探究控制物资采购成本问题的分析

[摘 要] 本文简要的分析了企业物资采购成本的组成，阐述了对物资采购成本控制的相关认识，从影响物资采购成本的条件、物资采购流程控制进行了探讨和深究，从这些基本问题中整理出降低物资采购成本的几点应对措施。并提出了物资采购管理中降低成本，并且总结出了物资采购管理中降低成本，必须要树立物资采购全成本控制的新理念。

[关键词] 物资采购成本 采购流程控制 全成本控制的理念

物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节索支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。

以上各项成本可以分成三部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此，物资采购成本有如下公司：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成+存储成本。

1.对物资采购成本控制的认识

物资采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。物资采购要充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括一下几个重点原则：

1.1 总体拥有成本考虑——物资采购的基本出发点 降低采购成本往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。

1.2 建立坚实谈判基础——事实和数据信息 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。

1.3 战略合作关系——互赢 互赢理念在物资采购中也是不可或缺的因素。许多先进的企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。

1.4 权力制衡 企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力 地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。

2.控制采购成本的主要措施

2.1 集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度，对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。

2.2 扩大供应商选择范围 通过扩大 选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，讲中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。

2.3 优化采购流程和方式 在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。

事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。

2.4 原料/产品/服务的标准化 在产品服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。

3.企业物资采购流程控制

物资 采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要。

3.1 采购计划的制定 采购计划阶段是整个采购运作的第一步，至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作，需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任，并且要和确认订单等部门协作进行。

3.2 供应商的选择 采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说，供应商的多少，决定这供应商竞争力的激烈程度，参与的供应商越多，不仅采购项目在其性能、规划等方面有较多的选择余地，而且在供应价格上也将得到更大的优惠，在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。

3.3 强化供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想，也即使把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样，既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：①与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确定，能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。②供应商行为的绩效管理 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。

3.4 采购价格的确定 采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。一方面，在调查市场价格时充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，可以通过上互联网了解产品的网上报价，发邮件了解其他地区报价，还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价，着重了解和掌握商品的成本价，摸准不同销售商的利润构成，以隐患。另一方面，充分认识竞争决定价格这一规律，在市场调查的基础上，积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式，利用各投标单位急于中标的心理，在保证他们合理利润的前提下，促使价格下调到认可的空间。

3.5 严把入库验收关 物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据，是买卖交易中的重要环节，为达到控制目的，验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担，它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。

4.结论

所以，需要建立全过程成本的概念，来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效，从物资采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会，从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。