企业出口品牌战略管理综述

随着改革开放的深入和发展，随着国际市场竞争的日益激烈，国际竞争国内化、国内竞争国际化，我国涌现出一大批大型企业集团，他们已成了中国出口贸易的主力军，对自主品牌出口的贡献也越来越大。本文拟从其品牌管理现状、重要性和发展对策提出一些看法。

一、集团品牌管理的现状分析

1、在理念层面上。不少企业集团还非常缺乏品牌和品牌组合的意识：一方面宁愿为国外跨国公司做贴牌生产，也不愿意化大精力做自己的品牌，认为创牌、推牌、护牌都要投入，与其拿钱换牌，还不如直接用产品换钱，尽管这加工费少得可怜：另一方面也对集团下成员企业本来占出口量不大的自主品牌的整体效应不重视，没有认识到品牌组合管理是掌控和提升集团的一个重要支撑，或者换个角度讲，对组合这些品牌有畏难情绪。

众所周知，集团中的核心企业即集团公司，只能通过市场手段，而不能通过行政手段，对其成员企业包括控股、参股企业和承认集团章程、签订相应协议的关联公司的品牌资源进行配置和整合。

同时，我国集团企业的发展还处于初级阶段：集团公司本身不如世界上著名的跨国集团公司具备足够的经济实力来控制整个局面，当年行政捏合的，其成员企业往往貌合神离，常常为局部经济利益运作其品牌，企业品牌战略也只是在90年代引入，集团出口品牌管理更是个陌生的课题。

2、在操作层面上。首先不少集团甚至对品牌整体没有进行有效而清晰的定位，以至下属子公司的品牌诉求互相矛盾，比如有的服装出口子品牌定位于中国传统，有的则定位于世界时尚，模糊了国外消费者对集团层次品牌的认知。世界著名的跨国集团公司如百事可乐，尽管旗下有众多品牌如百事可乐、激浪、七喜等、但主题很清楚，即“新一代的选择”，青岛海尔集团的的品牌定位也是如此，即“真诚到永远”。

其次，集团对其品牌资源的配置和利用不尽合理．由于各子公司品牌现在往往各自为战，重复占有集团资源的现象很普遍。如集团品牌战略协调不到位，不能在国内品牌和出口品牌间或出口品牌间进行有效调控的话，那么由于集团的资金、人力、技术、信息等资源从某种意义上总是有限的，就会发生“劣币驱逐良币”的现象，有潜质的出口品牌得不到集团强有力的资源支撑而失去最佳的发展机会，集团的若干个出口品牌由于平均使用力气而业绩平平，从而影响了集团长期科学协调的发展。

3、在组织和人力资源层面上。集团各成员企业的子品牌都有其独立的组织架构．有的还有比较完善的品牌经理制，但在集团层面上比如在集团职能部门里往往没有设置相应的组织机构，这不能不说是个重大的战略失误，集团层面的资本运作如通过跨国并购、跨国战略联盟、跨国共同投资所获得的新品牌如何与集团的品牌定位相吻合，这些只能由集团有关部门来运作。世界著名跨国集团公司如惠普、3M都有直属集团最高领导层的品牌管理委员会、全球品牌管理部门，以适应品牌组合战略的需要。另一方面，由于许多集团高层领导还未意识到出口品牌组合的重要性，造成高层次集团品牌战略管理人才的稀缺和失职，品牌管理知识缺乏，有关经验不够丰富，不能适应“专家加顾问”的职务要求。

二、集团出口品牌组合管理的重要性

1、是集团形成拥有自主知识产权的国际知名品牌的重要支撑。据国际资料统计，打造一个国际强势品牌要有巨大的资源投入，单是资金就有10亿美元左右，更需要几十年甚至几代人的不懈努力。我国的企业集团不管是国有的还是民营的、生产领域的还是流通领域的，同国外相比规模都偏小，只能算中小型企业集团．有限的资源，这是他们面临的基本问题之一。好钢必须用在刀刃上。要做到这一点，只有通过集团层面的品牌规划，把资源集中到有发展前途的出口品牌上，才有可能逐步实现党中央根据我国目前的发展现状而提出的建设国际知名品牌的战略任务。

2、是集团公司对其成员企业进行战略管理的重要载体。集团高层领导的最主要的任务就是对集团的发展愿景、近期的发展目标，资源配置总思路等进行整体规划井监督实施，但集团企业内部并不象大企业是通过行政关系来处理，而是介于市场关系和行政关系的中间，其管理难度大为提高，不少企业集团由此解体或名存实亡，集而不团，解决此难题的一个手段就是品牌组合的规划．它带有市场和行政双重性质。