大型房地产项目公司项目奖激励问题与对策

【摘 要】项目公司是房地产行业企业特殊的组织形式，而对于大型综合体项目公司，开发周期长，不确定因素多，如何激励核心人才在整个项目开发周期中保持持续的投入是项目成功开发的关键。本文从大型综合体项目公司管理现状入手，探讨了人才激励问题，提出了针对性的项目奖金激励对策和建议，为持续地、最大化地激励核心人才贡献价值、提升项目公司整体业绩表现进行尝试。

【关键词】房地产；项目公司；薪酬；项目奖

一、前言

青岛某房地产项目公司成立于2009年，率属于浙江某大型房地产集团，属于该集团与一家青岛本地公司的合资公司。因2009获得120公顷土地，合计总开发面积245万平米的城市综合体开发权而设立。该项目共分三期进行开发建设，预计2018年开发完毕。项目规划设计按照第一期约50万米进行设计开发，本方案进行探讨设计时，公司尚未取得任何销售收入。公司经过两年的组织建设和前期开发，目前已经形成典型的项目制公司组织机构，包括前期部、总师办、工程部、营销部、财务部和综合部六个部门，共计50人的编制。其中核心人才包括各部门管理人才和前期部、总师办和工程部的设计人才和工程管理人才。

二、企业管理现状分析

综合衡量公司的业务开发进度、企业性质和管理现状，公司在企业管理方面主要有以下三个典型的长周期项目公司的管理困境：（1）周期内项目任务分布不均衡，财务指标波动大。按照项目可行性方案设计，本项目分阶段拿地、融资、设计和开发，开发周期长达10年，其中前2年无销售收入，五年内很难取得项目利润，后两年基本没有开发任务，但营业利润得到集中实现，业务工作进度和销售收入在整个开发周期中不均衡，业绩评价和奖励难度大，需要进行动态控制。（2）项目开发进度和销售收入受多种因素影响，包括业态的开发难度（本项目包括联排别墅、花园洋房、高层、酒店、商业、公寓、幼儿园等各类业态）；拿地过程地价的不确定性或地价升值因素影响；企业融资成本波动；销售价格波动等。以上因素均会造成最终销售收入和利润的波动。（3）企业组织形态和管理方式单一的问题。在企业发展的不同阶段，随着业务纵深开展，组织功能不断完善，例如增加营销、物管职能等；组织结构不断丰富，从简单直线职能制到职能、矩阵共同存在的复杂组织结构，并在项目后期进行组织缩编，甚至解散项目公司。对管理制度的适应性和全面管理模式提出了巨大的挑战。

三、人力资源管理与薪酬激励问题

（1）人才需求规划随业务波动性很大。项目前期需要吸引和保留核心人才；项目中期人员需求规模大，项目开发周期需要稳定的设计和开发人才队伍；项目后期需要进行适度缩编，特别是前期的骨干人才。（2）人才激励难度大。与一个持久的企业不同，项目制公司从整体上来讲，特别是对于一个与总部异地设置的项目公司，且具有如此长的项目开发周期，员工在公司的工作时期仅能覆盖一个员工的部分职业生涯，对于员工的长久保留、培养提出了巨大的挑战，对人才的长短期结合的薪酬激励手段成为重要的管理手段和方法。（3）与集团企业管理模式差异。一般集团企业下属房地产项目公司较多，但大多数项目公司开发面积不大，其业态较为单一，而本公司所属的集团公司已经制定了较为平衡的统一人力资源规划和薪酬标准，如何既能体现集团内的标准，又能体现大型项目公司自身的特点，也是人才激励的关键考虑要素。基于企业管理和人力资源管理困境，对于房地产项目公司的薪酬政策制定和年终效益奖金的提取与发放，有效地解决公司部分岗位流失率偏高、专业技术岗位招聘困难等问题，并结合外部薪酬调研数据对薪酬体系设计项目奖金体系，建立具有外部竞争力水平和内部公平性的薪酬管理体系，增强公司的市场竞争力，是本次制度设计需要重点解决的核心问题。

四、项目奖激励对策与设计建议

薪酬测算。根据对人力资源综合现状的分析和调研，本次薪酬设计设定了两个目标：一是员工年基本工资、现金总收入达到市场75分位值；二是优化、平衡内部薪资结构。为便于进行有效的薪酬总额测算，对公司员工分为三类人员进行薪酬测算，即：经营班子成员、岗位绩效工资制员工、提成工资制员工（营销部员工）。影响各类人员薪酬测算的三个主要变量为公司人员基准编制、公司目标净利润和目标销售收入完成情况及外部对标的薪酬分位值水平。因此，薪酬设计测算主要考虑这三个相关因素：一是人员基准编制依据集团的指导精神和项目开发计划，主要考虑三期并行开发的峰值开发规模和业务需要，进而确定总体人员编制将翻番。二是目标净利润和目标销售收入测算有以下两种方法：第一，按照谨慎的原则，给予目标净利润和目标销售收入一定折扣确定（本方案采用此方法）；第二，集团公司根据市场环境变化和该公司项目情况，对该项目进行重新评估结果确定测算依据；三是外部薪酬分位值水平使用年底地区房地产公司薪酬水平调研数据确定。其中薪酬总额测算按照三类人员进行测算，

首先是经营班子薪酬水平测算，根据集团 标准进行统计核算。其次，岗位绩效工资制员工薪酬测算，实行岗位绩效工资制的人员主要为除经营班子、营销部岗位、后勤（炊事员、门卫）以外的公司其他岗位员工。主要包括，第一，岗位绩效工资制员工基本工资，结合外部薪酬调研数据和岗位评估结果，对相关岗位的基本工资进行了回归测算，得出该公司基本工资薪级薪档表；第二，岗位绩效工资制员工浮动收入，为保障公司岗位绩效工资制员工总收入达到市场75分位值，在现有固定收入达到75分位值的基础上，测算整体浮动收入的额度，保证整体薪酬水平达到市场75分位值。该公司项目奖金采用项目净利润提成的方法。根据《项目可行性研究报告》，按照整体净利润的70%为基数，以7年为开发周期（审慎原则）进行测算。业绩表现采用分段线段函数的核算方式，以业绩表现良好（实现目标净利润）上下浮动15%为基准，按照内外部薪酬水平建模分析，预测公司在业绩表现不佳、业绩表现良好、业绩表现优秀下的薪酬水平，进行规整测算，选取市场65分位值、75分位值、80分位值作为公司业绩表现不佳、业绩表现良好、业绩表现优秀的测算依据。最后，项目奖金提取总额及分配主要用于公司员工绩效工资（季度绩效工资、年度绩效工资）的发放、公司特别奖的发放及奖金池的设立。并进一步核算出了三类业绩表现下公司开发期内“项目奖金”提取额度。并在年度可发放的项目奖金总额中，5%作为公司特别奖发放来源，10%作为公司奖金池（奖金池提取比例根据公司人员变动情况可进行一定比例的调节），主要用于公司在不同年份的奖金调节。

提成工资制员工人工成本测算，按照谨慎的原则，以《项目可行性研究报告》中销售收入为基准，按照总体目标销售收入进行测算，其中考虑了整体营销推广费用中内外部人工成本的总额，最后得出总体佣金提成不超过目标销售收入的0.25%。

五、结果分析

经过综合设计，该公司薪酬员工浮动收入占项目目标净利润比例为3.7%，远低于行业一般平均水平。为实现有效动态调控，设定了提点调节系数。按照本市工资平均增长水平6%左右的增幅计算，7年总增幅为42%，按照7年中位值设定提点调节系数为1.2；调整后，公司项目奖金（含绩效工资、特别奖和奖金池）占目标净利润比例为1.6%左右；进一步分析可以看出，本方案有效解决了三个问题。首先，本项目方案明确了公司项目奖金的提取与发放以及岗位绩效工资制员工年终浮动收入总额，有效地解决员工激励问题。其次，在人力成本最小化的原则下，通过与外部薪酬水平的回归测算，使得公司员工的基本工资收入和年度现金总收入达到了市场75分位值水平，有效地提升了公司薪酬的外部竞争力水平。第三，通过薪酬结构的调整，增强了公司各层级员工“风险共担、利润分享”的企业经营理念，与集团不同职级固浮比基本相符，且体现了层级越高，风险承担越大的薪酬设计理念。