不能片面地强调一方面而忽略了另一方面。国际核电企业成本对标结果也佐证了这一点， 成本“低”的核电厂一定是安全“高”的核电厂，核安全业绩好的核电厂的成本水平也都是较低的。

二、建立健全成本管理的各级责任组织，形成成本管理的组织保障

仅在思想上重视成本管理是不够的，还需要有专责机构主抓和推动成本管理工作，确保从组织上将成本管控责任落到实处。核能发电企业健全的成本管理组织架构应包括公司治理层面以及公司内部的各责任层级，建议方案为：（1）董事会下专设财务委员会，负责审批公司成本战略和主要成本目标、主要成本管控措施;（2）在公司经营层面，可设预算管理委员会或成本管理委员会，成员由总经理部成员和各部门经理组成，负责审批各项成本指标、跟踪成本管控措施的落实情况，协调解决成本管理中出现的问题;（3）明确财务部门作为公司成本管理的责任归口部门，负责统计分析各项成本控制指标进展并制定和落实各项成本管控措施;（4）在生产一线的各业务部门和其他职能部门建立成本管理小组和成本协调员制度，负责各自单位的成本控制并接口财务部门。

三、实施有效的成本管理方法、手段，将成本控制落到实处

核能发电不同于常规发电，核能发电企业的成本结构有其特殊性，需要根据核能发电的特点运用合适的成本管理方法、手段，培养企业的成本管理能力，实现成本管理的战略目标。

（一）实施目标成本负责制，落实成本责任

成本管理绝不是公司财务部一家的事情，花钱的“大户”―一线生产部门是真正的责任单位，必须要承担起相应的成本管控责任。公司需要将成本管理目标分解到各部门，并纳入各部门绩效合约的主指标中，各部门再将这些指标分解到下级单位的绩效指标及员工的绩效指标中，并明确考核的权重。让各用户部门意识到除了需要承担本部门业务责任外，同时还要承担成本责任，投入应该考虑与产出的平衡;同时，还应研究制定成本节约奖罚细则，建立成本控制考核激励体系，形成机制合理、目标明确、奖惩分明、长期有效的激励机制;此外，在成本执行过程中注意反馈，及时将各部门的执行情况告知部门负责人，促进成本管理改进。

（二）加强成本管理基础建设，完善标准成本体系

核能发电企业要重视成本基础数据管理，尽早建立自身的标准成本体系。制定企业主要生产、管理活动的标准成本或目标成本，应覆盖核燃料、大修、日常运维、生产准备、管理费用等主要领域。通过标准成本建设，将企业的效益意识、成本压力等传导给一线员工，其建设成果不仅可以作为成本管理的依据，也为预算的编制、执行和考核提供导向。实际工作中，可以根据发电成本数据的积累情况，逐步建立起多层次的标准成本体系，由粗到细，由浅入深，最终目标是各项生产作业活动都应有标准成本指标或成本定额。

（三）建立健全投资决策机制，提高决策的科学性

除了用于发电的费用性开支外，为维护发电机组的良好运行状态或提高其性能，核电站每年都有大量的更新改造等资本性支出，这也是核电站成本管理的重要内容。这部分资本性支出需要进行技术经济分析，为此应该建立核电站重大项目的投资决策机制。该种机制关键在于完善投资决策评价方法，对投资项目不仅要考虑技术指标，还要考虑经济影响，并且根据项目重要性、紧迫性进行综合评价，具体评价要素不但包括对电站运营的影响，也包括可能出现失效的后果严重性、失效概率、经济性分析、战略分析等。评价小组成员以技术专家为主，财务人员也要参与，评价小组经过集体评议后要从众多的申报项目中筛选出最需优先实施的项目并从资源上予以保证，不那么重要和紧急的项目可以取消或推迟实施。这种机制一方面可以提高重大资本性项目决策的科学性，另一方面还可以增强决策人员的经济意识，实现技术经济性的统一。

（四）加强成本对标工作，寻求提升空间

成本对标是提升成本管理能力的重要手段。核能发电企业可以考虑加入国际专业成本对标组织EUCG（Energy Utility Cost Group）进行发电成本数据的全方位对标，让公司的管理层及员工清晰地认识到公司成本的优势及待改进的领域。还有，公司要积极与国内外同行业进行成本管理对标，借鉴他人的先进管理经验，努力探求持续创优的可能性与途径。另外，公司各业务部门和员工也积极参与对标和工作交流，探寻自身业务领域可能存在的改进空间，深入分析根本原因并制定改进目标及措施，优化业务流程和资源配置。各种对标活动中发现他人的良好实践可以通过管理改进计划的形式在全公司推广。

四、大力推动成本文化建设，提高全员成本意识

干部员工较好的成本意识是公司提高成本竞争力的根源和保障，为此需要大力推动企业的成本文化建设，提高全员的成本意识。核能发电企业通常都特别强调核安全文化，导致成本文化处于相对的弱势，企业内成本文化意识不够，给成本管理与控制带来了压力与难度。为此，必须加强企业成本文化宣传的力度，树立成本是责任、成本是效益、成本是竞争力的成本文化理念，构成企业文化的核心要素之一。要通过开展全员参与的成本文化研讨、成本知识有奖答题、成本文化手册编制、成本建设文化专栏等形式，激发各级管理者及全体员工提高成本意识，树立“花自己的钱办自己的事”的工作观念，实现公司成本管理能力的提升。

（作者单位：中广核资本控股有限公司）