上海零售企业的战略定位浅析

[摘要] 上海在我国零售企业的快速发展中一直处于领先地位，这与上海零售企业的战略定位是有很大关系的。本文在阐述了战略定位的含义之后，指出了上海零售企业的几种战略定位，进而简要分析了这几种战略定位，并提出了一些新的建议和相应的做法。

[关键词] 上海零售企业 战略定位 自有品牌

上海是我国最发达的经济区域，在我国零售企业的发展中，无论从规模和水平来看，都处于领先位置，可以说，上海零售企业一直在领跑全国的零售业。2006年上海社会消费品零售总额达到3360.4亿元，从事批发零售贸易业、餐饮业从业人员达到203.5万人，继续位居全国第一。上海零售企业的出色表现固然与上海的城市地位和商业环境不无关系，而其出色的战略定位更是保证了上海零售企业不断从成功走向成功。

一、从战略定位谈起

所谓战略定位，就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。而对于零售企业而言，战略定位实质上是以顾客为本，也就是如何吸引顾客。

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。上海零售企业的发展，很好的表现了差异化这个特点。

二、上海零售企业的几种战略定位

战略定位对于不同的企业来说是不相同的，这里显然不可能对每一家上海的零售企业的战略定位给出答案，只能是从总体上加以界定。上海的零售企的战略定位，总的看来，主要有这样几种：第一,导入式的战略定位。这表现为上海零售企业对于新型的零售业态的导入。由于新型的零售业态销售方式极为吸引顾客，这就使得上海零售企业的发展进入快车道，从而在竞争中获得了主动；第二,外延扩张式的战略定位。零售业的逐步发展，必然导致日益激烈的竞争，积累了足够的资金之后，继续做大、做强成为了零售业的共同选择，因为只有这样才能在竞争中获得主动。这里以上海连锁零售企业为例：上海零售企业在导入超级市场这种零售业态之后，继而向连锁集团经营发展，迅速扩大规模，经过数年的发展，上海连锁企业在全国34个大中城市都拥有了网点。从门店数来看，截至2005年，上海限额以上连锁零售业拥有的门点数已达到14790个，居全国首位，远远高于排名第二的广州的7239个、排名第三的北京的4898个。上海零售企业明显的规模优势使得上海零售企业的在行业竞争中极具竞争力。第三,内涵扩张式的战略定位。这表现在上海的一些零售企业在竞争上日趋理性，日益追求个性化发展和差异化经营，也是这些零售企业建立在差异化的核心竞争力基础上的新的战略定位，即发掘自身特色，树立自有品牌。随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不再仅仅是一种交易，而是一种可以反复利用的关系资源，这样维系顾客远比吸引顾客更为重要。由于自有品牌产品只能在本企业内销售，所以可以形成自己的经营特色，也可以增加顾客的认同感，进而可以很好地吸引顾客。上海零售业能在外延扩张这种普遍战略定位中率先提出自有品牌战略无疑又站在了全国的领先位置。需要指出的是，自有品牌战略定位是上海大型零售企业未来转变战略定位的方向，也将使上海的零售企业走向成熟。

三、对上海零售企业战略定位的简要分析

上海的零售企业发展备受全国瞩目，上海零售企业的战略定位也势必成为各地零售企业学习的方向，因此，上海的零售企业如果要继续在全国保持领先位置，势必要对其战略定位有所变化。

首先，对于导入式的战略定位来说，上海零售企业对于新型零售业态的导入存在一些问题：第一,新型零售业态呈现出多样化的特点，但发展不平衡。在行业布局上，主要偏重于标准型食品超市和仓储式超市，而忽视了其他业态的均衡发展。第二,新型零售商业布局正由市中心区域向城效结合部和全国范围拓展，但发展不平衡，居民集聚区和郊区商业中心网点相对较少，市外拓展的地区仍然集中于江、浙一带，东北、华南和西部地区网点稀少，国外更是空白。第三,新型零售业态的目标定位还不明确，档次定位不明显，几乎所有的业态都是面向全部消费者，势必造成消费者感到去哪个商店都是一样，实际上就不能最大限度地吸引顾客。第四,不少零售企业仅仅是模仿某种业态的表象形式，追求销售方式的花样翻新，却不具备深层次的内在实质。对于这些存在的问题，笔者提出一些建议：注重零售业态的结构平衡。应根据上海城市发展的特点，进一步加强城市零售商业功能开发，调整完善零售业态结构；注意零售业态发展的地域分布。应充分利用级差地租，在市中心等受道路、地价成本因素影响较大的地区，重点发展中高档百货、购物中心和品牌专卖店;在城郊结合部和郊区，应随着城市建设的发展和人们生活水平的提高，加快特大型购物中心发展。经营大众化商品的连锁超市、便利店等业态进一步向市外拓展强化新型零售业态的目标定位。尤其对中小规模零售企业来说，这是发展的方向注重商业资本等深层次的动作。要有效运作商业资本，增强商业资本的功能;充分发挥配送功能进一步降低成本;加快完善各种快捷、准确的信息系统，以提高运行效率。

其次、对于外延式的战略定位来说。问题更加突出，2007年4月30日《经济参考报》上的一篇文章《失意羊城，上海零售业丢了感觉》就很能说明问题。“几年前，来自上海的零售业“过江龙”大举南下羊城抢滩开店，一度成为国内业界盛事。近期，羊城不断传出的沪商集体败退的消息，同样揪动国人心弦。继上海系的联华快客、可的便利店去年全部售出后，目前上海世纪联华在广州经营的三家大型超市也将被深圳华润万家收购，这意味着上海零售业将全线退出广州零售市场。”上海的零售企业在广州转战六年，最终集体撤退。是什么原因造成这样的局面呢?上海的一些大型零售企业在取得了相当大的规模优势之后不在市场竞争上下工夫却依然恶性膨胀，随着分店数量增加，企业管理压力越来越大。企业开店到一定规模，由于管理、运营等不到位导致亏损，最终陷入越开店越亏损的恶性循环。事实上，这些零售企业就是在战略定位上出现了问题，当规模扩大到一定程度时，继续扩大规模已不能继续提高企业的竞争能力，这时应当适时的转变战略定位，从外延式的扩张转向内涵式的扩张上来。

最后，对于内涵扩张式战略定位来说，这种新的战略定位有着巨大的优势。简要阐述如下：自有品牌是企业充分利用无形资产而采用的一种竞争策略，其核心价值是企业名称或企业自己确定的名称作为品牌的商品在本企业销售。国外不少大型零售企业都经历了从一般品牌为主逐步发展为自有品牌为主的过程，有的大型零售商的自有品牌达到了20%～25%。自有品牌已经成为新的利润来源。它的主要优势是:产品的低成本优势。自有品牌产品的生产主要是零售商提出产品设计开发要求，并选择生产商进行生产，然后以自有品牌把产品推向市场。这必然使产品的生产成本下降;贴牌生产商与自有品牌零售商短渠道直接交易，促使产品流通费用下降;拥有良好信誉的零售商商号可以为旗下的自有品牌发挥背书担保的作用，有助于提高自有品牌的知名度、可信度，降低其宣传推广的成本;由于自有品牌商品一般只在零售商所属店铺内出售，品牌管理比较容易，不易被其他厂商假冒，从而大大节约品牌保护的相关费用；卖场的货架优势。零售商直接掌握销售终端，它可以不必经过任何竞争，即可获得最佳的货架位置和面积，将自有品牌的产品最醒目地呈现给消费者，且确保及时供货；渠道的控制优势。在采用生产商品牌情况下，零售企业往往只是作为一个中介，以销售生产商的产品而获得收益，对产品品种和价格缺乏自主控制，常处于被动地位。在自有品牌下，局面完全改变。零售商以变更供应商为手段，使供应商按照自己的产品设计要求提品，从根本上增强了对渠道的控制，确保了对产品品种和价格的话语权；经营的差异化优势。传统零售商存在的一个突出问题就是同一生产商品牌的产品在大多数渠道皆有销售，商店经营缺乏特色。自有品牌为零售商差异化经营提供了全新的重要载体和平台。零售商可凭借强有力的自有品牌计划避免雷同，形成特色，提升消费者对本企业的忠诚度；消费者导向优势。消费者永远是商业的核心。在解决及时充分把握消费者需求并快速予以满足的营销核心问题上，零售商具有生产商所不可比拟的优势。这里需要指出的是，对于采用自有品牌的战略定位的零售企业，至少应该具备以下条件：较强的产品研发能力和质量控制能力；较强的商业信息搜寻能力；一定的规模优势和网络优势；较好的商誉形象和资金实力；较强的市场营销能力和品牌管理能力。目前，自有品牌在上海还处于尝试和探索阶段，但是，继续推进和发展自有品牌，上海零售业必然会在竞争中优势更加明显，继续领跑中国的零售业。

参考文献：

[1]陈增寿:战略定位:企业走向成功的源泉 [J].中共山西省委党校学报，2007（3）

[2]2007年上海统计年鉴[M].中国统计出版社，2007，7

[3]张蕙:京沪穗零售业发展比较研究[J].商业时代,2007（24）

[4]梁钢华失意羊城,上海零售业丢了感觉[N].经济参考报，2007年4月30日第016版