对中国大学引入董事会制度的反思

摘要：对中国大学引入董事会的主张，我们要进行深刻反思。从历史上看，大学董事会曾长期不存在；从当前实践看，许多大学也未必需要一个董事会。大学董事会的功能主要是协调各方价值判断和提供外部资源支持，但对于中国的大学而言，这两个功能的发挥受到权力平衡、治理结构和制度技术等方面的影响，其利弊不可一概而论。我们引入大学董事会制度时需要保持谨慎而有选择的态度。

关键词：中国大学；大学治理；董事会制度

中图分类号：G647　文献标识码：A　文章编号：1672-4283(2011)05-0157-08

收稿日期：2010-10-15

基金项目：国家社会科学基金项目(BIA100081)

作者简介：湛中乐，男，湖南汨罗人，法学博士，北京大学法学院教授，博士生导师，教育部人文与社会科学重点研究基地宪法与行政法研究中心研究员；苏宇，男，广东高州人，北京大学法学院博士研究生。

国内学界关于建立大学法人治理结构的呼吁，近年来日渐高涨；关于引入国外大学董事会制度的建议，亦日渐常见。在许多基于结构比对方式的研究风潮中，我们一直没有严肃追问的是：在大学法人治理结构中，董事会的来由何在?它发挥正面作用的条件与程度如何?对这两个问题的深入追索，可能会改变我们对于大学董事会的观见。

一、大学董事会的历史渊源

(一)董事会出现前的大学治理

在大学成立之初，大学尚未进入法人行列，更不必说董事会了。在12世纪的意大利和法国，当时的博洛尼亚大学、巴黎大学以及许多类似团体被称为一个“学坛”(studium generale)，它一开始并不是一个法人体，甚至也不是一个教师公会或学者同盟(universitas doctorum or scholarium)。实际上，在当时，学坛仅仅是一个有共同需要的、不很确定的人群获得了皇帝授予的特许状，但是这群人却没有一个个体或组织可以作为代表去承受这一特权。直至12世纪末期，博洛尼亚学术共同体才从罗马法和条顿习惯法中提取了法人观念，但尚未运用于大学自身的构建，这种状况一直持续到13世纪中叶大学法人化的进程启动才第一次提出了公会(大学)作为一种拟制人格(universitas as a persona fic-ta)的理论。但此时大学拥有法律人格甚至作为一个法团(今英译corporation)，其含义与今天corpora-tion形式的公司法人相去甚远。当时，中世纪的许多行会、市镇和其他组织都采取了法团形式，这意味着两点：第一，它们有权独立进行民事活动；第二，它们拥有一定的双重特权：团体及其成员均获得一定程度上的法律地位，这显然与今天的corporation大不一样。每个法团的特权皆有不同。大学法团在团体层面上取得的主要特权是学术自治，这种自治包括三个层面：1.作为一个独立的法律人格与外界进行民事活动。2.决定和指导对其教师的录用和对学生的招收。3.制定并执行自己的规章(regula-tions)，拥有对自身事务的管辖权。在13世纪初，这种法团就赢得了独立地位，有自己的章程(一开始时类似于statutes，后来才需要来自高权机构的charter或bull以成立一个法团)、特权(privileges)、特免(immunities，大部分特权和特免的取得需要charter或bull的授予)、印章和选举产生的管理人员。这种独立地位随着其他一系列同业公会(craft guilds)的地位一道变迁，曾一度丧失独立性，到15世纪才又逐渐恢复。

在这种独立的法团内部，各个大学实施自我管理的机构并不尽一致，权力来源也不一致。如中世纪的英国大学，校监(chancellor，英式校长)处于主导地位(后来实权保持在副校监手中，校监仅是名誉性的职务)，虽然由选举产生，但其行使的权力却来源于英国主教(bishop)所委托的主教管辖权(E，piseopal jurisdiction)。在英国，中世纪大学是由摄政者(regents，后来演变为美国州立大学的董事)和非摄政者(non-regents，放弃教职而离开大学的硕士，但保留返校任教的可能性)组成的体(sovereign body)，校监和同样被选举的学监(proc，tor，次于校监，通常为学院的首领)共同构成了中世纪英国大学体的执行核心。这种执行核心在结构和功能上都与当代董事会存在很大差异。在欧洲大陆，情况就更不一样了。无论是“北方模式”还是“南方模式”，无论是教师型大学、学生型大学还是混合型大学，其管理层都是一个以古典式校长(rector)为核心的结构。在学生型大学中，校长由学生选举产生，其本身也是学生，但所有教师都需要对这个校长进行忠诚宣誓(oath of obedience)，而且所有大学成员都承认他在私法事务上的管辖权。以博洛尼亚为模板的一大批学生型大学和混合型大学都采取了类似的校长权力架构。但在混合型大学中，博士院(college of doctors，相当于今天的教授会而非研究生院)也发挥了作用。在西班牙和法国，校长(rector)的权力相对小一些，例如在西班牙，校长的权力被限于对违反章程(statutes形式的章程)的情形进行处理；而在法国，其权力则局限于有限的司法权，但即使在这种情况下，校长的权力也是很可观的。他可以运用的处罚权包括罚款、停职和开除，而审判范围和博洛尼亚的管辖权一样，延及房租纠纷、对大学辖区内手工业者和商人的诉讼以及教师的人事管理问题。这些校长至多也就是通过文学院(arts of faculty)中永久法庭的学监来辅助行使职务，与现代大学的董事会制度没有丝毫的相似性。而这些管理者所雇用的一些机构人员倒与现代大学虽然在名称和职能方面存在相同点，但这些行政人员只相当于服务员的角色，完全不能参与决策，也不掌握任何权力。

在由大学选举产生的校长(chancellor vice或chancellor rector)领导之下，掌握实质性权力的是学院(faculty或college)或族裔共同体(nations，尤其是在由跨国学生组成的学生型大学中，不同国别的学生团体所掌握的制度化权力要强于学院②)。需要特别注意的一点是，这些子机构也都是法团，也有自己独立的法律人格和财政系统，但从未设置过中间的管理层次，因此它们和现代大学的董事会制度没有相通之处。

(二)大学董事会的兴起

在宗教改革之后，欧洲的世俗政治权力相对于教权开始抬头，为了稳固其统治地位，逐步抑压学生，尽可能迫使学生型的教育机构沉默。统治者(如法国国王)派出的专门代表和博士院开始组成院系联合议会(faculty councils)，接管对大学的统治。英国和荷兰的当权者更是只将权力授给教师们，许多学生共同体被迫关闭。从16世纪起，

欧洲大学的学生型国别自治体的权力和地位，也逐渐转移到了教师院(faculty的古典含义之一)手里。政治压力的加强带来了深远的影响，欧洲由此形成了三种大学：第一种是传统型的，仍由教师和学生一起作为大学成员；第二种是教师型的，每个教师自行教授其课程，但都归属于教师院。第三种大学是通过专业化的教师院(professional faculties)将教师组织起来，但只有少数教席主持人(chairhold-er)是教师院的成员。一些国家的王权更喜欢第三种大学模式。今日大学之管理，无论中外、无论公立私立，大学的最高决策层均有一些非学术共同体的成员，其模式上的根源正是由此而起。不过，总的来看，这一趋势所导致的，还是学生地位的下降和教师地位的相对提升。由于专业分化进一步加深，跨学科的博士(当时的博士直接具备教师资格)很难产生，教师只从属于一个专业，他们对院系的归属也因此日益增强，这就产生了由各专业教师分别主导的不同院系联合而成大学的一种常见大学模式。这一时期出现了很多典型的“学院联邦”式的大学，如牛津、剑桥、乌普萨拉大学等，其基本建制即使不是当时产生的也是在那时开始固定下来的。这类学院虽没有滋生出今天的董事会制度，但由于其采用了一些商业行会的机制，对大学董事会的产生发挥了微妙的间接作用。

与此同时，现代公司的董事会制度也开始逐渐演化出其雏形。虽然大学与公司制度均起源于行会(guilds)，但现代法人的主要制度尤其是董事会制度发端于商业行会(merchant guilds)，而早期的大学本身就是工业行会(craft guilds，准确应译为同业公会)，这两套制度在历史上经历了平行、相似而不时互有交错的发展；自治市镇的治理结构同时给这两个重要机体提供了制度资源。例如，世界上第一个现代公司――荷兰东印度公司，建立的治理结构就类似于当时大学和市镇治理结构，它包括一个60人的成员大会(council)和一个16人的董事会(boards)，这个董事会的名称就是collegium，它直接来源于英国及尼德兰大学的学院联邦式治理结构。由此可以看出大学制度对公司法制度的历史影响。

在此之后，美国逆转了高等教育领域手工业行会对商业行会的制度优势。同业公会式的垄断就作为封建制度的痼疾，在新大陆的影响削弱了很多；然而基于贸易过程和共同获益之需要的商业行会组织却被保留下来。哈佛学院从一开始就采取了商业行会的组织形态：在其建立之初，哈佛的管理权就交给了一个由12人组成的监管会(the board 0f over-sees)，6个推事(magistrate，包括总督、副总督、司库等)和6个长老(elder，此前学界常认为仅仅是牧师)；可以与此相比照的是在布鲁日的汉萨同盟，1472年以前是由6个长老(alderman)组成的board来管理，其后改为由12人委员会指导下的3个参事来管理，另外其他很多商业行会也是采用类似的12人委员会管理。而在手工业行会和欧洲大学中，找不到这样的管理结构。而这个监管会正是当今世界范围内大学董事会制度的真正源头。在1650年的《哈佛大学章程》中，马萨诸塞州议会确认了这种制度建构。由此，带有董事会结构的大学盛行于美国，并且藉由美国国势和教育的日益兴盛而在世界范围内日渐推广开来。

(三)缺乏董事会的欧洲大学

在当今世界范围内，有董事会的大学法人和不设董事会的大学法人呈多元并立、百花齐放之势。设董事会的大学法人可以经营得很好；不设董事会的大学法人，有许多也仍然处于良好的状态中。

在欧洲，许多著名大学保留了中世纪的制度构架，尤其不列颠的大学更是如此。不列颠大学的治理架构基本上可以概括为三套机体：其基础是作为机体(supreme body)的大学议会(coun-cil)，其中，法团成员(中世纪特色浓厚，和美国大学法人的成员构成大不一致)选举官员，决定所有学术事务；更广泛的决策机构是立法机体(1egislativebody)的全体大会(在牛津称为Congregation；在剑桥先是Senate，后是Regent House)，选举副校监和其他官员，授予学位，并决定重要的执行性问题；而其核心是既作为机体一部分、又作为主要执行体(main executive body)的执行机构(在牛津是Heb- domadel Council，在剑桥称为the Council of the Sen，ate)，这种机构如同教师会和专门委员会一样，被各学院的领导所把持，他们不太愿意牺牲院系利益以促进学校的整体发展。因此，英国很多大学都呈现出“学院联邦”的特征。国家虽是英国大学的主要出资人，但国家并不通过诸如董事会之类的机构来控制大学，而是通过大学法院(UniversityCourt)来控制所有拨款的分配，决定学院和研究机构的撤销和合并。但对于私人捐赠款项较充足的大学，如牛津、剑桥等，学院对国家还是相对有独立性的。

在传统英式大学中，学术自治较为充分，一方面实际掌权的副校监是民选的，虽然名义上拥有广泛的权力，但实际上由于任期短暂(一般为一年，选举者不愿意看见副校监连任)而权力有限；另一方面，这种英式大学的各种治理机构，成员均为学者，学者有广泛的机会参与不同层次的民主治理进程。由于学校是因出色的成绩和符合一定价值的办学方向来吸引捐赠人的资金的，故即使捐赠人不参与这种治理，也不损害他们对于大学发展的促进作用和学院建设的影响力。

在欧陆大学中，尤其是公立大学，设有董事会的大学就更少了。像著名的巴黎第一大学就是通过校长与几个委员会(主要包括科学委员会、大学学习生活委员会和掌握关键实权的行政管理委员会)的分工合作来进行大学治理，虽然在这些委员会的多元化组成结构中我们看到了与董事会的部分相似之处，但像董事责任一类的核心法律机制则全无类似体现，这些委员会的权力亦不可与董事会相提并论。在德国，最让学者们所津津乐道的学术自由与大学自治模范――洪堡大学的制度，则从根本上排斥了董事会的存在，而完全由学者掌握大学治理的全部权限，后来虽因社会变迁而有所变化，但到目前为止，其治理基础依然是以学术群体为核心的民主自治框架。

对此，我们不禁要追问：董事会在大学法人治理中的作用究竟是什么?为什么有些大学要采取这样的制度架构呢?它反映的是一种必然的优势，还是仅仅是历史发展的一个多元制度的选择?

二、董事会在大学法人治理中的作用

对于董事会在公司治理中的作用，《公司法》尽管已经有了明确规定，但学者们还是产生了激烈的争议；对于董事会在大学法人治理中的作用，争议可能更大。相对于公司法人治理结构中董事会功能的诸多理论而言，大学法人治理结构中的董事会要广

泛得多。国外最近比较有代表性的观点，一是1983年，约翰・内森(John Nason)在为大学与学院董事会协会撰写的报告中，提出了董事会的13项基本职责，其中包括：1.维持托管的完整；2.任命校长；3.确保机构的良好管理；4.批准预算；5.提高工资；6.管理捐赠；7.保证必要的物质条件；8.监督教育项目；9.批准长期计划；10.在学校和社区之间扮演桥梁和缓冲器；11.保持机构的经济运行；12.扮演上诉法院的角色；13.知情。二是1991年，原陶森州立大学校长费舍(James L.Fisher)在为美国教育理事会撰写的报告中认为，大学和学院董事会应承担的职责包括：1.任命校长；2.对机构进行评估；3.评价董事会的政策；4.支持校长；5.评价校长的业绩；6.批准长期计划；7.考察机构的宗旨；8.监督教育项目；9.保证财政实力；10.保持机构的独立；11.代表机构和公众；12.扮演上诉法院的角色；13.决定董事会工作。按照这两个版本，董事会在大学内的控制权可谓是决定性的，它包括了教育发展、人事、财政、监督甚至裁判方面的根本决策权或决定权。

这样一种权力安排并不能一概说好，我们不可能证明大学法人的董事会是一种普世的价值要求，也不能简单否定说不好，毕竟它在美国的实践中被证明还是有一定的可取之处的。这里之所以给出这样谨慎的评价，首要的一个原因就是缺乏有效的参照系，因为美国最具实力的那些大学，从一开始就采取的是董事会制度，在同样的资源、条件背景下，虽然没有其他制度的比照对象。但我们依然可以从相关理论和实践中剖析出董事会的两个最引人注目的重大作用：

(一)提供异质性的控制结构

董事会与纯粹由学者控制的大学法人治理结构或纯粹由国家控制的结构相比，其所提供的是一种多元的、混合的人员结构，而且董事会成员的意志可能存在相当大的异质性。这种异质性不同于学者之间学术观念或官员之间行政艺术的异质性，而是更多地带有价值立场和方向判断上的异质性。

异质性在共同体内的政治中起着一种特殊的作用。在很大程度上，它作为体系内分离倾向的源头，而为许多政治哲学家所排斥；但它又可能有助于塑成妥协和包容的结构，而为多元主义者所欢迎。此外在最终目标一致的前提下，异质性还有一种潜在作用未被研究者所重视，这就是将共识的层次降低，直至降低到健全人均能接受的普遍常识。孙斯坦所言的“未完全理论化协议”(incompletely theorized a-greements)就揭示了类似的情况：在多元化的群体中，人们并不是在基本原则或抽象原理上达成共识，而是在相对较低层次的阐释(low-level explana-tion)上达成一致，因为低层次的阐释更贴近人们的共同生活方式，包含更多共性。一个组成多元的董事会，究竟能在哪一层面形成共识还是一个问题。但在这样一种理论化水平较低的共识层面进行决策，吸纳多方面的意见，能有效地避免视野僵化、精神偏信或知识狂热所造成的负面影响。

大学的学术群体不可避免地带有一些形而上学甚至经院式的精神气质，部分知识分子抱有“愿望型学术”的心态，执著于某些绝对的原则而力求彻底推行，这种情形曾在现代一再出现(如欧洲大学的左翼运动)；而大学外的行政官僚不仅缺乏对大学内部情况感同身受式的充分体验，还可能只关注行政价值。如果在某一价值系统内走得过远，就会陷入一种封闭的价值流之中，而逐渐对其他价值形式产生视野上的盲点和思维方式上的不兼容；这种价值观上的闭塞还会嵌入机制上的封闭，使得决策系统停滞于一种僵化的、仅仅专门处理某些价值判断的流程中，无法对其他的价值诉求作出有效而准确的回应。

但是，异质性控制结构也非绝对优于同质性控制结构。董事会成员之间的异质性，以及董事会与学校外部教育行政部门、学校内部管理层及学术群体之间的异质性，可能带来复杂的多重冲突，甚至引起相当程度的内耗。必须注意的是，董事会成员在学术管理上很可能缺乏相应的专业性，如果人事、财政或学术发展方向一类的决策权落在董事会之手，未必能很好地避免矛盾和纠纷，避免权力和价值观的另一种失衡，这在教学科研未得到充分尊重的文化环境中更是如此；而且董事会成员多数有自己的事业，如果其仅仅利用小部分时间投入大学治理或者只通过指派外部人员参与治理，更难保证决策质量和治理效果。因此，中国的部分研究者将眼光投向“咨询型”或“监督指导型”的董事会，但这在实践中又面临对外部资源投入吸引力不足的难题。

(二)提供物质条件或其他资源

这在国外研究大学董事会价值的资料中很少明显提及，却是非常现实而不可忽视的一点。在大学成立之初，一般出任大学董事者，均与大学赖以存续和发展的重要外部资源有着密切联系：或是权力(如州长、督导等)；或是资金(如投资人、捐赠人)；或是社会资源(如长老、著名社会人士)。给予大学董事会成员的身份，与单纯作为外部支持者相比，增加了一层制度约束和角色伦理要求，并以社会责任感、归属感和荣誉感相维系，促使董事们源源不断地向大学输送资金或实物资源，或是利用其社会地位与能力，完成外部沟通与协调的任务。

这一点对于大学法人治理结构本身并没有什么直接意义，但对于大学的存续和发展却影响深远。在大学中引入董事会制度并不仅仅是出于治理的原因。在董事会制度与其他大学治理结构并立的局面中，董事会以其提供外部资源支持的功能，包括物质资源输送和外部协调能力，为大学提供了一种独特的竞争优势。这一点对中国大学而言，似乎尤其有吸引力。我国在《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》(下称《规划纲要》)中将董事会的引入放在“扩大社会合作”的段落中，要求“探索建立高等学校理事会或董事会，健全社会支持和监督学校发展的长效机制”。这也间接反映了政府对于董事会在大学中主要作用的判断。但是，如果不是在大学创立之初就建立董事会，而是中途引入董事会制度，在吸收董事会所带来的资源支持的同时，也经常需要向董事会移交一部分实质性权力，这就可能引起外来的董事会和既存的学术、行政群体之间的潜在矛盾，由此成为大学董事会在实践中不可避免的问题。

三、中国大学需要董事会吗?

目前，国内部分大学已经开始着手引入咨询型的董事会；新组建的南方科技大学因试图建立把握实权的理事会和董事会，②而引起了广泛的社会关注。那么，中国大学(本文中限于中国大陆的大学)是否需要董事会?针对上文的分析，我们或许可以从权力均衡和治理质量两方面进行反思。

(一)权力均衡

对于中国大学是否需要董事会的争议，其实早在民国之初就有了。在民国时期，中国大学就进行了引入美国董事会制度的尝试，进行此种尝试的最主要原因就是经费困难，因而试图让出资者直接参

与管理大学，吸引其放心投资。但这种尝试很快归于失败，因为董事会逐渐掌握了大学的最高实权，从而基于经济理由对学科发展以自身判断代替学术群体的判断，东南大学停办工科的事件即为一例。董事会的建立不仅没有减少政府对大学的干涉，反而导致外部势力进人大学，严重损害了大学“教授治校”原则，削弱了评议会及教授会的权力，因此遭到了教授们的反对。由此看出大学对董事会持有一种微妙的心态：既希望资金能够大量流入，而又使权力不至于过度析出。以一种市场交易的观点看，中国大学彼时引进董事会，乃是一种通过大学权力交易市场资金的打算，只是商人太精明，大学所支付的大学权力代价过于巨大，才导致此种交易的不可持续。

在当代中国有关大学法人治理结构的讨论中，关于引入董事会的主张也被注入了新的内涵。大学董事会被赋予了各种功能：高校、社会或政府之间发生冲突时的“缓冲器”、作为沟通大学与外界的桥梁和协调者、作为领导决策机构和指导咨询机构，等等，不一而足，但董事会的经济作用依然是关注的重心。在高等教育界开始对大学董事会制度进行研究时，就认定董事会对大学在资金和资源上有支持帮助作用。我们不妨略览两位研究者所列举的一些重要参考材料：“暨南大学自1978年复办以来，董事会向海内外筹集的资金将近2亿港币”；“汕头大学董事会在李嘉诚先生的大力支持下，筹集资金8亿人民币”；“大连海运学院董事会的桥梁纽带作用，主要表现在学校与企业合作办学，合作进行科技开发。董事会成立后，学校与十几家董事单位合作举办了‘船员适任证书班’，仅此一项学校即受益320万元……在合作进行科技开发方面，学校与25家董事单位合作进行56项科技开发项目，经费总额225万元，此后，学校不断与接受董事单位签订科技合作合同，在提高办学效益的同时，获得极其可观的经济效益。”“校董会为学校每一个重要阶段的发展做出科学的决策，并争取到资金上的巨大支持。……由于校董会的科学决策，且得到了国内其他大学无法比拟的资金上的支持，使学校的发展正沿着制定的规划快速前进。”许多其他学者也在其研究中提及了董事会的资源支持功能。

那么董事会的资源支持功能对大学意味着什么?前文提及，中国部分研究者偏好咨询型的董事会，这倒本也无妨，但咨询型的董事会并不输入多少资源；如果希冀通过董事会的职位引入大量外部资源，而又不至于交付关键的大学管理权力，这个梦想基本上只是纸上谈兵。也有大学将董事会本身设置成一个沟通渠道，打开合作道路而输入外部资源，这已经完全偏离董事会的功能本身，虽然名称上仍为董事会，实际上却不包含大学法人治理结构的任何含义。但凡将董事会制度建构在法人治理结构内并引入资源支持的大学，都得向董事会交割许多重要实权，而对董事却没有建立责任的约束制度。事实上，真正的责任制度也很难建立。如果要求大学董事像公司董事一样承担董事责任，精明的投资者们则宁愿采取冠名捐赠或列名顾问等方式，以避免在输出大量资源之时再沾惹上不必要的麻烦。一个积极输入大量实物、资金、社会资本且能投入许多高质量人力资源并为大学制定科学决策的董事会是可遇不可求的，即使一时可遇，也缺乏制度上的保障。

因此，从非常现实的情况看，引入董事会的结果就是在法人治理结构上移交部分不受责任约束的实权。随着对大学管理的适应，董事会通过大学已经产生的资源依赖，逐渐加强对大学的控制与主导作用，法人治理结构中所必要的多主体平衡格局也将被逐渐打破。民国大学引入董事会的失败就是最好的明证。当然，当前大学引入董事会，已经不会再像民国时期一样简单移植既有制度，而会经过一些处理，但无论由何种主体推行这一改革，都可能在权力安排上导致失衡的格局。如果由各个大学分散地推进这一改革，决定权很可能在学校领导之手；学校领导很可能会通过各种非正式社会联系(亲友或熟人)选择董事和维系关系，保证资源的输入和对大学自身运作的支持与尊重，否则贸然引入董事会的风险未必划算。引入董事会只能强化大学治理中权力格局的不平衡性：只要改革推进权和人选决定权主要掌握在大学领导层之手，这一改革就会使大学领导权力与董事会联结在一起，以增强这一联合体的话语权和行动能力，而以权力均衡和民主协商为基础的治理机制就会更加缺乏合适的制度土壤。如果是通过行政权力统一推行此项改革，由于统一推行的工作量极大，就有可能采取简化的行政方式加以推进，由此导致董事会陷入一种行政逻辑之中，从而将这种新的机制叠加到原有的行政系统中，以这种方式推进董事会也未必能对建立和完善大学法人治理结构有所助益。

(二)治理质量

姑且不论权力均衡问题，董事会制度是否能够提升中国大学决策质量和治理效果?不一定。鉴于我国现有大学管理体系已经基本成型，董事会作为新建大学的初始机制的例子较少，所以笔者在这里主要讨论在既有大学中引入董事会的情形，这就涉及制度移植(更准确地说是中途嫁接)的特殊问题。董事会制度能否适应中国的制度土壤，以改善大学治理质量，这也是疑问重重。

大学治理有着悠久的历史。大学治理的制度本身就处于不断变革之中，每一步的制度突破都要经历长久的调整与积淀才有机会成功延续下来。从欧美主要大学的制度实践中可以看到，大学是罗马公法制度天然的和最后的贮藏室。虽然历史制度发展有所交错和易位，我们还是可以辨识出：大学里的大会(assembly)来源于罗马法的库里亚大会(comitacuriata)；议会(council)来源于平民会(conciliumplebis)；参议会(senate，在剑桥则相当于大会)则来源于罗马的参议院，包括推事(magistrates)等职务的概念和内容都直接采自罗马公法及政治制度。这些被蛮族国家和教会沿用的制度通过罗马法转变成市镇治理和教会自治的制度，再转而成为手工业行会和商业行会的建制，进而又转移到大学身上。因此，大学治理的诸种制度并非是建构起来的，它是从制度环境中自然生长出来的。董事会则是一个混合了罗马法和基督教体制的长期发展并逐渐成形的产物，并很早就是新大陆上英国殖民地常见的制度架构，所以引入到大学之中才能良好运转。但如果在大学法人治理结构中引入一个新的部件，它就需要适应当前的整个体制运作，而这个适应过程都可能带来一些重要难题。

在当前语境下，董事会的中途进入，很可能意味着某种缺乏专业背景的资本力量或政治权力的进场而导致一种两难局面：或者因不擅教育管理导致大学发展状况不佳；或者因社会关系和不便挑战原有权力资源等原因，倚重原有管理层的意见，而导致徒然在制度结构上叠床架屋。这种非专业性似乎能避免内部群体利用管理权力谋取派系利益的问题，但那需要一定的条件。具备教学科研管理能力的美国大学董事会之所以运作有效，一方面是因为董事会中下设有各种委员会，聘任了不少相对独立于学

校行政系统的校内专家提供资料、参与决策；另一方面也是因为学术民主和参与式治理的深度开展，使董事会得以广泛听取师生意见。但这两个渠道在中国都不甚通畅。首先严格地说，中国大学的内部分权制衡基础并不存在，受聘于董事会的专家无法保证不受学校行政系统干扰甚至控制；其次通过董事会的引入来建立民主治理机制的途径不仅低估了既有体制的阻力，亦可能高估了董事群体的意愿。如果缺乏令董事会成员放心的民主治理机制及尊重多元意向、容纳异见的制度文化，投资者或捐助者未必愿意置身于复杂的纷争之中；更何况这种纷争还有可能夹杂危险的政治内容。对董事而言，最安全的策略就是通过路径依赖的方式遵循既有管理体制的一贯思维，从而使得大学法人治理在效果上可能仅仅是换汤不换药，甚至徒增冲突和扯皮(这在美国亦不鲜见)。这是董事会制度在中国大学要良好运行所面临的根本难题。

从更深一层看，如果说董事会给决策机制和治理结构带来了一种价值上的异质性，当前的环境能否很好地消化这种异质性呢?一般而言，董事会的进入带来的不同视野和价值认知，我们可以初步假定是非学术性的(即使部分董事本身就很有学术修为，其学术判断亦可能偏于一门一类，且远离科研工作实践，与长期从事全面领导教育科研管理工作的校长、党委书记等存在一定差异)，但有着较宽广的市场眼光和社会视野，这虽然在一定程度上能弥补大学决策层的不足，但却可能进一步冲淡部分大学在发展决策方面本就不足的学术因素。即使董事尊重学术人的判断，部分学术人本身也存在功利性和现实的经济需求，自身的价值观是否会因董事会的进场而发生改变，亦不无疑问。董事带来的研究项目和合作要求本身对大学也可能存在冲击。在经济因素和功利色彩浓重的今天，通过这种交易，大学是否会更加偏离教学科研的本色，更加向短期市场需要和急功近利的教育科研取向靠拢，从而以一种并不明显的方式丧失学术自主性，值得我们忧思。在现行体制下，董事会很难建立研究团队和独立的各类委员会去将他们的战略眼光转化并融合进合适的学术价值判断和管理人员选择中去；部分学院派系和学术人又缺乏学术自主的精神，急于谋求学术与市场利益的结合；不愿意寻求这种结合或结合困难的，又可能由于在治理结构中相对弱势化而产生抵触意向。在这样的前提下，大学法人治理结构在价值上就根基不稳，更谈不上决策质量和治理效果的提升。这些问题既涉及大学宗旨、目标，又涉及棘手的“学院政治”，正是要引入董事会时不得不严肃思考的复杂主题。

中国大学究竟需不需要引入董事会?这应被认为是一个悬而未决的问题。本文并无意否定董事会制度的优越性和借鉴价值，只是提醒我们在引入此类制度时务必三思而后行，并同时考虑替代性的机制如建立顾问会、咨询委员会、定期论坛，或通过名誉性头衔赋予参与资格等；部分大学确有必要设立董事会的，应根据其具体情况作针对性的设置，并通过具体分析而合理确定其权限。对于任何一所大学，这都是值得反复探讨和具体斟酌的。