我国经济型酒店内部控制存在的问题及对策探讨

【摘 要】本文通过对我国经济型酒店内部控制方面存在问题的简要分析，对经济型酒店提高内部控制水平提出了相应的建议措施，并就其中的关键控制点重点进行了分析探讨，以期对我国经济型酒店的内部控制水平的提升有一些帮助。

【关键词】经济型酒店；内部控制；问题；对策

一、经济型酒店及内部控制的概念

我国经济型酒店是指以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉、服务标准、环境舒适、硬件上乘、性价比高的现代酒店业态。内部控制是指企业为了保证各项经济活动的有效进行，提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，防范规避财务与经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。

二、我国经济型酒店内部控制存在的问题

由于经济型酒店的业务比较单一，其核心业务是提供住宿，故以住宿业务为切入点就经济型酒店内部控制存在的问题进行简述。

2.1现金管理混乱。经济型酒店为了促销经常会有各种价格优惠，如与旅行社之间的协议价、门市价、计时消费、住店奖励等，结账方式也多种多样，如信用担保、挂账、现金支付、信用卡支付等。在客房定金，预收定金的稽核，换房的内部控制，小票发票的记录、保管、核对方面管理不到位，收银人员交接班的制度形式化等，以致收入不能及时、足额入账，超支、坐支的现象更是普遍。

2.2应收账款管理缺失。由于酒店销售人员的业绩考核标准往往是销售额和销售量，只要实现销售收入而不管后续的资金回收问题，再加上很多酒店不注重应收账款的管理，没有建立相应的应收账款回收预警机制和对策，致使很多长久拖欠的款项变成呆账坏账，严重影响了企业的短期还款能力和资金周转，对酒店的长远发展不利。

2.3成本费用管理不合理。经济型酒店在财务管理中主要考虑的是节约费用，降低成本，这本不错，但一味的强求反而会适得其反。有时候酒店的采购人员为了个人的私利或者完成酒店的成本费用指标，在采购的过程中以次充好，再加上后续的入库审核不到位，长此以往酒店的服务质量和声誉受到影响。

2.4舞弊现象严重。没有内部控制制度会导致一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞，以不同方式牟取私利，如在采购程序和采购过程中缺乏内部控制制度，从采购、申请到订货、验收、入库、出库以至货款结算由一人或两人完成，缺乏中间环节的牵制，就容易发生各种舞弊行为。

三、我国经济型酒店提高内控管理水平的建议

3.1不相容职务分离。主要有以下三个方面：(1)审批与执行的分离，如审批客房价格浮动区间临时性权利的职务不能负责直接收费；(2)业务执行与审核的分离，如负责管理客房用品仓库的人员不能负责盘点；(3)业务的执行与记录不能又同一个人担任等。

3.2建立授权审批制度。应该对经济型酒店一些基础性的操作权限加以定位，即以规章制度对服务人员的职权作明确的界定。在办理各项经济业务时，经办人员要在授权范围内行使职权和承担责任。而对于一些需要进行灵活处理的不在经办人员授权范围内的业务内容，或需要上级主管决定的特殊事情，如客人对客房质量不满要求降价或退房等，就要履行严格的审批程序。

3.3监测会计系统关键控制点

（1）加强现金管理。经济型酒店对现金流通要求较高，要求备足日常经营所需的现金，确定最佳的现金持有量，对所有的有关现金的环节作出制度性的规范，并进行实时监控，如库存现金每日盘点，按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并及时向财务总监报告付款情况等确保酒店正常经营。同时笔者建议将现金管理作为财会部门的一项重要职能纳入绩效考评体系，提高财会人员对现金管理的重视程度。

（2）加强应收账款的管理。实务中为了维持客户关系，保证长期合作，经常会有赊销的情况发生，这样就形成了应收账款。对应收账款的管理，每个酒店都会设有相应的管理规定，除此之外还要注意赊销的“度”，这有两方面的含义：首先要设定一个应收账款累计总额，该总额设定的前提是不影响酒店的正常经营，一旦超过这个总额警戒线，就要报上级主管审核；其次财务部门应该建立信用档案，重点关注那些信用较差的还款单位，为他们设定一定的忍耐区间，包括信用区间和时间区间，在忍耐区间内允许对方拖欠，超出区间范围则要采取一定的措施加紧催收。对应收账款的管理还应该重视内部审计的监督作用，定期检查有无异常应收账款现象，有无重大差错、、内部舞弊、故意不收回账款等情况，一旦查出不合理不合规之处，管理层及营销部门应及时研究建立符合本酒店的应收款防范机制，确保应收账款的回收。

（3）加强成本费用管理。成本费用的控制仅靠财务部来远远不够的，需要全体员工的参与。经营第一线的员工最了解酒店的基本情况，他们熟悉自己工作岗位的经营程序和服务规程，清楚经营过程中的点点滴滴，因此最有办法控制物料消耗，要调动他们的积极性，从源头控制成本费用。同时将成本费用的控制情况纳入绩效考评体系，并实施一定的奖惩措施，形成酒店“全员重视成本费用，全员控制成本费用”的良好格局。

（4）加强收入管理。收入管理的目标是要让收入最大化，而经济型酒店的收入来源主要是房费收入，包括团队收入和散客收入。可成立由经济型酒店各部门成员参与的收入管理团队，团队定期召开会议研究房价变化和销售策略的改变对销售部产生的影响，出租率会对客房部和大厅服务的工作产生的影响等，审查近期的出租率、客房收入、日平均房价和产出率统计，与预期相比较，找出差异的原因所在。密切监视散客需求，因为散客的需求有时候会极大的影响客房的出租率，若散客需求大，导致客房的出租率高于预期，则收入管理团队可以据此调整房价，反之则给予一定的折扣，以促进收入的最大化。

四、总结

本文所述主要针对经济型酒店内部控制方面的主要问题，并从内部控制的角度给出了相关的建议。但是内部控制是一个系统工程，制度的建立还远远不够，还要有切实有效的实行，只靠少部分的努力也远远不够，还要建立全员控制，只有全体员工建立起对酒店的责任感，才能使内部控制的作用发挥到最大。

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作者简介：朱静、陈艳，现在长安大学经济与管理学院。