大型复杂项目管理

【摘要】项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划。但项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。从项目整体管理过程来看，项目的实施力求质量、成本、进度三大目标的统一、加强沟通管理和项目的总体变更控制。不断对项目进行检查，看项目是否延期，如延期，需要采取一定的措施，进行调控，然后再次进行制定计划，执行，检查，行动，严格执行PDCA。

【关键词】大型复杂项目；整体管理；沟通；变更

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集了项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。具有综合性，全局性和系统性的特点。项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。工作中，我把整体管理工作的重点放在了沟通管理和变更管理控制上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。并且在实际工作中，我根据实际情况，采用灵活的工作方法，取得了较好的效果。

一、力求三大目标的统一

项目的成功离不开明确的目标，信息工程项目的目标主要包括进度、投资、质量三大目标。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。所以我作为项目经理根据用户的委托，在对信息项目进行规划时，统筹兼顾科学合理地确定目标。力求做到三大目标的统一。

1.根据项目的工作内容，合理确定项目的工期

使团队成员的工作量既不会太松散，负荷太小，使项目无限期拖延，也不能不顾人员能力经验水平等方面不同，工期太短，使队员对完成项目缺乏信心，身心疲惫也无法完成工作。要制定一个最佳完成周期，并注意适当留一些冗余。

2.项目周期和质量也有密不可分的关系

如果追求较短时间完成项目，那么错误率变比较高，质量必然下降，一个比较合适的进度完成，错误率就较低。时间再拖延下去，就会由于团队工作压力不够，拖拖拉拉，或是多次返工造成错误率上升。

3.项目进度与项目成本也密切相关

只有合适的进度，才能保证项目的成本不是很高又可能尽早交付使用，而这个进度就是我所追求的理想时间。尽管这个理想工期不好把握。但我运用我所学的知识，和这些年的工作经验，合理安排人员、资源，反复协调三者之间的关系，还是制定了较为合理的工期。

这三个要素互相制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。很多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，我作为项目经理要懂得六件事：第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因；第二，重新确认项目的目的；第三，了解项目现处的环境及目前状况；第四，寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其他方法；第六，重新策划项目计划。

例如，在概要设计和详细设计时，由于项目组人员被临时抽调到其它部门，使工作延期半个月，为了保证进度，我要求集成平台设计人员在进行数据交换平台设计工作进行时协助进行一部分接口设计工作，不到造成资源闲置和浪费，在追求进度的同时，我也非常注重项目的质量，我深知质量是项目的核心。没有质量的进度是毫无意义的虚假进度。不但工程要如期还要保质。

经过一系列努力，力求做到需求和目标的统一，三大目标的统一。最终使项目如期保质的完成。

二、加强沟通管理

一个项目的成功，离不开通畅的信息渠道。项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期。很多专家认为信息系统项目失败的重要原因是沟通失败。在项目中，我注重沟通管理，建立有效的沟通机制。采取了三个办法。

1.提高大家对沟通的认识

通过会议、培训等灌输相关沟通的重要性，认识到这是一个利人利已的重要事情。只有沟通渠道畅通，工作才能顺利进行，人的心情也会愉悦，使他人了解自己，自己也了解他人的想法。

2.沟通的内外有别

项目组内部沟通，要进行适当的控制，避免形式主义。在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。对于一些较重要的，人数较多需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质量问题。

当项目组对外时，是同一种声音，使大家看到的是一个团结向上的团队。

项目组外部的沟通。坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。因用户是机关单位，有些决定是由主要领导拍板。所以就要加强和领导的沟通，有的问题可以请求公司老总出面协调。达到沟通的效果。

三、项目的变更控制

由于项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，及各种不确定因素的出现，导致了项目的进展未必像计划中的那样顺利。当这种不确定性与当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。由于客户属于机关单位，客户会不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。疲于应付，增加了项目组的工作量，对工期和质量造成影响。客户的工作效率低，节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。对合同规定的阶段验收不予回应，针对这种情况，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。

1.与客户达成共识。理想完善的系统是不存在的。只有在应用过程中，系统才能得以完善，工作人员的认识和水平才有所提高，进而提出更切合实际的要求。而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。

2.对变更因素加以影响。通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利。

3.严格执行变更程序。首先变更要先提出变更申请，然后进行变更影响分析，进行变更评审，然后发变更通知，实施变更，最后进行变更验证。为了尽量减少变更的数量，我采用的是需求变更申请表的形式，让用户方填写需求变更申请表并签名。控制了需求变更的随意性，也明确了各方的责任。也为开方人员提供了方便。

4.对客户需求采用的两种处理方法。一是接受变更，立即执行。二是接受变更，后期项目统一执行。既保持客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。

该项目顺利成功地实施完毕已经半年多了。从该项目的管理中我学到了不少东西。既有经验，值得继续发扬的地方，也有一些不足，应该在以后的工作中改进。项目成功之处在于我们项目进行初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。不足之处是由于子系统众多，服务管理流程不够规范，这些都将在以后的工作中补充完善。

作者简介：李强（1970―），男，吉林通化人，法律硕士研究生，现供职于通化市人民检察院，主要从事技术信息管理工作。