医院成本预算管理探析

［摘 要］财务预算管理是医院实施有效的内部管理控制的手段,在医院内部控制中发挥着越来越重要的作用,与此同时,随着医疗卫生体制改革的不断深化,医院越来越多地引入了现代企业的经营理念与管理方式,迫切要求医院优化自身资源配置,加强成本控制。基于此本文选择成本控制中的财务预算管理为突破口,结合医院成本控制预算管理的现状提出了相应的改进建议。

［关键词］医院财务预算；医院成本控制；改进措施

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0074-02

1 医院当前成本预算管理存在的问题

1.1 医院成本预算的编制不科学

(1)成本预算的编制不准确。导致企业成本控制预算不准确的原因有两个,一是医院预算编制部门为了保证预算的顺利完成,往往会在正常成本预算的基础上增加一定的金额,实施缺口成本预算,导致部分部门忽视自身成本控制的缺陷,片面的考虑各种困难与影响因素,不断增加成本预算金额,成本预算的编制无法发挥发现和制止不合理支出的作用,成为追求成本预算目标的完成而编制成本控制预算。二是医院财务预算的编制不够具体,没有将成本控制的预算管理目标落实到基层岗位和个人,导致基层单位的成本预算执行力度差,削弱了基层单位借支增收的积极性。

(2)成本预算的可操作性有待提高。成本预算的编制主要由财务部门来完成,编制依据主要是根据往年的预算执行情况并结合业务部门的实际情况做出调整。在实际工作中,财务部门缺少对医疗业务部门的全面了解,对相应的医疗设备运用也没有正确的认识,预算编制往往根据管理部门制定的成本控制总体目标,结合以往年度的成本预算目标在不同的业务部门之间进行划分,没有充分考虑各业务部门的业务发展计划与需要,缺少有效沟通导致成本预算的可操作性大打折扣。

1.2 成本预算的执行力度差

(1)成本预算基础性工作薄弱。成本预算的基础性工作主要指成本的日常核算、列支记录等,目前医院科室在成本日常管理中存在列支不规范,费用乱摊派,乱列支的现象,相同业务部门的不同科室之间的支出定额差额较大,这些问题既无法为预算编制提供科学的参考依据,也不便于实施成本控制。

(2)成本控制措施的落实缺乏力度。一方面是成本预算的编制缺乏操作性,另一方面是缺少保证预算落实的保障措施。最终的结果是有关的成本预算管理措施停留在表面,虽然财务部门根据业务划分进行了成本预算,将成本控制的目标进行了细分,对各科室、部门的预算支出控制制定了具体的分析、考核办法,但由于缺乏有效的组织管理,导致对违背预算的支出控制不严,预算外项目长期存在,或者医疗业务部门不及时上报成本支出的情况,最后年终结算时才发现成本已经超过预算,这样一来医院通过预算进行成本控制的目的落空。

2 医院成本预算管理的发展对策

2.1 提高成本预算编制的科学性

(1)制定科学的成本控制预算目标。科学合理的成本控制预算目标是有效实施成本预算管理的基础,为此医院财务部门要从制定正确的成本预算目标开始进行成本控制。成本控制预算目标要与医院的经营目标相一致,最终服务于整个单位的经营管理活动；成本控制预算目标要体现整体观,要从医院这个整体出发来考虑问题,不能一味追求成本的降低,而要与其他方面,例如收入预算、投资预算、设备采购预算等相衔接,优化企业资源配置,实现医院整体效益最大化；最后,成本预算目标要在现实性与先进性之间进行合理权衡。现实性是指保证所制定的成本预算目标符合企业的实际情况,各科室经过努力能够完成。先进性是指成本预算目标应该是同行业的先进水平或者其企业自身的最佳水平,使成本预算目标具有一定的调整性。这样的成本预算目标既可行,又能够促进各成本控制责任主体管理水平的提高。

(2)要统筹考虑医院内外部因素的变化对成本预算的影响。成本预算编制要综合考虑医院内部和外部经营环境的变化带来的影响。从医院自身来看,要对医疗活动的能力有清晰的认识,考虑医院业务范围调整带来的影响；现代医疗事业离不开现代化的医疗设备和急救设施,要合理确定各种医疗器械、救援设备的需要量,避免过量购置引起闲置浪费。从医院的外部经营环境看,医疗行业作为一个提供社会公共产品的产业,受国家和产业政策的影响很大,因此医院成本预算编制要考虑政治、经济、政策的影响,密切关注医疗卫生改革带来的新变化,要充分认识到科技水平在医疗服务中的作用,正确估计先进设备购置的收益与成本,使医院成本控制兼顾短期利润与长期收益。

(3)成本预算要统筹兼顾，突出重点。医院成本预算要充分考虑医院经营的方方面面,使得预算管理深入到成本控制的每个环节,实现成本控制的全程性、全员性。财务人员必须努力提高自己的业务素质,掌握先进的成本控制理念,将预算管理的方法灵活地融入到成本控制的实施过程中去。同时,要充分调动其他部门的积极性,协调好不同医疗服务部门的关系,打破过去各自为政的局面,让医疗业务部门,如护理部门、病诊部门以及体检部门等更多地参与到成本预算的编制中来,使他们认识到哪些成本可以缩减,哪些支出可以避免。但是,必须看到的是任何医院不可能涉及所有的医疗服务,在能够提供的医疗服务中也有擅长的领域。为了充分发挥医院的优势,成本预算的编制要对各项医疗投资项目进行分析,首先满足重点项目的资金要求,同时也是成本控制的重点。

(4)选择适当的成本预算编制方法。医院成本具有种类多,支出范围细的特征,而不同的成本预算编制方法适用于不同特征的成本,因此,成本预算编制应根据成本特征来选择,主要的成本预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算。

2.2 构建全面系统的成本预算体系加强成本预算的执行力度

(1)做好成本预算的组织协调工作。要加强成本预算的执行力度,需要从成本预算的组织协调入手,根据成本控制的目标,将成本预算控制过程进行分解,利用工作流程及组织系统等方式进行各个阶段、不同环节的分别指挥与整体控制的协调。医院要建立以财务部门为核心,有关部门参与的成本预算控制组织体系。该组织体系的不同部门有不同的职能,财务部门要由总会计师负责整个成本预算的编制、执行和考核,并组织本部门其他人员完成分解的成本控制目标；其他部门的部门负责人作为基层成本预算的管理者,对本部门的成本预算执行情况负责,技术主管应利用其专业知识对成本预算的编制提出建议,使预算编制更具有可行性。作为一个整体,该组织体系的主要职责是制定成本预算目标,及时发现成本差异的支出项目并制定纠正措施,协调不同部门的关系,制定成本预算控制流程,保证成本预算的顺利实施。

(2)充分发挥内部审计部门的作用。医院要加强内部审计工作,建立一个机构设置独立,配置专门人员的内部审计体系,通过提高内部审计部门的独立性来发挥内部审计在自我评价过程中的作用,并将单位成本预算控制作为内部审计工作的重点内容。内部审计部门要定期对单位成本预算控制体系的有效性进行检查,及时发现存在的管理漏洞,有效遏制不合理、不合规定的成本支出。

(3)加强成本预算的流程控制与信息沟通。要加强成本预算的实时监控依赖于企业合理有效的成本控制流程。医院要根据自身业务的特点设计成本的审批、复核、支付、记录等岗位的职责和权限,明确授权的范围和额度,在预算范围内的成本支出要按照预算支出的有关规定办理相关申请和支付手续；对预算范围外的成本支出,要依据例外原则的处理方法,由成本发生单位说明成本超支的额度、合理的原因,经财务部门审核并由单位负责人批准后方可实施。成本预算的流程控制既要做到全面覆盖整个医院的业务活动,又要突出成本控制活动中的重点,在药物采购、设备购置等过程中,采购部门、财务部门和业务部门要共同参与,财务部门负责对相关购置凭证的完整性、正确性进行检查,业务部门负责对采购物资的规格、功能是否符合要求进行审查。

在成本控制的过程中,不仅需要自上而下的监督,还需要自下而上的信息反馈以及横向的信息交流,将不同职能部门的成本执行情况及时地通过成本报表、成本资料等形式反馈给成本预算管理部门,发现存在的偏差并积极采取对策。不同科室之间,尤其是具有相同业务的部门之间通过成本预算执行情况的对比,更能发现自己的不足,增强成本控制的积极性,积极探寻成本控制的新思路。

2.3 加强成本预算的责任考核

(1)明确成本预算控制的责任。财务部门要认识并切实承担起成本预算组织实施者的责任,严格控制资金支出,保证各项资金使用符合预算支出范围,定期对成本执行情况进行汇总评价,及时发现执行过程中发生的与预算指标的偏离情况,一方面上报上级主管部门,另一方面帮助成本预算执行单位分析原因,寻找解决途径。成本预算执行单位应自觉按照成本预算的有关规定处理日常开支业务,如确有必要做出调整的需要落实计划和财务指标的预算调整项目,必须明确归口到计划、财务部门,必须经决策程序后,以计划、财务部门下达调整文件为准,防止各行其是,突破预算。要根据成本可控的原则,将成本预算控制目标细化分解到各个科室、各个岗位的工作人员,将目标考核的标准定量考核,制定透明公开的评分标准,使每个工作人员清楚评价的依据,保证成本预算考核的公开、公正和公平。

(2)制定配套的奖惩激励措施。在明确责任,严格考核的基础上,必须制定相应的奖惩措施,保证成本预算的严肃性并调动工作人员的积极性。激励措施必须体现员工的贡献,把员工个人收益与成本预算执行好坏联系在一起,及时、坚决地兑现奖惩的承诺。有效的激励应是正向激励与负向激励的有机结合,应做到对成本预算完成情况优异的员工实施奖励,对未能完成成本预算的员工实施惩罚,且奖罚力度应以工作完成好坏程度为依据,有效解决各种机会主义行为。同时,为了避免人情、关系的影响,还必须对奖惩激励的计划、实施进行全程、长期的监督和控制,因此,必须制定相应的配套监督机制。

参考文献：

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