军企人力资源改进对策

一、地方军工企业的特点

地方军工企业是前夕，国家根据小三线建设的需要，由各省、自治区投资兴建的国防工业企业。地方军工企业有以下两个突出特点: 一是建设规模较大。60 年代初国际形势一度比较紧张，因而判断帝国主义有可能对我国发动侵略战争。 “”期间，对形势的估计更为严重，似乎帝国主义特别是所谓社会帝国主义马上就要发动战争，因而提出准备大打、早打、准备打常规战争。由于当时对爆发战争的形势估计过于严重，因而不可避免地出现了建设规模较大、经济效益差、员工待遇低的状况。二是厂址选择过分强调 “靠山、分散、进洞”原则。许多现代化工业企业远离城市，分散建设在山沟和洞穴里，工作环境差和地理环境偏僻，造成企业对人才的吸引力不足。

二、陕开先锋有限公司概况

陕开先锋有限公司属国有地方军工企业，其前身为陕西省先锋机械厂，始建于 1965 年，隶属陕西省国防科工办。1995 年底与同行业地方军工企业陕西前进机械厂兼并重组，更名陕西开关厂，隶属宝鸡市国资委。2009 年初按照国家大集团行业整合战略，加入中国西电集团。公司职工总数为103 人，其中: 在岗正式职工27 人，占职工总数的 26%; 临时用工 44 人，占职工总数的43%; 退休返聘 18 人，占职工总数的 17%; 内退及不在岗人员 14 人，占职工总数的 14%。公司下设五个管理部室、三个自主产品生产车间、租赁生产单位 13 个。企业占地 520 亩，拥有固定资产 7200 多万元、各类机器设备 450 台，现有生产、办公用房 1. 8 万平方米。自主经营产品三种: 军工产品、汽配件加工、电器开关配套产品; 租赁单位产品主要有汽车铸造、石油射孔抢装配、冲压件、铆焊、金属切削产品、锻造、软木装饰材料、纸管、有色金属挤压等。

三、陕开先锋有限公司人力资源现状

1. 人力资源结构不合理。陕开先锋有限公司职工总数为 103 人，人员结构方面，生产一线员工共 33 人，占职工总数的 25%，机关干部与管理人员共 40 人，占职工总数的 39%，后勤服务人员共 23 人，占职工总数的22%，内退及不在岗员工共14 人，占职工总数的14%。总体看来，生产一线员工比重较低，管理、后勤岗位人数相对偏多，在一定程度上存在 “一线紧、二线松、三线肿”的现象。

2. 员工整体的学历、文化素质比较低。从人员的学历及职称结构来看，本科及以上学历人员仅占职工总数的 9%，而具有中高级以上职称的人员也仅占 8. 3%，技师以上技术工人仅占职工的 2. 18%。从企业长远发展的角度来看，高素质人才的短缺在一定程度上制约了企业的快速发展。3. 人才匮乏，人才流失严重。长期以来，企业吸收和分配进入的人员的层次不高，专业水平有限，个别学历高、能力强的大中专学生看到企业效益差、待遇低、工作环境差和地理环境偏僻的实际情况后，感到个人前途渺茫，放弃了在企业的发展，再加上企业没有吸引和留住人才的激励机制，致使专业人才大量流失。近几年，尽管公司强化人才资源观念，努力营造人尽其才、才尽其用的良好氛围，但因企业历史悠久，用人机制受旧有体制影响较大，企业几十年来形成的固定模式和理念很难改变，给企业吸引和留住高层次人才造成了很大障碍，也为企业发展和理念创新的推行造成了一定的不利因素。

4. 缺乏完善的销售人员管理考核和业绩评价体系。我国军工企业是计划经济的产物，与其相适应的是短缺的经济和卖方市场。在计划经济体制下，国家在资金、政策等多方面大力扶持军工企业，其产品从生产到销售由国家 “一包到底”，产品不愁卖不出去，进而在军工企业内部呈现出一种 “国家下订单，企业只负责生产”的运行模式。而今，国家不再对军工企业实行 “一包到底”的管理模式，市场也已由卖方市场过渡为买方市场，这意味着军工企业的资源获取渠道、销售渠道等各方面将由企业自己负责，这种变化对军工企业的固有销售模式是一个严峻的冲击。企业要想在市场中保持竞争优势，占有市场份额，必须要改进固有的销售模式。陕开先锋有限公司由于缺乏完善的销售人员管理考核和业绩评价体系，再加上相当一部分销售人员观念转变缓慢，抱有依赖国家扶持的思想，工作被动且不积极，造成销售业绩差，产品库存积压严重，经济效益下滑。例如，在货款回收方面，截止2011 年度末应收货款余额为350 万元，而实际销售人员追回的仅有 250 万元，导致流动资金紧张，一定程度上影响了生产投入。

5. 用工增长较快，人事费用率逐年递增，人工成本较高。人事费用率等于人工成本总额与营业收入总额的比例，它反映的是企业人工成本总量与营业收入的投入产出关系，换句话说就是在营业收入中人工成本的含量。先锋公司 2011 年和 2012 年人工费用率指标分别为15% 和 34% ，变动率为 + 19% ，说明先锋公司的人事费用率在逐年升高，企业在人工成本控制、产品销售方面存在着较大的压力。从业人员增长过快，而营业收入未实行快速放大，进而导致人事费用率上升。要使人事费用率降低，就必须在人工成本投入增幅较小的情况下，更多地增加营业收入。

6. 思想观念落后，缺乏激励机制。思想观念方面: 受计划经济、传统观念的束缚，思想观念转向市场经济缓慢，开拓意识不强，砸三铁不彻底，依然是职工靠企业、企业靠政府，企业和职工市场经济竞争意识十分薄弱。激励机制方面: 国家一直以来严格控制企业奖金的发放和工资规模的增长，每年的工资采取审批制度。在一定时期和生产经营指标合理的数额区间内，固然可以预防企业滥发奖金，控制工资规模和人工成本，但很不利于企业快速发展和激励机制的建立，难以调动职工的工作积极性。

四、陕开先锋有限公司人力资源改进对策

1. 提高新招员工进入门槛，把好人员素质关。在人力资源配置方面，应根据公司生产经营工作的需要，配置好各类人力资源，并利用集团招聘网络、人才招聘会、校园招聘等途径积极选拔、吸引公司急需的战略性人才，通过招聘重标高校学生，提高新进人员素质，同时积极协调现有人力资源，满足生产经营需要，为企业的持续发展提供人才保证。控制并减少计划外用工及临时用工人员，及时清理不合理的用工，关键岗位业绩突出的予以转正或办理劳务派遣，理顺劳动关系，提高企业新进人员的素质。

2. 深化绩效考核体系建设，建立长效激励机制。按照集团提出的“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员绩效考核体系，全面深化全员绩效考核，细化全员业绩考核内容，在往年全员绩效考核的基础上，广泛征求意见，修订部分绩效标准，将各级各类岗位绩效考核标准尽可能量化，进一步加大考核结果的应用范围，通过对关键指标的考核，激励先进，鞭策后进，达到促进企业生产经营目标实现和提升企业核心竞争力的目的。实施正、负激励相结合的方式，以考核促管理，以激励促经营，不断创新激励机制。

3. 抓好薪酬、福利分配工作。公司应以员工岗位责任轻重、技术复杂程度、劳动强度、工作环境为基本要素，深化岗位绩效工资制度及各类岗位等级标准，完善定编定员和劳动定额标准，适当拉开岗位档次，体现岗位的差异性，同时员工收入与个人贡献、企业效益挂钩。此外，公司还应做好社会保障工作，按时申报缴纳五项社会保险费用，按规定完成退休人员养老金的拨付、住院人员的药费报销，办理到期待退人员退休，及时做好增减人员的社保关系接续和转移，以确保企业稳定。

4. 加强人才的培养工作，创建学习型企业，建立人才阶梯成长机制。公司应出台相应的人才培养激励机制，在企业中形成良好的学习氛围，不断提升人员层次和素质，加强对生产工人、技术人员、管理干部的日常培训，完善公司二级岗位培训体系，并将各单位人才培养工作纳入日常考核，同时选拔一批高素质的企业内部培训师，不断提高自身业务技能，最大限度的为提升员工素质做出贡献。