民营企业家族式管理模式对策探讨

【前言】民营企业家族式管理模式对策探讨由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）24002902 自改革开放之后，我国社会经济都进入到了飞速发展阶段，民营企业也在如此环境中不断的发展壮大，民营企业从最初的依靠产品求生存逐渐转变为如今的产品多元化、企业群体化以及产品纵深化的现状，在此过程中，民营企...

摘要：

随着民营企业的发展，许多问题也随之产生。目前民营企业大多仍然停留在家族式管理的模式之下，在日益激烈的竞争中显得乏力不堪。

关键词：

家族式管理；改革；所有权和经营权分离；人力管理

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2012）24002902

自改革开放之后，我国社会经济都进入到了飞速发展阶段，民营企业也在如此环境中不断的发展壮大，民营企业从最初的依靠产品求生存逐渐转变为如今的产品多元化、企业群体化以及产品纵深化的现状，在此过程中，民营企业集团化发展趋势越来越显著，特别是一些大中型的民营企业，集团化的发展趋势越发明显。与此同时，我们也应当注意到民营企业集团在不断发展、扩张、进步的同时，企业内部管理中的弊端和问题日益凸显，不仅为民营企业内部管理水平的提高产生负面影响，同时也阻碍到我国民营企业的生存与发展。

1我国民营企业家族式管理模式存在的问题

1.1产权与治理问题

通过对我国民营企业产权结构的分析发现，多数民营企业都采用统一所有权的结构，也就是说，企业中的财产归某人或某家庭所有，而此种情况往往会令个人财产与企业资产两者界限不清，混为一谈，企业的生产经营无法摆脱个人或家庭，同时个人或家庭也严重影响着企业的经营与发展。民营企业产权结构和治理结构的问题，可以说是目前我国民营企业家族式管理模式中存在的重要问题之一。另外，目前多数民营企业的产权依然还处于自然人或家族所有的阶段中，民营企业的所有者一般都会在企业中担任较为重要的管理职位，由此可见，企业产权与企业的经营权之间其实是有着十分密切的关系的。此种关系对于企业的管理来讲，便有可能会导致管理层级之间的责权关系难以分辨和明确，从而引发一些越级事件或是多头管理等情况。

1.2结构设置与管理幅度问题

目前我国多数民营企业内部管理方式还在延续着传统的企业管理方式，甚至有些大型的民营企业还在使用创立之初或是习惯了的小作坊式的管理方式，内部组织结构的设置也并不合理，一些组织结构设置的臃肿不堪、反应迟钝，而一些组织结构设置的过于精简、幅度过宽。

1.3组织变革与组织调整问题

我国民营企业创立之初，一般都是以企业的创立者作为中心，在其周边建立起集权制的组织结构，随着企业的逐渐发展和壮大，结合企业实际情况来进行组织变革和调整。在多数民营企业的组织变革和调整过程中，往往不能够本着稳定性的原则进行，要么过度集权，要么过度分权。不仅与企业组织变革的规律和初衷相违背，同时也导致企业内部员工人心涣散，制度和规章无法落实等严重的管理问题。同时，一些民营企业中的职业经理人频繁地进行更换，企业经营和管理严重缺乏连续性和稳定性，甚至在民营企业中还出现了亲情联系等重大问题，例如企业聘用新职业经理人，便会通过协助职业经理人等各种各样的借口来将自己的亲戚、朋友安插在内部，而当职业经理人将自己的一些成功经验充分发挥、为企业创造一定的效益之后，老边便开始着手解雇或更换新的职业经理人，如此形成恶性循环。另有些企业在改革过程中不能充分授权，畏首畏尾，患得患失。使经理人的方案无法得到很好的实施。在某种程度上不但没有很好的支持公司的改革，反而成为了很大的制约因素。

1.4思想观念与职责划分问题

民营企业家族式管理是一种较为典型的“人合”企业，管理学告诉我们，如果当企业的经营与管理长期、完全依赖一个人或是一个家族时，企业很容易进入到高风险的运行状态中，特别是正在成长过程中的企业，不仅会令企业的发展空间受到严重的制约和限制，同时也可能威胁到企业的生存。如果继续延续家族式管理方式，难免个人的独断决策不会出现失误、脱离现实等情况，那么对企业来讲，个人决策的失误便会令企业造成投资或是经营目标的重大失误，使企业的经济、社会效益收到严重损失。同样的，任人唯亲在企业管理中也是急不可取的，任人唯亲的最直接结果便是一方面企业内部的规章制度等无法有效的在亲信身上发生效应，为企业的管理工作带来阻碍，如企业的成本无法控制、产品质量得不到保障、市场竞争力下降等；另一方面便是企业内部优秀的员工和人才得不到升职的机会，影响到企业的内部凝聚力，打击员工的责任心和工作积极性，使企业失去人才优势与竞争力。

1.5财务管理能力问题

作为企业的金融管理机构，财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。能否贯彻财务制度，落实财务工作思路，灵活掌握财税工作原则，则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。如果财企关系理顺，则企业昌盛；　财企关系不顺，则企业入危。

2民营企业家族式管理模式调整的建议

2.1企业所有者与经营者的转换

接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响。很多家族式管理的民营企业会为了避免“外族掌权”情况的发生，于是便在自己的家族成员中挑选企业的接班人，而如果此家族的继承人较多，很有可能还会令继承人之间展开经营权的争夺，导致家族和企业之间派系林立，企业凝聚力和团结力大大降低，反之，如果家族中的继承人较少，那么可供企业选择接班人的范围也就较小，很有可能出现缺乏适合人选的问题。由此可见，在家族式企业的继承问题上，很容易引发各种各样的危机。那么面对这样的情况，个人认为，可以聘用一些高级管理人员作为公司的经营者，这些人往往掌握了先进的管理理念和实践经验及解决问题的能力，对于公司经营中的存在的问题有很多成功的经验，通过让一些高级管理人员来担任企业的经营者的方式，一方面能够有效避免经营者素质引发的各种危机，一方面也能够通过外部可利用资源，促进企业内部整体的竞争力，有利于民营企业的长期稳健发展。

2.2接受新的管理思想，深造等

民营企业经营效益如何与民营企业的内部管理工作之间有着十分重要的关系，管理工作的质量、管理水平的高低与管理的科学性之间存在必然关系。那么一个民营企业如果想要长久地、健康的生存发展下去，必须要对企业发展的阻碍因素和不利因素进行改革，逐步建立起科学的、有效的管理机制。第一，民营企业的经营管理者必须转变自身观念，充分认识到家族式管理方式的弊端和缺陷，树立起正确的管理观念，建立健全人才管理制度，通过职业规划等多样化手段，让企业中的员工能够知道自己价值，并充分发挥出自身作用于潜能，为企业今后的生存与发展贡献自己的一份力量。第二，企业必须要站在战略高度上，重新考虑企业的规划，明确企业近期、远期的目标，深入分析目标实现所需要的资源，如人力资源等，然后结合企业现状，确定下分配与使用资源的具体准则和方案，逐步实现企业的目标。第三，企业主也要不断提升自己的素质和能力，可以通过管理培训，多接触一些新事物，新思维等方式，是自己的思想能跟上现代化的管理脚步。

2.3人力管理

民营企业的人力管理工作，必须要充分符合市场规律，用人不疑、疑人不用，将人力管理的权力充分较为企业的经营者，不论企业经营者是否是企业的所有者，都必须要实现两种权力的相互分离。民营企业必须要认识到市场机制的作用与价值，充分利用市场机制，将企业中的蛀虫已经一些不具备管理能力和专业水平的亲属、元老等全部换掉，以效率和利益为本，采用竞争上岗的制度，充分激发出员工的工作积极性和热情，在企业中尽量创造出公平竞争的环境，让员工能够从心里认同、服从企业的各项规章制度，从而对企业产生忠诚感与归属感。民营企业应当主动走入到市场中，主动招揽优秀管理人才，克服家族式经营决策的惯性思维和行为习惯。同时，对于企业现有员工的管理，有必要建立健全激励、奖惩和岗位责任制度，一方面让员工的付出能够得到回报，一方面让员工和员工之间、员工与管理者之间、管理者与所有者之间都能够相互沟通、及时交流，员工能够心甘情愿的被管理，管理者能够科学有效的进行管理，这样才能够推动民营企业的进步和发展。

2.4元老安置问题

民营企业的企业主通常都会对在自己创业初期给予过帮助、鼓励、支持的有功之臣心存感激，当企业主们事业有成之后，必然会对这些曾经帮助过他们的人产生信任感，在企业中委以重任。此种感情和想法无可厚非，但是并不一定要选择牺牲企业前途的方式来体现出自己的感恩之心。要知道，很多企业中的有功之臣其实并不具备先进的理念和专业的水平，尽管在实践方面可能会具备一些经验，但是却不能够良好的面对随时变换的市场环境。同时，将企业中这些人们安排在企业中，也会加重企业的泛家族主义倾向，为企业的管理带来负面影响。因此，对于民营企业中的元老们，应当要慎重职位安置的方法，可以给予他们适当的福利待遇或是给予一些闲职，如果感觉不足以表达出感激与尊重之情的话，那么也可以为这些元老提供一些进修、学习、培训的机会，既可以充分体现出对其的尊重和感激，也可以通过学习、培训等方式对其进行思想改造，使其能够满足企业发展的需求。

2.5建立健全财务制度

在西方国家，现代企业的财务首席执行官，很少是投资者本人或者是亲属，但他们一定是具备高水准的专业才能、专业素质和德才兼备的行家里手，他们的主张，理念极其前卫，很懂得如何把握形势，分析本行业动态发展事件，适时调整企业的发展路线与短期目标。而国内民营企业的财务人员文化水平、工作能力、专业素养非常有限，这个群体的这些特征影响着企业财务工作的现代化、标准化、规范化管理。必须推行财务工作人员培训教育制度，用先进的知识观念，操作方法，结合现代企业的管理来帮助这个群体提高专业技能，摒弃陈旧腐朽观念，以高标准、新势态投入于企业的转型中去，树立转型典范。