零售业 虚实对决

置身这个迅速变迁的时代，是嬗变者的幸运，也是固执者的不幸。

如果说推进电子行业变迁的力量是科技的革新，那么促使零售业态发生改变的则是消费者购买习惯的改变。相比于前者，“习惯”似乎是更为感性而难以捉摸的力量。你也许会说，没有电子商务的兴起，哪会有网上购物的风靡？事实上，比起电子商务对线下销售额的分割，更可怕的是网络习惯在消费活动中的渗透，商品信息的搜集、比对、分享，不断从线下转移到线上。

于是我们看到，鼠标代替购物车，查看评论代替口口相传，产品导向越发倾向于品牌导向，一站式大型购物中心代替功能单一的百货商店，规模宏大的连锁埋葬了无数实力不济的门店，电商的狂飙突进使得大型传统零售商纷纷在互联网开辟新战场，而中小型零售商的生存机会则越来越渺茫。

零售的世界里永远不缺少价格战，只是参战的双方曾经是门店与门店，电商与电商——同一个阵营里的竞争者。随着8月15日京东商城与苏宁之间价格战的开始，传统零售商与电商终于打成一团，这意味着线下与线上的博弈，从早期的铺垫刺探，迎来了正面肉搏的时刻。

传统零售商占尽现金与门店优势，一众电商则没有一家尝到盈利的滋味，但这是代表新旧两个消费时代的力量冲突，谁有机会代表传统世界出战，只有苏宁、国美等巨头吗？这似乎比输赢的结果更重要。因为结果一定不会是谁被完全取代，线下的体验与线上的便捷，每个平台都会因不可替代的价值而存在，并找到他们共存的方式。于是在新旧对抗的当下，无论传统还是新兴，都需要为自己在零售业的未来里谋得一席之地。

零售业本就追求规模和速度，再搭上互联网快速变化的特质，使得消费时代的变迁比以往任何时候都更加迅速。此时最令传统巨头害怕的是，如果一味沿袭不断开新店、拓规模的老路，自己很可能膨胀为新消费时代下的“泰坦尼克”，直至发现冰山在前，却无法转身。

传统零售PK电商基因时代交替中的弯道超越

在“8·15价格战”中，虽然被称为“京东挑战‘苏美’”，但国美在其中的位置颇为尴尬。京东商城说：“苏宁是主要目标，国美不是对手。”苏宁电器在此之前放出狠话：“谁认为苏宁的主要对手是国美，就走人！”老对手不拿旧日大佬当对手，国美情何以堪。但是营销机会谁都不会放过，国美商城只好主动参战，宣布全部商品低于京东5%。这样一幅场景，折射出新旧时代更替中的得意与无奈。

脱胎于传统零售商的苏宁易购和国美商城，以及电子商务起家的京东商城，共同为我们勾勒出零售业格局演变的缩略图。十余年的时间里，一南一北两个名不见经传的零售企业如何实现两大家电连锁的扩张？一路焦灼的竞争中，国美凭什么领先，苏宁又如何完成对国美的反超？电子商务兴起后，线下的优势是否能延续到线上？

赛场上，超越对手只有两点：一是自己做对事，二是对手别犯错。在中国连锁经营协会的“2011年中国连锁百强”上，国美与苏宁同时以1100亿元销售额并列第二，但在2009年之前的数年里，国美始终领先于苏宁。在这场漫长的拉锯战里，他们都曾凭借对市场的敏锐感知和敢为人先的魄力为自己赢得转折的机遇。

以国美而言，在国营商店还认为“卖不动的商品才需要广告”时，黄光裕是第一个想到利用《北京晚报》中缝打“买电器，到国美”广告的人。1999年，国美在天津开设门店，开启了连锁之路，而同为消费电子零售商的百思买在2003年进入中国，2006年才通过收购五星电器开出实体店，奠定了本土企业的主导地位。2007年，国美先后收购永乐电器、大中电器，形成国美与苏宁的寡头局面。

2008年是国美的转折年，黄光裕以操纵股价罪被调查，曾为永乐电器创始人的陈晓接过了国美电器的帅印。“国美之争”就此开始。2010年，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪。自此，黄光裕开始了为期14年的囚徒生活。

对手的内乱，为苏宁创造了超越的机会。2009年，苏宁实现对国美的反超，成为“中国最大家电零售连锁品牌”。在这个过程中，当国美大规模扩张门店时，苏宁却耗费巨资、大规模建设物流中心和信息中心，投资3亿元进行信息化建设，还引入了IBM作为咨询公司来提升管理水平。

一对同行者，相互追赶，共同前进，也在新消费时代共同迎来了电商的挑战。2008年，京东商城涉足销售平板电视，并迅速扩充空调、冰洗等大家电产品线，成为3C网购平台。在“211限时达”、“售后100分”、“全国上门取件”、“先行赔付”等多项创新服务的带动下，京东商城在短短一年后单月销售额突破2亿元，而这也在一定程度上改变了国美、苏宁固有的服务方式，并将它们引入电商的世界。

即便是线下的巨头，转移到线上也要从零做起。京东商城2011年净销售额为309亿元人民币，2009年上线的苏宁易购是59亿，而国美商城则晚人一步，直到2011年才上线。在爆发式的增长期，超越往往只需几个月的努力，但当行业进入格局稳定的平静期，距离就需要更多时间去抹平，因此在传统与新兴尚处焦灼的时候，所有企业的表情都是虎视眈眈。

上有购物中心下有网上商城双重挤压下商场艰难转型

相比于苏宁、国美在线上线下的风生水起，众多百货公司则在线下迎来了大型购物中心、线上面对电子商务的双重挤压。2010年年底的一则电视广告中，偌大的商场里空无一人，只有电梯还在孤独地运转，“没人上街，不代表没人逛街”，这显然不只是广告的想像与夸张，线下零售的数据已经呈现下降的趋势。

中国连锁经营协会KPI数据库统计显示，截至2011年第三季度末，典型门店的来客数平均下降了2.5%，毛利率平均下降了0.5%。在高租金、高人力成本以及网购冲击的今天，传统零售业者正面临转型。

另一方面，相比于网购，商场有其不可替代的存在价值，消费者需要交往和体验，具有娱乐、餐饮、购物多功能的购物中心比功能单一的百货店更能满足上述需要，使得百货店的领先地位开始动摇，大型购物中心遍地开花，成为城市里潮流的地标。在北京、上海四处碰壁的太平洋百货，其母公司台湾远东控股集团正谋划在上海浦东选址建设购物中心，步步高、TESCO乐购等百货和卖场业者也都已试水购物中心。

另一方面，百货公司主营的服装、化妆品、饰品，恰好是C2C市场份额最大的品类，众多品牌也将店铺开到了B2C平台，当多个专业购物网站做得风生水起的时候，百货公司的网上商城在品类、价格方面没有优势，大部分国内百货公司网上商城的业绩不甚理想。

中友买乐网是中友百货的官方购物网站，但是这个网站主打的却是护肤、化妆、护体等商品，其他商品种类很少。点开牛仔区，只有一个品牌的5款牛仔裤，其中有一款还没有库存。同类的西单商场、城乡购物中心官方购物网站也是如此。显然不是哪个传统零售都有能力像苏宁那样从线下过渡到线上。

百货企业还没有找到推进电商业务更好的方式，但电子商务并不会为它们放慢脚步。中国电子商务研究中心的《2012年（上）中国网络零售市场数据监测报告》显示，上半年网络零售市场交易规模为5119亿元，同比增长46.6%，中国网购用户规模达2.14亿人。同时预计，到今年年底，用户规模将达到2.73亿人。占据中国网上零售80%以上市场份额的淘宝网，俨然是新的游戏规则制定者。

在C2C市场，曾经一度形成eBay易趣、淘宝“中外对峙”的格局，淘宝的成功狙击，被树立为“中国人更懂中国互联网”的商业榜样。2003年，淘宝创立，全球最大的在线交易网站eBay收购易趣，正式进入中国市场。2006年，eBay易趣的市场份额从最高时的90%下降到20%，淘宝则上升至72%。年底，被淘宝逼得步履维艰的eBay易趣宣布和TOM在线组成合资公司，eBay以一种体面的形式退出市场。

今天，淘宝网已经是全球最大的商圈，这恰恰填补了百货企业难以全国性跨地域经营的弱点。淘宝网创造的一个个销售奇迹，已经刻在电子商务的编年史上。奔驰Smart，整个亚太地区一年只能卖几百辆，2010年在淘宝网上进行团购，3小时24分钟就卖了205辆；世博英国馆的“种子”，两分钟卖出8000份；2011年11月11日，天猫订单数突破2000万单，支付宝交易额突破33.6亿；而淘宝网支付宝交易总额突破了52亿，这个数字超过购物天堂香港6天的零售总额。2012年，淘宝的目标是，为中国市场创造1万亿的交易量。

那么，百货企业只能沦为淘宝的试衣间吗？理想的结果是，门店是电子商务平台的基础，电子商务平台是门店的补充和支持；门店能提供诚信保障、物流保障，网上平台能扩大宣传提高客户到店率，扩大品牌影响力的覆盖范围，能为老客户提供随时随地的服务。

线上和线下竞争不可避免，但可以实现差异优势而不是左右互搏。

风入松的挥泪诀别必然的消失与存在

此消彼长是商业世界永恒不变的规则，踩不上变革节奏的企业总会第一个被时代抛弃。家电、3C、图书、服装，是电子商务平台最重要的品类，也是新旧两股力量交锋的主战场，其中，图书市场已经成为第一个由新兴平台取代传统渠道的行业。

在美国，亚马逊的崛起已经几乎毁灭了美国独立音乐零售商和小书店等行业，哪怕是较大的连锁书店，也无力与亚马逊正面抗衡。中国市场，这边是电商图书大战风起云涌，那边是风入松、光合作用等知名民营书店纷纷倒闭。2007～2011年间，倒闭关门的民营书店达一万多家。

为什么是从2007年开始？当年6月，“卓越网”更名为“卓越亚马逊”，伴随着更名的实施，卓越亚马逊主动出击，率先挑起了配送战，提出“全场免运费”。

2011年，亚马逊宣布将其中国的子公司“卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并启动短域名“”及新Logo，巧合的是，就在前一天，国内最大民营连锁书店——光合作用在北京的两家门店因拖欠货款遭到供应商哄抢，随后，“光合作用”被爆出资金链断裂，厦门总部办公室也被搬空。电商占据价格与服务优势，国营书店不为经营成本发愁，在此前提下，民营书店不能提供个性化的服务，消亡是一种必然。这是令人惋惜的消失，但又不得不面对另一种死法叫“不合时宜”。

即便如此，电商也远未到战无不胜的时刻，价格就是电子商务最核心的价值吗？综合与垂直，谁更具备竞争力？靠什么告别烧钱时代？许多问号等待着传统零售巨头与新晋电商领袖一起解答。于是在两者的对应关系中，我们看到沃尔玛与1号店的尝试。

早年沃尔玛在美国市场曾因不重视在线零售行业的潜力，把大量市场拱手让给了亚马逊等公司，在中国，沃尔玛选择借力“网上超市”1号店，弥补线上业务的薄弱，使其线上线下整合的中国战略日渐清晰。对于1号店来说，借力强势零售商，也有利于弥补供应链控制力的不足，扮演沃尔玛连锁超市业态在线上电商部分的补充角色。

尽管天猫、当当、京东的产品都已扩展至日用百货，但大多数电商的发展依赖于不断地融资，能否有背靠传统零售企业，从采购和资金链上获得支持的成功案例，沃尔玛与1号店的合作占尽先机，也被寄予厚望。