外商在中国获利有“秘诀”等

外商在中国获利有“秘诀”

很多人都想在蓬勃的中国市场分一杯羹。《远东经济评论》日前报道了5个成功的企业策略个案，为打算在中国寻找商机获利的外来人提供经验。

来自加拿大安大略省的鲍尔，于20世纪70年代末在加拿大创办生产电梯橡胶扶手带公司，稍后在海外设厂，最先在德国，然后在中国。目前，鲍尔以上海为基地，每天花14小时在电脑前管理全球业务。

EHC于1996年开始在亚洲寻找设厂地点，以应付亚洲（尤其是韩国）日增的需求，并决定在上海下赌注，以约1560万港元的资本注册为全外资企业。于首两年，其中国业务出现亏损，部分归咎于高昂的创业成本。

于是，鲍尔于1997年移居上海，到了第3年，EHC已转亏为盈。鲍尔说，降低成本最大的秘诀是令原料供应本地化。

食品制造商卡夫倚赖本地公司处理工厂、分销中心和批发商之间的货品运送，其驻中国的货仓和分销经理舒迅宏潜入当地物流公司做卧底工人，以监察这些公司管理货仓的表现，这可以搜集到十分重要的讯息。秘诀就是雇用较小型的公司，确保你对它们的生意极为重要。

爱尔兰公司专为全球大型电脑和电讯设备制造商在中国采购廉价零件，老板凯西的格言是“透明度”。例如：容许客户直接从供应源头追踪产品；在独家内联网上提供供应厂房的名称、地址和照片。

共有1249间餐厅遍布中国内地的百胜餐饮集团，面对着供应食物给全部餐厅的巨大挑战。这间全球最大的食品集团在中国250个城市开设了1100间肯德基家乡鸡、148间必胜客和1间墨西哥快餐店Taco Bell，而去年9月在西北部克拉玛依市开张的肯德基是其中国大陆最偏远的快餐店，但如何把鸡只送到哪里呢？

较长途的运送，百胜不时会雇用熟悉当地道路情况的本土运输公司，不单可节省金钱（在市场不景气时，不用自己支付货车和司机的费用），还可保证随时有货车可用。秘诀是自己亲力亲为，并确保为紧急事故作好准备。

大部分外国电力公司都在中国一败涂地，但唯独美亚电力公司能一枝独秀，原因是忍耐和知道如何跟官僚打交道。

20世纪90年代中期，大部分外国电力公司都针对迅速增长的城市（如上海和广州）附近的投资，但美亚却选择在未开发的西部投资，在较贫穷的地区，竞争较小，并且投资对当地的省政府更重要。秘诀就是寻求政府利益跟自己公司利益一致的局面。

从中银香港事件看国有银行改革

《联合早报》发表文章说，今年以来，中国国有银行的改革正在如火如荼地展开，花巨额的外汇储备注资中行、建行，不良资产的处理，但是这次国有银行的改革能够成功吗？但从最近中银香港发生事情来看，人们对此会有所保留了。不少媒体评论都认为，中银香港接二连三地出事，说明中国的国有银行改革目前所面临的困难仍然十分艰巨。

事实上，目前中国的金融改革越是深入，披露出的问题就越多，国内金融市场所面对的系统性风险就越大，何也？很简单，就目前银行业的情况来看，一方面国有银行的不良贷款率不断地在下降，银行的控制风险的能力与技术不断地在提高，国有银行的赢利水平也达到了历史最高。

另一方面，国有银行的不良贷款增幅，大量的不良资产刚刚剥离，新的不良贷款又累积增加。一场宏观调控，一场金融审计，不少金融大案要案随着暴露出来。

本来利率是金融的价格，但是政府的宏观调控可以使用种种行政手段，但就是不运用市场基本的工具。

中银香港的事件表明，四大国有银行可以建立起类似于现代企业制度的公司治理结构，可以建立起象模象样的董事会制度，也可以建立起类似于现代商业银行的风险管理机制，但是却很难建立起真正的现代银行制度。

四大国有银行也可以在国内外上市，但它们上市能否走出目前的困境是相当不确定的。目前四大国有银行的改革，更为强调的是政府经济理性指导下效率化的目标，而忽略了四大国有银行生存环境（如历史、文化、社会）等时空条件的影响，特别是忽略了在改革过程中各方利益的角逐。

一般来说，任何改革都是利益关系的大调整，无论在这种利益关系调整前还是调整过程中，政治手段的介入、政治权力参与是在所难免，其中也存在许多外界看来十分不理性、没有效率的行为，但这些利益冲突与权力过程，则是国有银行组织形式的选择与内部制度化过程不可忽略的重要方面。如果忽视了这些方面的考量，四大国有银行改革能否走好是相当困难的。

目前，四大国有银行改革的问题所在，就在于中国的政治制度不能够保证金融制度的确立的效率性与合理性，不能通过利益博弈与协商的方式来达成一致意见，不能让利益相关者有发表个人意见的流畅通道。在这种情况下，改革的目标最好，效果如何是相当不确定的。这就是四大国有银行改革难以走出困境的关键。

可口可乐下乡，百事可乐紧盯城市

据《亚太经济时报》称，由于市场饱和、竞争加剧导致可口可乐在全球盈利最丰厚的几个市场上销售增长放缓，可口可乐开始把未来市场的增长点放在亚洲农村市场。

在中国昆阳县一家普普通通的小吃店里，坐着26岁面容清瘦的蔡民，他去年刚刚从当地的一家轮胎厂下岗。他从店里买了一份麻辣土豆作午餐，和其他6位老主顾每人都高兴地掏出1元钱(相当于12美分)，买了一瓶小瓶装可口可乐。这要在不久前，可口可乐还是可望而不可及的。

亚洲农村市场虽然人口数目庞大，但并不是大多数西方企业进入时瞄准的消费群体。然而，北美和日本等核心市场多年来增长乏力，因此可口可乐把目光投向了中国和印度等数目庞大的内陆消费者，希望打开边远地区的市场并以此重振其全球销售雄风。

由此，可口可乐另辟蹊径，投资数千万美元在乡村和边远地区扩大生产和分销网络。这项策略的内容是向那些过去不屑一顾的贫穷、边远地区的庞大消费者提供超低价位的可口可乐。

如果这种策略取得成功，可口可乐就将为西方企业开辟一条新路，打开亚洲数亿低收入人群的低端市场。但它也面临著相应的风险――动作过快，或者对贫困城乡消费支出迅速增长的前景过于乐观。

相比之下，百事可乐仍然紧盯亚洲城市的消费市场。百事可乐认识到可口可乐正在乡村市场寻找巨大商机，而它自己则坚持完全城市化的路线，希望能吸引繁华大都市里正在追求社会地位的年轻人的喜爱。

百事可乐在中国确定了165个目标城市，每个城市的人口都在100万以上，居民的可支配收入总额占全国的75%。现在正在播放的针对中国年轻人的广告片结束语是“想要更多”。

百事公司亚洲区总裁麦克伊钦说，他对可口可乐的目标和实际取得的效果感到怀疑。

而可口可乐亚洲区领导层考虑的是，在亚洲城市市场增长放慢时，他们要对农村市场“先入为主”，这是他们以往成功的经验。