绩效管理的战略性导向研究

中图分类号:F270 文献标识码:A

内容摘要:本文在分析我国企业绩效管理导向性演变过程的基础上,指出以业绩为导向的绩效管理的诸多弊端,并提出以战略为导向的绩效管理理论框架、绩效指标设计、绩效组织保障体系,以期对我国企业的绩效管理实践有所启示。

关键词:绩效管理 业绩 战略

有效的绩效管理是企业提升绩效的良好途径,而以什么为导向却是绩效管理成功的基础。绩效管理的导向价值是经业界研究和实践论证的可供人们参考的绩效管理标准样式。绩效管理的导向价值不是一成不变的,它往往具备深刻的时代背景和独特的环境特征。随着企业内外部环境的不断变化,绩效管理的导向也相应地发生变化。本文在纵观环境变化与企业绩效管理导向的历史演变基础上,分析当前快速变化的环境对绩效管理的影响,并提出了企业以战略为导向的绩效管理模式。

企业绩效管理导向性的演变

纵观企业发展的环境变化,企业经历了不同价值导向的绩效管理模式。企业的价值追求随着环境变化经历了发展性的变化,即以利润最大化―股东利益最大化―相关者利益最大化为价值的路径,相应的绩效管理也经历了以业绩为导向―以战略为导向的转变。

早期的企业管理处于生产管理阶段(19世纪末20世纪初),企业的外部环境较稳定,市场供给小于市场需求,内部组织形式单一,企业管理简单。企业的主要任务是提高生产效率、增加产量、扩大生产规模,以获得利润的最大化。这一时期的绩效管理模式是较简单的财务模式,评价指标主要是以成本、利润率等等为主的业绩指标。

20世纪20年代以后,随着资本主义商品经济的发展,企业间竞争加剧,进行多元化经营,所有权和经营权进一步分离。在这些环境影响下,企业更多关注未来的发展机会和市场融资的获得,增加了对企业偿债能力、盈利能力等业绩指标的评估。绩效管理主要采用经过调整的财务指标,或根据未来现金流量得到的贴现类为主的业绩导向指标。

20世纪80年代以后,企业面临的环境更加复杂而独特。如市场竞争更加激烈、国际经济一体化进程加快、高科技迅速发展以及知识经济兴起等。这促使企业认清问题,转变观念和改革创新,企业认识到传统的以业绩为导向的绩效管理日益突出的短期性、静态性和片面性等问题;复杂环境促使企业制定战略目标,实施战略管理;知识经济的兴起使企业注意到无形资产特别是人力资源将给企业带来超额价值,从而投入更多精力获取人才资源,鼓励员工学习和创新;企业也注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调发展才能更好应对复杂的环境。以战略为导向的绩效管理在此背景下产生,通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现企业不同利益相关者的长期期望,从而实现企业价值最大化的目标。以战略为导向的绩效管理实现了财务和非财务指标的平衡,长期目标和短期目标平衡,外部和内部平衡,结果和过程平衡等多个方面的权衡,从而使企业绩效评价具有动态性、发展性、平衡性的特征。

以业绩为导向的绩效管理存在的问题

以业绩为导向的绩效管理的导向意义在于:以表现业绩的指标(企业价值、利润或与其相关的任何绝对数或相对数)作为企业绩效管理的终极目标,通过考核、引导并激励管理者争取更大的业绩。这是以业绩目标的实现程度作为考评和奖惩的核心内容,激励执行者努力追求最大的业绩目标,从而实现企业整体业绩目标的最大化,实现企业价值的最大化。在以业绩为导向的绩效管理制度下,企业管理者非常重视和强调业绩目标的实现,并激励超目标越多越好,因此,工资与奖金往往与业绩目标的完成情况直接挂钩。它试图传达这样一种理念:如果想激励人们为实现组织目标而努力,就必须对他们达到的业绩水平给予奖励。但是,以业绩为导向的效绩管理制度逐渐暴露出越来越多的弊端,主要表现在以下几个方面:

只针对单个职能部门的考核,忽视从公司整体流程进行权衡。采用业绩导向型的绩效管理模式时,由于公司的业绩目标已分解成为各部门的业绩指标,公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独的考核。因此,各部门都忙于完成各自的业绩目标,而忽略了各部门之间的合作与联系,人为割裂了各个职能部门之间的联系,忽视了对价值链的衡量。从总体而言无助于激励企业的价值创造。

过多依赖于财务指标的反馈控制,损害企业长期发展潜力。业绩主导的绩效管理容易导致过分量化的业绩指标,而大部分企业通行的办法就是大量采用财务指标对企业进行考核。同时,考核财务结果诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利的思想和短期投机行为,不利于管理者追求长期战略目标。而且财务评价不能反映公司的内部运作及与顾客关系的改善情况,而这些对于知识经济时代的企业成功是至关重要的。

注重企业内部考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。业绩主导的绩效管理制度主要关注的是企业内的业绩状况,对于外部利益相关者考虑很少,甚至没有考虑。而决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,还包括外部利益相关者。因此,绩效管理不仅要重视企业内部,还要与外部利益相关者保持良好关系。

以战略为导向的绩效管理设计

(一)以战略为导向的绩效管理理论框架

以战略为导向的绩效管理能够从战略高度明确企业发展思路,理顺企业内部管理脉络。企业目标是由上下级共同协商确定的,通过逐级分层制定目标,形成上下贯通的目标链,保证企业经营任务分解到人,责任到人,如图1所示。以战略为导向的绩效管理框架由3个部分组成,分别是企业战略目标分解、绩效管理循环、绩效结果运用。

(二)绩效考核指标设计条件

绩效指标应分出评价层次,抓住关键绩效指标(KPI)。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的不重要,如果对员工所有的方面都进行评价考核,面面俱到,势必造成员工把握不住工作的重点与关键。绩效管理要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素(CSF),然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素,从而确立有效量化的关键绩效指标。

要能反映整个价值链的运营情况,而不是仅仅反映单个部门的运营情况。绩效管理一定要从企业整个运营的角度去分析员工和某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展,企业运营的跨职能日益深化,单个部门的成功必须依赖于其他部门的成功。

重视对价值链业务流程的动态评价。信息时代企业的成功,依赖于对知识资本的持续投资和管理,依赖于从职业专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果,绩效考核不能成为过去式,它是一个循环互动过程,不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈,企业的战略发展要求企业具有非常快的响应速度,绩效考核应该重视对业务流程的动态与实时评价,保证企业的灵活反应。

定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合。量化衡量是一种更加客观的考核方式,但不是所有的考核指标都能得到有效的量化,因此有些指标还需要一个定性衡量和细化的过程。同时,绩效考核的依据不仅来自内部评价,还应该从外部引入评价要素,有时外部评价比内部评价更重要。

重视企业长期利益和长远发展潜力。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划,如果只重视对短期经营的评价,势必助长管理者的短期效应与近视眼光,这对于企业的长期发展不利。因此,战略导向的绩效管理要求及时对战略发展的情况进行评估与调控,以跟踪企业的战略发展情况。

(三)建立以战略为导向的绩效管理保障体系

没有一个强有力的组织保障体系,绩效管理只能浮于表面,难以有效落实。在建立以战略为导向的绩效管理体系过程中,应成立一个绩效管理委员会,包括各部门负责人、职工代表,负责绩效管理系统推行的方式、日程及重要问题的决策。各单位成立绩效管理工作小组,组长由单位负责人担任;成员由单位管理人员、职工代表组成,直接向绩效管理委员会负责。成立由人力资源主管、经验丰富的管理层及管理顾问组成的绩效管理支持与咨询小组,对人员进行培训和宣传,解决绩效管理过程中的问题,并提供改进建议。

参考文献:

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5.(美)罗伯特•迈克沃.绩效管理[M].中国标准出版社,2000