知识流程外包的运作模式研究

摘要　在借鉴现有外包模式研究成果的基础上，分别从KPO业务的市场阶段和企业合作关系两个方面对知识流程外包的运作模式进行具体分析，总结归纳11种不同的运作模式及其适用条件与特点，为KPO企业选择合适的运作模式提供参考。

关键词　知识流程外包　运作模式　合作关系

分类号　G350　C931

知识流程外包是业务流程外包的高级形式，是从基于流程的外包上升到基于智力的外包，由关注成本转为关注企业的战略利益。知识流程外包不仅是战术上的成本节约，更是企业发展的一种长期竞争战略。如何选择适合自身的运作模式，并应用该模式解决实际问题，不断调整和优化其运作模式，是企业实施知识流程外包战略的重要内容。本文拟从KPO业务的市场阶段和企业合作关系这两个方面对知识流程外包的运作模式进行归纳总结，以期为企业在规划知识流程外包战略和选择运作模式的过程中提供参考。

1 基于不同市场阶段的运作模式

参考学者梁学成、万迪、刘景江对外包模式的研究，本文将KPO的市场状态划分为三个发展阶段：①需求主导时期，日益激烈的市场竞争迫使发包方在外部寻求最优秀的资源和合作伙伴，此时KPO的市场需求远远大于其供应；②供应主导时期，随着接包方的增多，大部分的客户需求能被满足，接包方市场的行业竞争越来越激烈；③市场主导时期，KPO市场趋向成熟，发包方更加关注接包方知识水平的程度和提供服务的价值。与三个市场发展阶段相对应的KPO运作模式如表1所示：

1，1需求主导时期

在KPO发展的初级阶段，接包方能力与规模不足，发包方市场大于接包方市场。

1，1，1组织内部外包　在KPO发展初期，发包方既想获得KPO的收益，又不想承担将复杂的高端业务外包给第三方的风险，因此大都尝试外包非企业竞争优势所在的业务。对于资产专用性和战略重要性越高、越能体现企业核心能力的产品和服务，企业越是倾向于保留在内部。组织内部外包(internal outsourcing)模式是KPO发展初期的特殊运作模式，见图1。

该外包模式中，企业既是发包方，也是接包方，通常由母公司、子公司或关联单位(captive units)组成。实行独立核算和自负盈亏的子公司或关联单位，专门为母公司的某一外包业务提供服务。目前，越来越多的大公司，特别是投资银行、咨询公司和制药公司，因为显著的成本领先优势，在海外低成本国家建立了子公司或关联单位。但是组织内部外包往往局限在一定的业务范围内，不利于拓宽KPO领域的宽度。

1，1，2委托型业务外包　委托型业务模式是发包方将企业运作中某个环节的任务打包委托给第三方企业或组织，接包方了解或能较容易地掌握完成该任务的技能和知识。考虑到KPO的不确定性高，其外包的一般是资产专用性和复杂度较低的产品或服务，不利于拓宽KPO业务的深度。如上海易唯思商务咨询公司目前主要承接国外的委托业务，其基于项目(on de－mand)的业务模式可以根据发包方的要求，按时交付任务，而不需要接包方和发包方之间过多的交流。

1，1，3横向虚拟一体化　该模式是KPO的发包方将不同的业务，根据各接包方的业务范围与优势领域发包给多个不同的接包方。如图2所示：

该模式中的接包方专业化程度高，大部分都是专注于垂直市场的服务提供商，也可称为专业知识工作者(professional knowledge taskers)，通常将业务范围集中于一个特定的利基市场，或制药、金融服务、法律和工程等领域。江苏舜禹翻译有限公司专注于外文翻译业务和国际知识产权服务，将“本地化”翻译和知识产权服务作为企业的核心业务和竞争优势。

1，2供应主导时期

随着KPO接包方的市场迅速扩大，并不断扩展其业务范围和业务深度，接包方的行业竞争逐渐激烈。发包方开始在合同谈判中越来越有主动权和话语权。

1，2，1 纵向一体化模式该模式是发包方将所有的外包业务全部交给唯一的总接包方，总接包方可以更进一步发包给二级接包方，并负责对业务的分包和协调管理，然后统一交付给发包方。如图3所示：

KPO业务的复杂度和资产专用性高，需要发包方和接包方之间充分的交流，而纵向一体化模式削弱了发包方对外包业务的直接控制，在质量管理等方面存在一定的风险。

1，2，2 中介服务组织模式 KPO发包方通常将所需要的产品或服务以文档或其他形式交由中介服务组织，并明确其要求。中介组织通过网络等多种途径对相关接包方的信息进行收集和整理，与客户需求信息匹配，然后与这些接包方洽谈、协商并对其进行评估，从中选择一个或几个合适的接包方，最后拟定交易合同，并由发包方和接包方双方确认。如图4所示：

中介服务组织是一个公共的供求信息平台，为发包方和接包方提供商业信息和机会。InnoCentive是提倡“开放式创新”(open innovation)、帮助企业在线解决科研难题、促进全球科技研发的第一家互联网公司。很多大型企业将遇到的科研难题公布在该网站上，通过互联网聚集的全球各领域的专家为其提供解决方案。如大型化工企业宝洁(P&G)、陶氏化学(DowChemical Co.)和巴斯夫(BASF)，定期通过InnoCentive这一平台，提出企业的科研难题，获得快速且低成本的解决方案。

1，3市场主导时期

在KPO市场趋向相对稳定饱和的情形下，发包方与接包方拥有了更多共同的信息，相互的沟通交流增多，双方合作的意愿增强。

1，3，1 研发外包模式研发外包是企业利用外部优秀的智力资源，实现知识创新和知识应用，进行产品或方案的研究开发与设计，以弥补自身研发能力和资源不足的战略。当前发达国家的跨国公司在全球范围内进行研局，将部分研发和设计活动外包给当地的企业或专业化公司，企业自身则将有限的资源集中利用到其核心研发领域，截取价值链中的高利润环节，保持企业的持续创新能力来获得长期的竞争优势。在KPO领域中麦肯锡(McKinsey)最早于1998年在印度建立知识密集型研究中心。研发外包模式包括控制离岸(captive offshofing)和离岸外包(offshonng outsourc－ing)。控制离岸是企业在海外设立一个独立的或有控制权的研发机构，或在内部设立一个研发部门从事研究与开发工作。离岸外包是将研发活动委托给海外的第三方企业进行。两者的不同之处在于跨国公司对研发活动的控制程度和可能遭受的风险程度。

1，3，2虚拟团队模式虚拟团队模式是由分散在不同的时间、空间、组织与职能边界的群体，借助计算机网络和现代通信技术进行沟通与合作，形成的基于共同目标和任务的暂时性的虚拟结合体。KPO要求接包方具有较深的领域专业知识和丰富的经验，虚拟团队

能在最短时间内聚集不同地域和领域的专家，实现跨组织边界的知识资源的最优整合。这种资源整合可以是垂直型的，即发包方与接包方的整合，也可以是跨越职能部门的横向整合。

虚拟团队的特点是基于项目，团队成员为了达成共同的目标协同工作，当任务完成时团队即解散。作为一种新型的组织形态，它打破组织的界限，极大地提高了企业的灵活性和敏捷快速的反应能力，有效地降低了管理成本。为了在有限的时间内进行多专业知识的融合和知识产品的创造，应加强团队内部非正式交互和外部正式沟通，努力创造有利于显性知识和隐性知识获取与共享的环境，克服成员之间文化、知识背景的差异和临时组织的矛盾。

2基于企业合作关系的运作模式

KPO对低成本高质量的日益关注、对知识人才的需求以及对企业效率和战略利益等因素的考虑，促使发包方和接包方之间的全球业务和伙伴关系的交互关联度不断增强，企业越来越关注对竞争关系的战略性调整。随着合作时间越来越长，这些来自不同国家或领域的企业可以有效地获得合作方的隐性知识，有助于激进式创新(radical innovation)。KPO中参与合作的企业各自的目标和利益不尽相同，导致了不同的企业合作关系类型。如图5所示：

战术型的合作往往是基于项目的短期合作，如上海易唯思商务咨询公司采用的基于项目的服务模式。当发包方面临的市场竞争压力越来越大、需要专注于企业的核心业务以获得竞争优势时，发包方与行业知识和经验丰富的接包方形成战略型的合作关系。转化型的合作关系是发包方希望降低KPO中的不确定性带来的风险，增加企业的灵活性和业务转型，与具有创新能力的接包方建立的长期稳定的合作关系；接包方建立的世界级交付中心将其纳入全球交付网络，如印度领先的外包公司塔塔和Infosys纷纷在全球范围内布局，建立交付中心，扩大其全球业务范围。

企业合作的形式有以下四种：

・战略联盟。KPO中的战略联盟是企业迅速扩大产业链、进行资源整合的重要途径。企业间的相互合作和优势互补可以使企业利用外部高效率的优秀资源，作为企业的智力资本，并成为企业源源不断的内在动力和创新源泉，从而在市场上获取长期的竞争优势。2009年11月湖北省首个企业知识产权战略联盟成立，燕矶镇金刚石工业园9家企业缔结联盟，其目标和宗旨是全面提升金刚石产业知识产权激励创造、有效运用、依法保护和科学管理的能力和水平；有效整合行业知识产权资源，集合行业知识产权优势，推进联盟成员单位之间技术合作、知识产权交叉许可，实现互利共赢；建立联盟知识产权维权保护机制和体系，保障行业共同利益，增强行业竞争力，促进成员单位共同做大做强金刚石产业。

・企业并购。企业发展不仅要靠所在行业的利润积累，还要靠组织和协调社会资源来扩充实力。并购是企业横向扩大、实现规模经济效应的有效方式。为克服企业规模在发展KPO业务方面的制约，企业可以借助资本运作的方式，通过并购横向扩大企业规模，迅速扩大企业实力，拥有更加丰富的客户资源，覆盖更大的市场范围，扩展业务领域，发展服务链，实现规模经济效应。惠普、思科、戴尔和甲骨文等以前只专注于自己的细分市场的科技巨头，借助一系列收购转型为一站式提供商，加速行业整合。惠普以27亿美元现金收购网络设备制造商3Com，获得3Com更为优秀的网络产品和30％以上的中国网络市场份额，以打造一站式企业服务平台。思科则斥资30亿美元收购了挪威视频通讯公司腾博(Tandberg)，从而与惠普的视频会议系统展开竞争。

・合资企业。在KPO实际操作中，发包方感到最不满意的就是对于外包出去的业务失去某些控制权，而通过建立合资企业发包方可以从管理上和实际操作中对业务保持控制权。参与合资的企业往往专注于三大环节：选择能提供高附加值的合作伙伴、严密监控合资企业的财务与营运进度、有必要时尽快进行整顿。现实中，并非所有的合资企业都取得了预期的成果，有的甚至以失败告终。当合资企业无法达成预期成果时，企业要迅速采取整顿行动，如调整所有权和出资比例、进行董事会改组和变更经营团队、收购或出售资产、检讨对外合约、修正营运目标等。

・纯粹的项目合同外包关系。这是一种以KPO项目为基础签订外包合同而建立的企业外包关系，并依据合同交付的KPO外包运作模式。合同中详细的合作内容和规则可以规范接包方的行为，是外包成功的保证。由于KPO的业务是基于技能和经验的高端服务，关键在于产生创新的解决方案，具有高度不确定性的特点，且外包过程中的成本和收益难以量化，所以订立灵活的定价合同有利于增强企业或组织的变革能力和适应能力。

业务流程外包(BPO)和KPO的合同期限不同，典型的BPO合同一般在1－5年，有的达到10年。在KPO商业调查和市场分析等领域，有的合同期限是1－3个月，但是由于外包项目的性质不同，合同期限是变动的，总的来说平均是3年。特别是那些刚刚踏入KPO行业的企业，往往倾向于尝试短期的合同。

根据合同定价可划分为固定价格外包、可变价格外包和收益共享外包三种运作模式。不同模式在成本、风险和对接包方的激励程度等方面各不相同。

固定价格的合同使得接包方面临技术创新或市场变迁等问题时，调整和适应能力弱，限制接包方发挥其创造性、提出新方案的能力。可变价格外包虽然能降低接包方因为技术创新和市场变迁等带来的风险，但是这种机制仅仅关注对接包方的成本和利益的调整、补偿、协调和适应，而对接包方创造力和创新能力的激发不够。收益共享外包通过对外包成果的收益分配，或给予接包方更多的产权分配，能更有效地激励接包方。KPO的业务成本会由于不确定性高和投入的不可逆转性而上升，通过双方成本共担和收益共享，能有效地降低财务风险和获取更多的风险利益。项目最终成果的价值会影响接包方对项目的态度。当接包方的创造性劳动产生的利润主要是由发包方获取，或成果的控制权完全转移到发包方时，接包方的激励往往不足，甚至出现负激励影响。按照弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论，接包方对该成果的价值的主观判断即目标效价越高，积极性就越高；目标效价越低，积极性越低。Hart和Moore不完全合约理论的基本思想体现了项目成果所有权形式和参与者的贡献密切相关。当接包方提供的核心服务高出了发包方的期望时，如果发包方能够让接包方共享增值的利益，这对发包方也会比较有利。

3结语

本文从KPO不同市场阶段和企业合作关系两个方面对KPO的运作模式进行了具体分析。不同的运作模式在实施中的目标和效果不尽相同。企业要具体分析自身所处的行业性质，根据企业战略和KPO的市场发展阶段、企业规模和市场状态正确采用不同的运作模式，凭借及时有效的沟通和强有力的监控，围绕企业核心能力和资源的有效配置，稳步有序地拓宽知识流程外包的范围和深度。