中小企业价值链成本管理要点

一、中小企业成本管理现状

目前我国中小企业的成本管理现状不容乐观，主要表现在：

1.中小企业成本管理是生产导向性成本管理。企业的生产经营包括购、产、销三个部分，这三个部分是相互衔接的。目前我国的中小企业成本管理只侧重于“产”这个环节的生产性费用，忽视了“购”和“销”环节产生的流通性费用。但是如果只是单纯降低了生产性费用，而流通性费用过高，产品的总成本仍不会有实质上的降低。同时，中小企业通常只看到了企业中发生的各类“显性成本”，如人工成本、材料成本等，却对企业中各类“隐性成本”，如组织成本、协调成本等视而不见，这些隐形成本的存在也会增加企业产品的总成本。

2.中小企业成本管理侧重于内部管理。中小企业只侧重于企业内部的生产经营核算，而忽视了企业所处的生产环境对成本的影响，这些影响包括上游供应商、下游经销商及客户、外部竞争对手等，这些外部利益相关群体对中小企业的成本管理起到了十分重要的作用。比如供应商的不同选择会对材料质量、运输费用、供货时间等形成影响，这些又会影响产品的生产成本。但是由于中小企业自身发展等因素的影响，往往只考虑到企业内部的成本管理，而未将外部相关利益群体纳入企业成本管理的范畴，企业成本管理还缺乏全盘性。

3.中小企业成本管理与企业战略的一致性较低。目前中小企业成本管理以短视行为为主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本论成本”，单纯地为降低成本而降低成本，旨在保证企业短期经济效益目标的实现。这种理念忽视了企业长期发展战略对成本管理的要求，企业的成本管理不能根据外部环境和内部条件的变化进行及时修订，同时，企业的成本管理与竞争战略几乎没有联系，成本管理与企业战略的契合度相对较低，企业战略对成本管理的指导作用无从显现。

二、价值链成本管理的内涵

价值链最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其出版的《竞争优势》中提出，之后得到快速的发展并在很多方面得到了广泛的应用。波特教授提出将价值链作为一种有效的分析工具，分析企业如何识别自身的竞争优势并选择采用何种竞争战略，从而帮助企业获得并保持竞争优势。价值链成本管理拓宽了成本管理的时空范围。空间上从企业内部扩展到外部整个价值链，将价值链延伸到供应商、销售商、顾客和竞争对手等。时间上价值链成本管理向前扩展到研究开发成本和产品设计成本，向后扩展到产品销售成本、售后服务成本以及顾客使用成本等，价值链成本管理延伸到产品整个生命周期发生的全部成本。

三、中小企业价值链成本管理的要点

本文将从战略理念、内部价值链、纵向价值链、横向价值链四个方面来分析中小企业价值链成本管理的要点。

1.中小企业成本管理应从战术向战略转移。我国多数中小企业的管理只着眼于当前，没有清晰的企业发展战略，这就导致企业在发展中定位不够清晰，很多行为都是短视行为。所以，中小企业应结合企业所处的经济环境、行业情况等作出适合企业的发展战略，所有的生产经营活动均围绕发展战略展开。对于企业成本管理来说，不同的战略对成本的要求是不同的，比如企业是以成本领先战略为目标的，那么，降低成本当然非常关键；但是如果企业是以差异化产品战略为目标的，那么，成本降低就不一定是重点。所以，中小企业应根据所采取的竞争战略来及时设计动态的成本管理模式。

2.优化企业内部价值链。内部价值链在整个价值链体系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于内部价值链才能产生相应的效果，因此内部价值链分析与优化是企业价值链成本管理的一个关键。中小企业首先要梳理企业的生产流程，形成企业内部价值链，然后区分链条上的增值和非增值活动。增值活动是指最终对顾客价值的形成起促进性作用的活动，非增值活动是指对资源的消耗不合理、对最终顾客价值的形成不起作用或者即使消除也不会对客户价值产生影响的活动。比如某小型工业企业的内部价值链为：接受订单——购买原材料——原材料入库——生产——产成品入库——发货——销售及售后。价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少，但从长期的企业发展来看，每种单一活动的成本并不是减少越多越好，我们需要结合企业长期的发展规划来进行整个价值链的优化。例如，产成品入库检验不能创造价值，但是对产成品的入库检验可以减少不合格品售出的概率，保证产品质量。如果我们把这笔费用削减，会造成不合格品上升，从而导致顾客体验不好，从而影响销售和企业效益，降低成本不能以产品价值降低下降为代价。

3.优化纵向价值链。纵向价值链是将上游供应商、下游销售商、核心企业融为一体的价值链。在纵向价值链分析的过程中，要建立与上、下游企业之间的战略合作伙伴关系，以帮助企业降低成本，获得成本优势。对于上游供应商，应完善与上游供应商价值链的联系，建立详细的供应商档案以及相应的筛选机制，因为供应商所供材料的好坏与价格可以直接影响企业的成本，所以需要结合本企业实际情况认真进行系统的评价筛选，甚至可以建立供应商联盟，实现企业之间的共赢。对于下游销售商，应与销售商建立起长期的合作伙伴关系，共同对市场进行调研，了解市场需求，并与销售商积极研讨产品的市场发展前景，有针对性的设计、生产产品，做到产销不分离。同时，应给予销售商有效的支持，包括运输管理、库存产品管理、销售产品管理等各个方面，在一定范围内帮助销售商更好的进行产品销售，真正和销售商融为一体。

4.优化横向价值链。横向价值链是指核心企业与竞争对手之间的价值链。企业在激烈的市场竞争中会面对很多不同类型的竞争对手。企业应先将竞争对手进行分类，包括核心竞争对手和次要竞争对手，对于核心竞争对手，企业应主要对其进行分析，在搜集资料的基础上，整理竞争对手价值链，确定价值链的每一个组成部分，形成一个完整的竞争对手价值链分析图。在此基础上，对比分析竞争对手的成本水平、支出结构等，通过分析企业可以清楚地了解竞争对手和自己在成本管理中的优劣势，分析差异原因，确定本企业的竞争优势和劣势，明确企业的发展战略。对于次要竞争对手，企业也应该给予一定的关注，关注次要竞争对手的发展态势，因为次要竞争对手和主要竞争对手之间也会经常发生转变。

作者：艾珺 单位：西安欧亚学院会计学院