国有中小企业项目财务管控模式构建方案初探

摘要：在国企改革日趋深化的大背景下，抓住改革契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企持续健康发展的必由之路。本文从J公司近几年在现有模式下推行全方位成本管理与控制工作所存在的不足着手，引入项目成本管控理论，从组织架构、绩效考评机制、资源配给方式等方面全面颠覆现有管理模式，进而构建J公司项目财务管控模式。最后提出J公司项目财务管控推行的难点和长期推行应考虑的优化方向。

关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案

（一）研究背景

2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。

J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。

但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。

（二）研究目的

公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。

因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论

项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。

从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。

三、公司项目财务管控模式构建

（一）财务管控模式构建基础

J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。

1.组织架构转变

原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）

优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）

2.项目绩效激励方式转变

原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。

优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。

3.资源配给方式的转变

原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。

（二）项目成本管控方案

通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。

1.资源计划阶段

首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。

其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。

2.成本估算、成本策划阶段

根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。

3.成本控制阶段

公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。

（a）材料成本管理体系

材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）

（b）项目可控利润管控体系

项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）

项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。

4.项目评价与考核阶段

益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。

以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。

五、结语

综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

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[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.

（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）

项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。

项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。

四、项目财务管理经验总结

J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效

图4 项目系统成本管控流程图

注：

策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。

标准BOM采购成本――来源于产品标准BOM的采购成本，主要考核策划成本经采购谈判降本金额，主要是对采购价格降本的考核。

实际生产使用成本――来源于在标准采购价格下因使用数量差异，主要针对生产过程中的报损考核。