过程考核如何避免报表游戏

公司老总上马了“销售人员的过程考核”，学习外资大公司“过程做好了结果才会有保证”。谁知上有政策下有对策，过程考核沦为报表游戏，反而毒化了企业文化。是过程考核先天不足，还是本土企业理解有误?

T公司的赵总这几天很是郁闷。年底大节迫在眉睫，为了打好节日这一仗，他有选择性地走访了一下市场，结果令他大失所望。

虽然产品依然畅销，但员工的表现却让他大跌眼镜。以往业绩不好时，销售人员总会说：“对手投入太大，我们力度不够。”而真正的原因呢?不是竞品干扰，而是自身修炼不够。

事情要从半年多前的管理调整说起。

向外企学过程管理

T公司的品牌在国内有一定的知名度。市场覆盖全国17个省市，销售人员100余人，年销售额超过3亿元。随着业务发展，机构越来越庞大，赵总意识到：为了公司的长远发展，不能只关注销售结果，应当学习外资大公司，加强销售人员的过程考核。过程做好了，结果才会有保证。

于是，赵总与营销高层反复讨论，确立了一套过程考核管理机制，并在2006年3月开始正式实施：

成立监察室，招聘6～8人，设经理一名。按区域划分，监察室人员全部下到各个市场实地监察，对销售人员的过程进行考核评价。考核结果不通报当事人，直接向监察室经理汇报，监察室经理直接对营销总经理负责。

设计一系列过程考核的报表，包括《销售人员每日拜访表》、《业务员周工作计划》、《业务员周工作总结》、《竞品表现及分析》、《业务员月工作计划》、《业务员月工作总结》、《客户库存报表》。所有报表在每月月底营销大会时一并带回总公司，交到监察室，由监察室人员考评。

调整销售人员的薪酬结构：原来100％完成任务后，业绩兑现5万元／年。现在兑现总额保持不变，从中拆出1万元／年作为过程考核，其余4万元／年不变，仍然是看销售结果。公司希望通过这种调整，让销售人员对过程考核重视起来。

赵总对过程考核管理制度感觉良好：有现场监控、有报表跟踪、有薪酬刺激，还怕销售人员过程做不好?

新制度施行初期，报表像雪片一样飞向监察办公室；每月的营销大会上，监察室经理都会找出过程做得好的和做得差的典型，当众表扬和批评；更令赵总欣慰的是，监察室还抓住了两次大规模窜货和乱价行为。虽然管理成本在增加，虽然销售业绩没有改善，但赵总认为过程管理需要时间才能见效果。

可是这次节前的深入走访让赵总大吃一惊：半年多了，市场表现并没有丝毫改进。难道监察室的监察结果不真实?过程考核怎么一点没有改变过程呢?

过程考核走了样

赵总很快就探究到了事实的真相。结果令他痛心：过程考核在朝一个畸形的方向发展。

■监察室形同虚设，监察人员已经同销售人员“打成一片”，双方在过程考核问题上的目标非常一致：共同应付老板。

监察人员每月只去几个有限的区域，其他时间则躲在宾馆里。月底总结时以点概面、以偏概全，拿出几个半真半假的数据应付老板。身为过程考核监察人员，他们的工作过程却无人监察。

■过程考核报表更是在浪费公司的管理费用。平日里，销售人员根本就不知道把报表撇到哪里去了，每月月底抱回几十张报表在家里集中填写，无论数据还是信息，全凭记忆，更多的则是胡编乱造。

■过程考核实行百分制，每月下来除非被逮到恶劣的窜货行为，否则最差的也会得到90分，高的则会达到110分(有很多加分项目)，也就是说，到头来大多数销售人员在过程考核这一块都会稳稳当当地得到9000元～11000元／年的收入。过程考核已经不再是一个考核指标，不再是一个激励政策，而变成了公司的“劳保品”。

可就是这样，业务员还时常骂娘：“凭什么我的过程考核分值这么低?下个月我也不老老实实做了，做了也没用。人家没做什么的，凭几个加分项倒得了110分呢!什么过程考核，就是作秀!”

南橘生北则为枳?

先进企业的管理模式为什么在我们这里就走了样?经过深入细致的分析，赵总明白了症结所在：

监察室作为过程考核的职能部门，高度集权。但过程考核是一个实时监控的过程，偌大的市场，仅凭几个监察室人员如何监控到位?监察人员并非业务出身，又没有经过专业培训，很难掌握好评判的尺度；更何况，监察人员仅仅行使监察职能，过程好坏、结果好坏与他们都没有干系，所以难免不上心，甚至帮助销售人员。

薪酬体系缺乏对过程考核的支撑力。营销人员的薪酬体系中，有4万元／年是考核销售指标的，只有1万元／年考核过程的。而T公司指标的刚性在全行业是出了名的，每季度下来销售指标没有达标的都要被淘汰。也就是说，结果指标是生存指标。而过程指标是质量指标，当生存都不能保证时，有谁还会关心质量呢?试想一头鹿被一匹狼穷追不合时，鹿还会考虑它的奔跑姿势是否是规定动作吗?

过程考核标准不明确、重点不突出。在销售人员眼里，这种过程考核就等同于一堆没用的表格。天天有填不完的表格，可即便填得再认真、再漂亮，销售指标还是完不成。过程考核中，什么都是重点，什么细节都考核。可是，都是重点就相当于没有重点。过程考核从一开始就重点不突出、目标不明确，缺乏指导性，没有说服力。

过程考核缺乏结果评价。过程考核是对过程进行考核，但同样可以对结果进行评价。而T公司的过程考核似乎只要把表格填好就代表过程做到位了，对一些过程指标，如铺市率、新品推广、价格体系等却没有一个结果的评价。因为缺乏结果评价，做好做差一个样，业务员自然怎么省事怎么来，索性几十张表格月底集中填。

过程考核要因地因时而异

于是，赵总又召开了高层会议，经过反复讨论，考虑到问题的敏感性，要尽量避免“爆炸式”的变革方式，以免造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。于是，公司推出了一个阶段性的过程考核改革方案：

■取消监察室，过程考核变总公司集权考核为分公司分权考核，由区域经理负责。区域经理的过程考评和实施工作则由营销总经理负责。

■给出过程考核的具体标准：如陈列标准、铺市率达标率、导购员培训标准、高效促销标准等等。加强过程对结果的指导性，让营销人员相信：过程不是作秀，保证过程做到位，结果一定会到位。只有业务员从内心认可了过程考核的必要性，才会主动关注过程中的细节；只有主动关注细节，过程才能为结果服务。

■关注过程考核的结果评价。过程考核同样有结果，要时时评价。能量化的要量化：如铺市率、导购员培训考试分值等等；不能量化的要有各区域之间的横向评比和比较。同时对结果也要回述过程：结果优秀，要考究是哪些过程做得出色；结果不理想，更要检查是哪些过程没有做到位。总之：过程考核要注重结果；结果考核要追踪过程。

■改革薪酬体系，不同层次确定不同的考核重点。绩效考核要有层次性，对于区域经理，重点考核销售额指标；对销售人员，除了销售额之外，更要考核新品推广、产品铺货率指标――这两项指标是新品大规模上市的重中之重。

在销售人员的薪酬体系中，结果指标和过程指标各占50％，即2．5万元／年。同时，为了确保关键业务能执行到位，铺货率指标要作为否定性指标纳入到区域经理的考核政策之中――铺货率指标没有达到，区域经理的结果兑现会相应打折。以此确保销售人员行为的上下一致性。

赵总很清楚，即便调整了过程考核体系，一些新的不和谐又会很快出现。因为过程考核是为营销策略服务的，营销策略重心转移，过程考核的重心必定要随之而动。赵总清楚，转变很快又会来临，T公司要为此做好准备。