房地产企业如何开展全面预算管理

【摘 要】中国的房地产企业，经过”黄金十年”，在政策宏观调控和房地产行业自身的特点下，使得各个企业主体之间的竞争不断加剧，土地等资源的使用效率较低，利润空间被挤压得越来越小。目前，房地产行业已明显成为我国国民经济的根本，是重要的支柱产业之一。全面预算管理是实现房地产企业价值最大化的一种管理方法，而房地产企业缺乏一套完整且符合行业特点的全面预算标准作业指导，应当引起管理层的重视。

【关键词】全面预算；管理；组织；目标

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容。自20世纪90年代开始，随着市场经济进程的加速，国内企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，并取得了显著效果。房地产企业作为特定行业，其总体的管理水平与制造业等传统行业相比有一定的差距。全面预算管理为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，它可以改善房地产企业未来的经营状况，衡量房地产企业的经营业绩，能加强房地产企业内部各部门之间相互协调和沟通。

一、房地产企业全面预算管理的特点

1.全员性

预算主体就包括上层、中层及所有员工，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，必须全员参与预算管理。

2.管理全方位性

预算编制涉及房地产企业生产经营的方方面面，比如财务预算、经营预算、筹资预算、资本预算等；只有将房地产房地产企业所有的业务信息和资金预算整合起来，才能实现房地产既定目标。

3.工程项目预算管理是核心

在成本开支这一方面，工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点奠定了工程项目预算的核心地位。

4.以市场为导向

在房地产企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为房地产企业创造效益。

5.现金流预算管理是基础

房地产行业具有高负债、高利润、高风险的特点，由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的正常运转。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

二、房地产企业实施预算管理存在的问题

1.缺乏有效的考核机制

很多房地产开发企业存在考核机制落实不到位的问题，成为影响房地产企业预算管理目标无法实现的主要问题。第一，考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象。第二，考核结果缺乏激励机制，没有建立配套的预算考核制度，各级管理者重视不够，使考核工作流于形式。第三，预算考核简单化，传统的考核做法，是将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，无法客观公正地体现实际执行绩效。

2.对全面预算管理的认识不足，缺乏全员意识

房地产企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。很多房地产开发企业在进行财务预算管理时，重点考虑怎样降低成本费用，注重预算管理对成本费用的节约，缺乏价值管理和系统管理观念。房地产企业负责人往往在财务管理时，忽视了对其它部门的管理，将预算和计划相混淆，使其成为财务报表。许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。预算编制缺少部门之间的配合和支持，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节。

3.预算的监控力度不够

有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上，而不注重对预算的执行和监控。有些房地产企业虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与。没有将预算管理重点放在日常监督和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施，更谈不上对房地产企业管理提出有效建议和改进，预算管理成为一句空话。

4.预算管理组织体系不完善

目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本（合约）部来牵头管理。单凭个别部门的力量获取的数据，致使有些房地产企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。

三、房地产企业如何开展全面预算管理

1.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。一是改变传统的考核模式，防止简单地以预算差异将责任界定到执行者头上，合理分解责任，以提高各部门的预算责任意识。如对于部分差异要分析是可控因素还是不可控因素，是执行不力还是指标不科学。二是在进行奖惩时，奖励从快，完成预算好的单位，应及时得到应有奖励，以增加大家的积极性，惩罚则要从缓，出现预算偏差时，必须进行相应惩罚，但在惩罚之前应应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教训，寻找并抓住机会，不断完善房地产企业价值链，优化全面预算管理。

2.树立正确的“以人为本”预算管理理念

房地产企业要有效实施全面预算管理第一，要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使房地产企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。第二，房地产项目预算涉及前期开发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，房地产企业内部各岗位员工是企业预算的执行者，也是最熟悉企业实际情况的人员。动员房地产企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。第三，需要房地产企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要房地产企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

3.完善预算监控反馈机制

在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，当不利于预算执行的重大因素出现后，通过内部挖潜或采取其他措施弥补，在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。 在预算实施中，要实行反馈控制制度和报告制度，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。只有这样才能更好地确保预算能按事先确定的方案进行，以便各部门及时了解本部门的财务开支状况，发现问题及时解决，确保其经济活动不偏离。

4.设立专门的组织管理机构

为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。房地产企业应成立全面预算管理常设机构，俗称预算小组，该常设机构为财务部，部门经理为负责人。同时成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作；提高预算管理的权威性。预算一经确定，房地产企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

5.改进房地产开发企业的预算编制方法

预算的编制是房地产企业实施预算管理的第一步，也是房地产企业全面预算管理的关键环节。编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况，房地产企业应根据自身的管理模式来选择确定。房地产企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算结果。启动了全面预算管理系统的房地产企业，在房地产后危机时代的今天可以强身健体，当房地产复苏时代重新到来时，将有可能站在更有利的起跑线上应对新的挑战与机遇。

参考文献：

[1] 徐庭骅.房地产企业全面预算管理的问题与对策[J].上海房地，2011年08期

[2]杨莉.房地产企业全面预算管理问题与对策[J].中国外资，2013年04期

[3]林建兴.如何完善房地产企业的全面预算[J].现代企业教育，2012年13期