外包完全流程化

东芝（中国）有限公司开发部质量管理部经理 王灵珠

2002年，财富100强企业中有60%的企业把外包作为公司的商业策略。如今，外包已经被公认为是企业提高核心竞争力的重要手段。

把自己的非核心业务外包给人力资源成本相对比较低的软件公司，有利于企业专注于自己的核心业务，或者投资回报率比较高的业务，从财务的角度上来说，也有利于减少经营风险。

软件外包开发的市场规模正日渐扩大，而且，在具体的外包开发实践中已经形成了基于甲方――发包方和乙方――接包方双方的流程化管理思路和方法，这对保证外包开发的质量，促进软件过程改进具有重大意义。

发包流程化

在外包开发中实施流程化管理，是从发包方和接包方两个层面上来进行的。

对于发包方，流程化管理就是一个按照外包战略制定整体发包计划、进行接包方选择和管理、发包项目管理，同时贯穿风险管理与控制、质量管理的一个整体过程。

具体来说，一是要从组织层面上为发包做准备，二是进行发包项目管理。

组织层面上的准备工作的第一步是要考虑哪些业务可以外包的，一般是非核心业务，而且是可计划、可验收的。

接下来开始发包业务的管理流程。

首先，确立总体发包战略。发包战略统一且明确。外包开发需要相关各部门互相理解，协同工作。

第二，制定总体发包计划。包括总体成本和预算计划、总体发包项目计划（规模、期间、要求、准备、步骤等等），其中，制定总体成本和预算计划时应该考虑综合的成本，包括接包方的报价，以及发包方用在发包项目上的管理成本。

第三，接包方选择和管理体系的建立。首先从公司的规模，人员状况、业绩以及质量管理流程等角度来设立接包方启用的条件，并建立对接包方的考核、退出机制。

第四、发包方要建立发包项目过程管理流程以及项目验收流程。

接包流程化

接包方是项目开发的真正执行者，接包方的流程化管理是建立在商业信誉、人才培养体系和质量管理体系三大支柱之上，从需求分析及报价到制订项目计划、项目开发和管理直至项目交付与总结的总体过程。

接包方尽量在首次合作中给发包方留下良好印象，然后保持良好印象。接包方应该学会提出合理的要求，尽早解决分歧。

接包方在人才培养体系结构中应该建立起一个知识与经验积累与内部共享的机制，以及充分、有效的培训机制，这也有助于提高人员的稳定性。

接包方还需要改善质量管理体系，确立自己的质量管理方针，配置专门的质量管理人员，并改进质量管理流程。

对于接包方，流程是从报价开始的。接包方应该是在尽量多的获取发包方的信息，进行充分的需求分析，与发包方充分沟通，同时敢于提出问题的基础上进行合理的报价。

在项目计划阶段，接包方根据发包方的需求与项目的客观条件制定计划，同时也要重视计划的前提条件，即要考虑在何种条件下是可能实现的。当然，最后的计划还应该获得发包方的认可。

在项目计划的指导下进行项目开发，需要在这个过程中不间断的对数据进行跟踪，包括Size跟踪、工时跟踪、进度跟踪、质量跟踪以及风险跟踪。这些跟踪是不断修正项目开发计划，确保项目最后达标的必要条件。

进入项目交付和总结阶段，接包方首先要根据跟踪的数据来收集和整理数据，对风险状况进行评估，并进行技术知识和经验的总结。

流程贯穿始终

发包方和接包方的流程彼此牵制、互相影响。其中，沟通、协调的作用不可忽视的。外语水平的高低，文化、性格、角色、立场等等方面的差异都可能构成沟通潜在的障碍。

不过，在外包开发双方的质量管理部门之间建立合作关系将会使沟通变得更加容易，因为统一的工作语言和理念，可以避免项目组直接冲突，从而提供另一个沟通渠道。

另外，风险管理也是贯穿始终的任务。发包方和接包方需要考虑内部风险和外部风险，对风险进行分类、分级别、制定风险计划以及高风险预案，对典型风险进行总结，双方提前做好准备工作，防止事件突发时的手忙脚乱。